跨國培訓與開發(fā)

跨國培訓與開發(fā)第一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五一、培訓與開發(fā)的重要性

培育跨國公司經(jīng)理人員可以避免在管理高層中出現(xiàn)知識偏狹癥。跨國公司認為建立一個國際經(jīng)理人員的中央儲才庫是必要的，目的是保證有前途的經(jīng)理人員不會喪失調往國外崗位的機會。這種經(jīng)理人員培訓計劃通常是一系列以跨國活動為重點的培訓計劃相配套的。它傳播知識，促進交流并且有助于掌握新的管理方法，也增加了雇員對自己不熟悉的經(jīng)驗、價值觀和文化模式具有敏感性。獲得文化敏感性最持久的手段是在一個或更多的國外環(huán)境中持續(xù)工作和生活并取得實際經(jīng)驗。因此,培訓可能是對實際國外生活經(jīng)驗的一種替代。第二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五如何進行多樣化文化管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?

(1)費用問題組織目標的多樣化，對工人進行協(xié)調工作的費用將會上升。能夠處理好這個問題的公司將擁有成本優(yōu)勢。

(2)人力資源的獲得問題那些打算在未來雇用女工和少數(shù)民族的公司將有良好的聲譽。具備良好的多樣化文化管理能力的公司也將吸引最優(yōu)秀的人才。當勞動力供給減少且構成發(fā)生變化時，這種趨勢將更為重要。

(3)市場營銷問題在跨國組織里，外籍員工所具有的市場洞察力與文化敏感性能夠在許多重要方面得以體現(xiàn)，這也是國內進行市場營銷的一種優(yōu)勢。

第三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(4)創(chuàng)造力問題對事物看法的多樣性及對以往準則的服從程度的降低（表明趨向多樣化問題，這是現(xiàn)代管理方法的特征）應相應提高創(chuàng)造力水平。

(5)解決問題的能力決策和解決問題小組成員構成的不同，可以聽取更廣泛的意見，對問題進行更深入分析，從而做出更理想的決策。

(6)系統(tǒng)彈性問題多樣化多層次的文化管理模式應使系統(tǒng)減少確定性，降低標準化程度和具有動態(tài)性。這種動態(tài)性的增強可是對環(huán)境變化的反應更具靈活性。

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二、

培訓需求識別與培訓過程

確定培訓需求主要有兩種方法：任務分析和工作績效分析。

任務分析是對工作進行詳細的研究以確定必需的技能以便實施適當?shù)呐嘤栍媱?。任務分析通常用于確定從事新工作的雇員的培訓需求，這時的目的是為了保證良好的績效而進行必要的知識和技能開發(fā)。任務分析的重點包括：

(1)任務分析不僅要知道雇員在實際工作中什么，還要知道他們應該怎么做；(2)任務分析首先要將工作分解成職責和任務；(3)使用兩種以上的收集任務信息的方法來提高分析的有效性；(4)為使任務分析更有效，應從專門項目專家那里收集信息，專門項目專家包括熟悉該項工作的在職人員、經(jīng)理人員和雇員；(5)在對任務進行評價時，重點應放在能實現(xiàn)公司長遠目標和現(xiàn)實目標的任務上；

第五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五工作績效分析是對在崗雇員的工作績效做細致研究，以確定培訓是否能夠改進績效。工作績效分析需要檢查當前工作績效與要求的工作績效之間的差距，并確定是應當通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他方式來糾正。工作績效分析的核心是要區(qū)分不能做或不愿做的問題。首先，確定是否為不能做。如果是不能做，就要了解具體原因，包括：雇員不知道要做什么或不知道你的標準是什么；系統(tǒng)中的障礙；需要指導工作輔助設備；人員選拔失誤導致雇用不具備所需技能的人；或者培訓不夠。另一方面，也可能是不愿做的問題，這是指如果雇員想做的話他們可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改變獎勵制度，也可能要建立一種激勵制度

第六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五建立具體的、可量度的培訓目標是通過確定培訓需求應達到的最終目標。例如，在跨國公司普遍進行的跨文化的培訓教育中，培訓目標主要包括：(1)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,全面提高企業(yè)員工技能和素質。(2)提高派往國外的雇員或在其母國的各種文化背景的公司代表的跨文化技能。

(3)提高公司跨國活動的效率,尤其是涉及到跨文化控制系統(tǒng)、談判、決策、顧客關系,以及其他關系重大的管理程序方面的效率。(4)通過培養(yǎng)有關文化差異及其對行為影響的意識,提高員工與不同文化背景的人交際的能力,改善顧客與雇員之間的關系。(5)在開展海外業(yè)務時減少文化沖突,并為員工提供更多的跨文化的經(jīng)歷。(6)通過對員工行為,尤其在文化差異管理方面的培養(yǎng),來提高員工的工作效率.

第七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五任何培訓計劃都有由四個步驟構成，評估步驟的目的在于確定培訓需求；再確定經(jīng)過培訓就可排除的一項或多項需求，應當建立培訓目標。在確立培訓目標時要注意確定經(jīng)過培訓的雇員預期應達到的顯著的和可度量的工作績效。圖8-2培訓計劃過程評估這個人/或工作需要培訓什么

建立培訓目標目標應是明確的和可量度的培訓技術包括在崗位培訓（OJT）、有教學計劃的學習

評價對反應、學習成績、行為或成果進行測試培訓的四個基本步驟

第八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五三、培訓對象

培訓計劃可以分為以下各類。

(1)非技術工和半技術工的培訓計劃。這類培訓計劃一般包括對跨國公司新雇員的引導性培訓（包若安全培訓、上崗培訓、文化培訓等），并常常是基礎性的。通常在這個層次上的遠觀從東道國選配，尤其在勞動力資源比較豐富且價格低廉的發(fā)展中國家。在一些發(fā)展中國家,子公司可能要介入雇員最基本的掃盲培訓計劃。第九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(2)對從事各種各樣專業(yè)的技術工人的培訓計劃。這一類通常占跨國公司培訓預算中很大一塊,但是就參加者的人數(shù)來說，并不一定構成培訓業(yè)務量的最大部分。為半技術工和非技術工所開設的課程常常有更多人參加。

技術工人的培訓計劃通常是由設在特定地點的培訓班進行。例如,美國福特和日本馬自達公司都已從其設在墨西哥荷默西羅的合營企業(yè)派遣生產第一線工人,前往日本和設在歐洲的福特工廠接受培訓。為福特在比利時工廠安裝生產線的工程隊伍也在美國執(zhí)行同樣任務,并在此過程中培訓當?shù)毓こ碳夹g人員。此外還有一種很流行的形式是培養(yǎng)學徒(15-18歲的年輕人),正常的情況下要持續(xù)三至四年,這取決于職業(yè)和國家規(guī)定。

第十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五(3)為高級技術工人（如從事質量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術應用的工人）制訂的培訓計劃。這種課程大部分是內部的,因為它們與跨國公司的特定技術和方法相關。對這一類必須作出特殊安排。例如,美國百事可樂公司的國外子公司人員與外界人士共同制定了專門的業(yè)務培訓計劃,以滿足各國特許制瓶制造商或百事可樂公司國際業(yè)務管理者的特殊需要。這種開發(fā)與培訓計劃的另一個重要部分是"百事可樂國際公司選派計劃",內容是將非美國管理人員選派到美國百事可樂公司接受一個時期(將近三年)的特殊系統(tǒng)培訓,目的是向他們提供可以帶回東道國市場的經(jīng)驗與技能。到目前為止已有28個國家的管理人員參與了這項計劃。

第十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(4)經(jīng)理培訓計劃,包括如經(jīng)營管理、產業(yè)關系、電子數(shù)據(jù)處理、人事和稅務,以及會計和銷售等專業(yè)知識的培訓。對通信聯(lián)絡技巧有時也加以強調。為了培訓的目的常常把子公司的經(jīng)理人員指派到母公司。在中層經(jīng)理和技術人員這一級上,企業(yè)的培訓活動最緊張。這類人員常被派到母公司參加高級培訓課程,而且經(jīng)常接受反復培訓,包括屬于

“

連續(xù)培訓

”

過程中的旅行學習以便跟上新產品和新技術的最新發(fā)展?？鐕咎貏e注意高級經(jīng)理人員和技術人員的培訓計劃。這主要因為發(fā)展中國家經(jīng)理和專業(yè)人才的比較短缺，工業(yè)的迅速發(fā)展與工業(yè)基礎培訓設施長期不足常常是并存的?？鐕緦Ω呒壗?jīng)理和技術人員進行培訓，往往被視為一種“本土化”戰(zhàn)略的實施形式，能夠在東道國樹立良好的公司形象并獲得政府的好感。

第十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

四、

培訓模式與方法的選擇

（一）模塊培訓模式

模塊培訓模式通常也叫模塊組合培訓法或技能培訓模式，它是國際勞工組織在集中世界各國先進培訓方式的基礎上開發(fā)的一種培訓模式。模塊培訓模式的基本做法是,首先對一項職業(yè)進行詳細的分類,按其不同性質劃分為若干模塊,然后再對每個模塊按不同的操做功能分割成一些最小的學習單元,每個學習單元均列出操作技能要達到的目標、培訓使用的設備材料、培訓的考核標準、技能實施的步驟及相關知識的要求。這種模式的顯著特點是,不再把從具體到抽象而形成的學科作為課程設置的標準,而是遵循從抽象到上升的原則,依照實際工作中產生的實用工作模塊來設置課程。這種模式的基本結構可以歸納為以下幾種結構:第十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(1)課程的綜合結構。表現(xiàn)為多學科的綜合,知、做、思的綜合,知識、技能和能力的綜合。

(2)課程的組合結構。即模塊課程互相結合成為整個課程。模塊根據(jù)實際需要可增可減。教材不是一成不變的,能適應不同的企業(yè)和崗位,因而具有較強的適應性。

(3)課程的開放結構。即不但模塊課程的模塊可以更換,而且模塊的內容可以滾動修訂,可以不斷引人最新科技成果和先進經(jīng)驗,引入最佳技能,緊跟時代的發(fā)展步伐,因而具有先進性。

(4)教學的循環(huán)結構。即教學不是直線式的老三段,而是三個環(huán)節(jié)的循環(huán)、交叉進行。

(5)教師的專業(yè)結構。模式教育采用專業(yè)教師的策略,即對不同模塊選擇具有該項專長的人擔任教師。第十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

（二）

行為學習模式

行為學習模式認為

:(1)接受培訓的成年人總把自己看成是能夠控制自己的行動、并能承擔責任的成人,而不是不成熟的、依賴別人的初學者。(2)接受培訓的成年人比年輕人經(jīng)驗豐富。因為他們具備的與新的學習有關的經(jīng)驗更多,對學習活動的影響更大,所以在培訓方式上應充分考慮受訓者的經(jīng)驗,并加以利用以取得最佳的效果。(3)接受培訓的成年人與年輕人相比,經(jīng)驗與發(fā)展任務都不同,因此成人教育的最適合的組織原則首先應是循序漸進,其次才是開發(fā)合理的主題。(4)接受培訓的成年人比年輕人更急于將所學的知識應用于實踐中,因此成年人更需要從培訓中學到實際有用的東西。第十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

行為學習模式的最本質特征是:受訓者參與教育的全過程的每個步驟,并承擔起學習的基本責任。換句話說,這種方式的基本原則是:通過練習來學習。關于行為學習方式的更為正式的定義是一種強調方式的多樣性,鼓勵學員最大限度地參加的培訓方式,通常采取小組活動的方法,這種方式最適合成人教育,并已在學習中得到應用。練習的基本方式主要是小組收集資料,進行分析,最后匯報結果。行為學習方式對行為學習類型的教育和培訓而言,都是一種切實可行的戰(zhàn)略,一種行之有效的系統(tǒng)方法。

第十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五一般而言,行為學習模式有如下特點:

(1)因情況而異一一工作中進行的培訓目標是隨著工作情況和受訓人員的變化而變化的。

(2)注重經(jīng)驗一一著重培養(yǎng)學員利用學習過程中學到的經(jīng)驗或以往的經(jīng)驗收集資料的能力。

(3)雙管齊下一一強調實證和認識的兩種學習方法,將感覺與認識結合起來,并追求兩者的平衡。

(4)著重于解決問題

——主要是處理個人和組織發(fā)展變化中出現(xiàn)的問題,并在此過程中給受訓者提供解決問題、作出決定的鍛煉機會。

(5)系統(tǒng)性強一一它將人力資源培訓視作人力資源開發(fā)大系統(tǒng)中的一個分支系統(tǒng),是個人及職業(yè)生涯發(fā)展計劃的組成部分,是更廣義的組織發(fā)展的基本要素。這種系統(tǒng)也可應用于實際的培訓過程本身。

(6)突出個人一一盡管在學習過程中會采用小組方式,但也會考慮使每個人的培訓方案充分體現(xiàn)其需要、觀念和期望。第十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五（三）培訓開發(fā)的方法

1、新員工上崗引導(EmployeeOrientation)新員工上崗引導是指給新員工提供有關企業(yè)的基本背景情況，這種信息對員工做好本職工作是必需的。這些新信息包括公司的歷史、現(xiàn)狀等，工作崗位職責、操作程序等等。事實上，上崗引導是企業(yè)新員工社會化的一個組成部分。通過新員工上崗引導，有助于減少新員工上崗初期的緊張不安，以及可能受到的現(xiàn)實沖擊。

第十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五2、在職學習（OntheJobTraining）在職培訓是運用最普遍的開發(fā)方法之一。在職培訓指新雇員或沒有經(jīng)驗的雇員通過觀察并消防同時及管理人員執(zhí)行工作時的行為而進行的學習。在這方面比較重要的技術包括工作輪換、替補訓練、初級董事會以及行動學習。

第十九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五(1)工作輪換（JobRotation）通過工作輪換方法,接受培訓的人去各個部門學習以擴大他們對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解。受訓者(通常是新畢業(yè)的大學生)可在每個部門工作學習幾個月,這不僅有助于豐富他們的經(jīng)驗,也有助于他們找到自己所喜愛的工作。受訓者可以只是在每個部門做觀察員,但更常見的是實際介入所在部門的工作。工作輪換方法通過實際參與部門工作，避免了枯燥的對各個部門的介紹。同時通過觀察員工的表現(xiàn)，還能對受訓者進行測試,幫助確定他們的長處和弱點。第二十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(2)替補訓練替補訓練是指每一名管理人員都被指定為替補訓練者。除原有責任外，他們都要熟悉本部門的上級職責，一旦上級離任或其他需要，替補訓練者即可按預先準備，接替其工作，而上級有責任隊替補者日常工作進行輔導。這種方法有利于管理的連續(xù)性，并且訓練周密，管理人員在預定解體的工作環(huán)境和職位上工作，為其指明了一條明確的晉升路線。對留住有潛力的人員有較好的作用。但這種辦法可能不利于企業(yè)內部人才的公平競爭，容易造成派別意識和特權思想。同時某些上級唯恐被取而代之，不想替補者傳授最有價值的經(jīng)驗和知識。

第二十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五(3)初級董事會(JunioyBoard)初級董事會指通過請中級管理受訓者組成一個初級董事會，并讓他們對整個公司的政策提出建議,為他們提供分析公司問題經(jīng)驗的一種方法，給他們以分析高層次問題以及決策的經(jīng)驗。。與工作輪換不同(工作輪換的目的在于使受訓者熟悉每個部門的問題),初級董事會的目的在于為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析整個公司問題的經(jīng)驗。這種董事會的成員來自各個部門,他們就高層次管理問題,如組織結構、經(jīng)營管理人員的報酬以及部門之間的沖突等提出建議,將這些建議提交給正式的董事會。這種方法為中級管理受訓者提供處理全公司范圍問題的在職培訓和經(jīng)驗。

第二十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(4)行動學習(ActionLearning)行動學習是指讓受訓者將全部時間用于分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓技術。在管理人員開發(fā)方面,這個方法具有先導性和貢獻性,它用實際問題給受訓者以真實體驗,在一定程度上能開發(fā)其分析和解決問題,以及制定計劃的技能。而且,受訓者(與其他人在一個小組里一起工作)的確能夠找到解決重要問題的辦法。其主要的不足之處在于其放任受訓者去企業(yè)外從事項目工作,在某種意義上,本企業(yè)損失了一位稱職的管理人員的服務。

第二十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五3、離職培訓

(1)案例研究法(CaseStudyMethod)案例研究法往往由大專院校或專門的培訓機構進行，參加者離職一段時間進行。為參加開發(fā)計劃的學員提供有關一個企業(yè)問題的書面描述,然后,讓他自己去分析這個案例,診斷問題所在,再與其他受訓者一起討論時提出自己的研究結果和解決問題的一種方法。

案例研究法旨在通過一位訓練有素的討論會主持人巧妙的引導,讓受訓者真實地體驗確定和分析復雜問題的過程。通過在課堂里對案例進行討論,受訓者了解研究和解決復雜的組織問題通常有許多方法,也知道他們自己解決問題的方法往往受到自己的需求及價值觀的影響。

第二十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五(2)商業(yè)競賽(BusinessGames)商業(yè)競賽是幾組管理人員通過用計算機就模擬真實的公司經(jīng)營做出決策來互相競爭的一種開發(fā)方法。商業(yè)競賽也有其不足之處：一個問題是這種游戲的設計及實施費用可能很昂貴,尤其是實現(xiàn)計算機化的情況下。同時,這種游戲往往迫使決策者從一個既定的決策表中進行決策選擇；而在實際工作中,往往鼓勵管理人員開創(chuàng)新的、富有革新精神的多種替代方案。不過,總的看來,受訓者對這種設計周密的游戲幾乎總是持贊同態(tài)度,這確是一種良好的開發(fā)解決問題能力及領導能力的手段第二十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(3)角色扮演（RolePlays）角色扮演是是讓受訓者扮演分配給他們的角色，并給手續(xù)者提供有關的背景信息。在角色扮演前，向受訓者說明活動目的非常關鍵，使他們感到活動更有意義、更愿意去學習。第二，培訓者還需要說明角色扮演的方法，各角色的情況及活動的時間安排。角色扮演有一些不足之處。一次活動可能需用一個小時或更長時間才能完成,如果活動指導人員沒有準備一個有關參加者將學到什么東西的概括性說明的話,參加者只會認為是浪費時間。第二十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

(4)行為模仿(BehaviorModeling)行為模仿是一種培訓技術。在用這種技術進行培訓時,首先向受訓者展示良好的管理技術(用影片),然后,要求他們在模仿環(huán)境中扮演角色,然后由他們的主管給他們提供反饋和表揚。它包括:（1）向受訓者展示做某件事的正確方式(或“

示范”)；（2）讓每個人練習用這種正確方式做這件事；（3）提供有關他們實際表現(xiàn)的反饋。這種方法已被用于：培訓基層主管人員,使他們更好地處理常見的主管與雇員之間的關系問題；培訓中層管理人員,使他們更好地處理所在環(huán)境中的人際關系

。

行為模擬的基本程序可以概括如下:第二十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五

1、建立模型。首先,受訓者觀看展示典范人物有效處理問題的行為的電影或錄像。換言之就是向受訓者展示某一模擬而真實情景中的正確行為方式。

2、角包扮演。接下來是給受訓者分配角色,讓他們在一種模擬的情景中扮演該角色。

3、社會強化。培訓教師根據(jù)受訓者在角色扮演活動中的表現(xiàn),用表揚和建設性建議的方式給受訓者以行為強化。

4、培訓的轉化。最后,鼓勵受訓者在回到本職工作時應用學到的新技能。

第二十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期五4、企業(yè)內部開發(fā)中心(In-houseDevelopmentCenters)有些企業(yè)已建立了以企業(yè)為基地，讓有發(fā)展前途的管理人員去做實際練習以進一步開發(fā)管理技能的方法，稱為內部開發(fā)中心。

例如CBS管理學校,其建在紐約老Westbury鄉(xiāng)村俱樂部環(huán)境之中。它的基本目的是為年輕的經(jīng)理們提供進行決策的直接經(jīng)驗。為實現(xiàn)這個目的,其