人力資源診斷報告

人力資源診斷報告Z公司創(chuàng)辦八年以來，憑著對事業(yè)的執(zhí)著追求和對本行業(yè)的不斷領(lǐng)悟，通過對產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、工藝和品質(zhì)營造、營銷通道等提升產(chǎn)品的附加值，形成專業(yè)生產(chǎn)(包括OEM)、銷售中高檔家庭影院、音響配件系列產(chǎn)品一體化的企業(yè)，贏得了全國六大地區(qū)經(jīng)銷客戶的認(rèn)同和信賴。多年來的滾打和機會把握承載了這一產(chǎn)品上檔次。在穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷求取動力的基礎(chǔ)上，公司決策層更意識到，企業(yè)融會到大市場的行業(yè)競爭上，不僅僅是“資本累積和市場運營”的效果，更多的是有形與企業(yè)化的規(guī)范管理和行動綱領(lǐng)；尤其是管理資源方面的規(guī)劃理順和制度化建設(shè)，產(chǎn)品形象與內(nèi)涵研究和解決的問題。識；并以貼近企業(yè)、把握脈搏、合適傳導(dǎo)和驅(qū)動操作的專業(yè)服務(wù)來確認(rèn)咨詢項目，且通過企劃方資源基礎(chǔ)。CAE通過有效溝通與貴公司決策層達(dá)成：建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，以品質(zhì)管理核心作為運營控制，在不斷滿足客戶需求與服務(wù)中的戰(zhàn)略共識，作為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。因而，在現(xiàn)代企業(yè)、改的從理念到行動的預(yù)期效果。CAE經(jīng)過正式(與非正式)的多次溝通和了解(四個工作日)，有所側(cè)重地與二十多人次的談話(包括高層中層和基層人員對話)和實施現(xiàn)場查看以及相關(guān)資料的調(diào)閱，并憑“把脈必須貼近企業(yè)”的專業(yè)態(tài)度，對Z公司進行一次全面的基礎(chǔ)測評和企業(yè)全景(包括戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)術(shù)層面、基礎(chǔ)管理、系統(tǒng)運作)的調(diào)研(十個工作日)。在各種信息的歸納和過濾中，對Z公司現(xiàn)狀與存在問題的癥結(jié)，有了一定的頭緒和感悟后，在“調(diào)研分析報告綱要草案”的同時，再深入、透徹地進行研討和互動分析，最終定稿為公司的<<調(diào)研診斷分析報告>>，為下一階段的咨詢輔導(dǎo)和策劃案提供更切合實際的鋪墊支持，實行“對癥Z公司營銷部門員工30人，工作劃分為市場計劃、營銷服務(wù)、銷售門市、成品倉等部門。崗位包括:副總1人、主管5人、營銷員9人、營業(yè)員4人、文員3人、倉管員和司機等8人。生產(chǎn)和管理部門及輔助人員合計210人，工作劃分為技術(shù)、品管、總經(jīng)辦、物料、生產(chǎn)和人事等部門。崗位包括:總經(jīng)理1人、廠長2人，主管8人、技術(shù)研發(fā)人員6人、班組長7人、員工157人和輔助人員等29人。17:240=%。分析:按人力成本標(biāo)準(zhǔn)控制區(qū)間4%—6%考察，超出%；若把營銷部門和生產(chǎn)管理分開評估，則為11:210=%，在控制區(qū)間上軌線，屬于合理范圍內(nèi)。計時人員(直接生產(chǎn)計時人員除外)83人，占在冊人數(shù)比例為83:240=%以人力成本匡算指標(biāo)(15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是營銷部門人員占的比例；若按生產(chǎn)與管理部門計算(83-30):210=%，超出人力成本上軌線%，仍屬于合理范圍。男女員工比例:女工137:240=%，男工103:240=%；省內(nèi)戶口人數(shù)41人，省外戶口人數(shù)199分析一:女性與男性的比例接近6:4左右，應(yīng)在制度化建設(shè)和實操原則上加強有效的督導(dǎo)，主要是體現(xiàn)剛?cè)崞胶?即細(xì)致和靈活)。分析二:省外戶口人數(shù)與省內(nèi)戶口人數(shù)之比為1:5，應(yīng)充分考慮文化與習(xí)慣的差異和有所側(cè)重，主要是管理模式和食堂方面。 (2)基礎(chǔ)(文化)素質(zhì)分析大專以上(含本科3人)學(xué)歷15人，在冊人數(shù)比例為15:240=%。分析:按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為10%%=%(最低標(biāo)準(zhǔn))，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時有所側(cè)重。高中學(xué)歷(含中專)35人，占在冊人數(shù)比例為35:240=%分析:按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為:20%%=%(最低標(biāo)準(zhǔn))，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)或外聘時有所側(cè)重。初中學(xué)歷(含小學(xué))190人(考慮:人事檔案資料不實和自報因素)，占在冊人數(shù)比例為。分析:按行業(yè)和地域及公司實況，缺口為70%一%=%，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)考評和調(diào)整中取舍，結(jié)合外聘逐步提高基礎(chǔ)文化素質(zhì)?；A(chǔ)(文化)素質(zhì)分解如下圖示。220018016014012010080356014.58%40200小學(xué)初中高中、中專5%31.25%本科19079.17%服務(wù)3年以上人員35人，占在冊人數(shù)比例為35:240=%，其中服務(wù)5年以上為15:240=%，服務(wù)3-4年的為20:240=%。分析:結(jié)合公司實況，應(yīng)為有利因素，低于20%－30%區(qū)間，易于引入新思維和管理意識，降低陋習(xí)和緩解定勢；但從另一個角度說，說明貴公司的員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。服務(wù)1－2年人員55人，占在冊人數(shù)比例為55:240=%。分析:結(jié)合公司實況，低于30%－50%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、規(guī)范與習(xí)慣時段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。服務(wù)1年以內(nèi)人員150人，占在冊人數(shù)比例為150:240＝%。分析:由于生產(chǎn)在2003年引入OEM作業(yè)，新員工增加，其人力資源標(biāo)準(zhǔn)考察為:取前兩項各標(biāo)準(zhǔn)度，企業(yè)內(nèi)管理強化與訓(xùn)導(dǎo)更為迫切。服務(wù)年限分解如下圖示。5062.25%5522.92%208.33%604020008060402006.25%2003年總離職90人，分月平均::240＝%。2O03年總?cè)肼?1人，分月平均::240＝%。分析一：離職人數(shù)按月分?jǐn)偙壤诤侠韰^(qū)間3%－5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進出相差9人，說明人力補員計劃與平衡有待完善。特別注意的是管理人員流動接近半數(shù)，反映在管理層面很不穩(wěn)定，其重點工作應(yīng)首先研究和解決管理人員的安定問題。分析二：2003年內(nèi)生產(chǎn)與管理人數(shù)160人，到調(diào)研期間(2004年3月份計算)在冊人數(shù)210人，凈增加50人；即：50:160＝%，即接近1/3新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本和培訓(xùn)尤為重要。分析三：從評估表中考察，營銷部門+生產(chǎn)與管理部門，在引入OEM作業(yè)時，根據(jù)分析二，員工增加%，即50人，至調(diào)研期間，引伸出從整體規(guī)劃與統(tǒng)籌上，人力資源在增加勞動力時，有效管理是否同步跟進或是滯后已在過去資料了解中有所共識。及此，結(jié)合服務(wù)年限和靜態(tài)動態(tài)分析，反映出企業(yè)運營和現(xiàn)實在柔性與匹配上的欠缺。按營銷部門和生產(chǎn)與管理部門匡算:在冊人數(shù)240人，收回測評卷226份，作廢3份，有效答卷如下：分/人15218分/223人分/人公司營銷部門生產(chǎn)管理主管、廠長生產(chǎn)班組長等生產(chǎn)員工及輔助人員2206分/30人769分/10人739分/10人11504分/173人分/人分/人分/人分/人分析：按有效測評占在冊人數(shù)%考察，總平均為分/人。單列層面時:營銷部門分/人，生產(chǎn)管理主管、廠長分/人；而生產(chǎn)班組長和員工平均分/人，接近一般評價底線，應(yīng)為一般評價，與企業(yè)化規(guī)范要求的基礎(chǔ)素質(zhì)和企業(yè)文化理念的營造，在其企業(yè)核心承載和能量推動方面，應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備；尤其是職能管理執(zhí)行層面，力度更應(yīng)該加大。按作業(yè)層面實際平均得分人數(shù)考察，簡表如下:區(qū)區(qū)間人數(shù)占總?cè)藬?shù)百分比%%%%管理主管1531評價指引淘汰或強化培訓(xùn)再調(diào)整鼓勵加提升激勵應(yīng)重用評分區(qū)間64分以下65-79分80-89分90分以上合計班組長1811人數(shù)3門71評議差優(yōu)秀分析一:在有效測評卷223份中，評議為差的約占%，即1/4左右，這應(yīng)該引起決策層的充分重力度和實操督導(dǎo)。(這是企業(yè)的基本群體)分析二:評議為良好的占%，應(yīng)在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理方面重點鼓勵的人員，至于優(yōu)秀3人，其實際評價有待進行面談了解和確認(rèn)。分析三:在人力資源評價模型方面(見圖如下)，考察其腰鼓錐形分布為:底座偏大(占%)，中間營造(需要點線面且立體的團隊運作和展示)相距較遠(yuǎn)。生產(chǎn)員工部分:答卷175份，作廢2份，有效173份，劃分為第一層面分析。在要項問題排列中，員工層面縱橫向集體歸納考察，把產(chǎn)品質(zhì)量列為第一要項，CAE和專責(zé)小組認(rèn)為這是較合符實況分析一:企業(yè)在2003年12月通過ISO9000質(zhì)量體系國際認(rèn)證，從思想到行動上體現(xiàn)到有質(zhì)量意且“以客戶為本、質(zhì)量第一”的質(zhì)量方針和經(jīng)營理念也已經(jīng)為員工所認(rèn)同，這是值得充分肯定一方面，生產(chǎn)系統(tǒng)與現(xiàn)場管理，實際上也存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理問題，包括品質(zhì)措分析二:其他要項問題排列依次為:B.管理意識，C.生產(chǎn)訂單，D.職能責(zé)任、工作效率、員工福和有效比例。分析四:這是值得有關(guān)部門和決策層思考的，原因在哪里本質(zhì)問題是什么找到了根本，才有把脈營銷部門、生產(chǎn)管理主管、班組長答卷51份，作廢1份，有效50份，劃分第二層面分析。分析一:在第二層面要項問題排列中，比較員工層面的區(qū)別較大，更側(cè)重軟性規(guī)范管理的內(nèi)容，到怎，獲得互動效果。分析一:在綜合16個要項問題中，屬于兩大資源改善系統(tǒng)策劃案直接涉及的分別為:管理意識、職能責(zé)任、制度建設(shè)、企業(yè)文化、員工福利、部門協(xié)作、人才考評、專業(yè)培訓(xùn)、人際溝通、關(guān)系處理和激勵機制等12項。要研討及培訓(xùn)內(nèi)容編寫的指引。分析三:余下4個要項問題是企業(yè)運營系統(tǒng)流程優(yōu)化與生產(chǎn)管理所涉及的方面，在專責(zé)小組輔導(dǎo)承接和策劃案中，將預(yù)留相匹配的接口。尤其是排前列的要項問題產(chǎn)品質(zhì)量，在ISO質(zhì)量認(rèn)證通過不到4個月時間，員工的迫切性更強些。題剖析 現(xiàn)有34221調(diào)研項目企業(yè)戰(zhàn)略決策思考10項行業(yè)與企業(yè)經(jīng)營特征10項決策管理和資訊10項企業(yè)策略與規(guī)劃10項企業(yè)決策提案10項統(tǒng)計數(shù)5354423345序號12345序序號序號統(tǒng)計比例：現(xiàn)有24%些許42%欠缺34%122117序調(diào)研項目號1企業(yè)管理策劃10項2企業(yè)中高層管理方式10項3社會責(zé)任和企業(yè)角色10項4企業(yè)和個人責(zé)任10項5信息資源運用10項些許46%統(tǒng)些許46%調(diào)研項目1上傳下達(dá)方式10項2管理者現(xiàn)場意識10項3信息資料使用10項4計劃管理與實操10項5人事工作基本功能10項些許42%綜合比例：現(xiàn)有些許42%調(diào)研項目1決策管理層統(tǒng)御10項2系統(tǒng)運作及組織架構(gòu)10項3信息化管理狀況10項4動態(tài)管理運用10項5企業(yè)策劃與施行10項綜合比例：現(xiàn)有28%些許40%現(xiàn)有22233現(xiàn)有43232現(xiàn)有23234統(tǒng)計數(shù)54554統(tǒng)計數(shù)45435統(tǒng)計數(shù)65333343232244322543公司決策觀念和意識上存在一些誤區(qū)，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計中，戰(zhàn)略核心項目和戰(zhàn)術(shù)層面項目現(xiàn)有僅24%、些許40%以上、欠缺都在30%以上。思維決定意識，意識指揮行動。停留于決策者思維的構(gòu)想，在考慮時機的把握外(這是時間資源和柔性系統(tǒng)的項目)，往往造成行動上的遲緩。反映在企業(yè)運營中，從決策到策略，策劃至操作四個層(次)面，遞進未能明朗和有效聯(lián)動(正所謂步步為營、穩(wěn)步推進欠缺)。在系統(tǒng)指揮上，在提供全面調(diào)研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有28%、些許40%、欠缺32%，更多的為決策者個人責(zé)任承擔(dān)和管理，形成實際上的下屬依賴上級，整體抵御風(fēng)險能力不足。縱使在策略上，有許多前瞻性的構(gòu)想，但如何系統(tǒng)地、有步驟地、最大程度地進行決策論證或著手策劃籌備，未能有效調(diào)動團隊思維。 (3)企業(yè)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)力不足在提供系統(tǒng)運作調(diào)研的統(tǒng)計中，現(xiàn)有28%、些許40%、欠缺32%，據(jù)CAE調(diào)研，公司在去年已逐步理順營銷通道和整合客戶資源，但以客戶為中心的服務(wù)意識未能有效地融貫于企業(yè)運營系在營銷部門和生產(chǎn)管理之間，其計劃預(yù)估與生產(chǎn)能力支持，未能有效達(dá)成區(qū)間平衡和調(diào)節(jié)作亂生產(chǎn)計信息反饋方面，未有實際的管理程序和指引，對如何進行收集、整理和提煉，難以達(dá)到信息的支持和價值研判效果。在企業(yè)決策實施未確切情況下，難有一攬子計劃，形成實際上部門協(xié)作與主動性不強，有信2003年12月通過的ISO質(zhì)量認(rèn)證，雖然在決策層思維上，強調(diào)有效性且與實際相結(jié)合原則，但預(yù)期效果卻不盡人意，形成實際上的“半桶水狀態(tài)”。其部門職能與職位責(zé)任未能作出清晰指 (4)管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱共濟，無疑是推動企業(yè)發(fā)展的助動力。但隨著企業(yè)化進程和規(guī)范，已逐步成為牽制企業(yè)提升的內(nèi)耗。威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)，未有實際的舉措。企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達(dá)更多停留在口頭同職責(zé)的行政管理和待遇方式模糊。職能責(zé)任與崗位描述欠缺，這在測評卷的要項問題排列中已有實際反映，因而出現(xiàn)責(zé)任不清，重復(fù)交叉管理，造成有形和無形損耗。人力資源管理意識薄弱，有效鼓勵、合適引導(dǎo)、事前明確、事中反饋和考核結(jié)果等方式，未與企業(yè)化管理相配套。由于職位指引和崗位描述不清，造成部門溝通與責(zé)任追究動力不足，形成實際上由決策者的個人魄力和經(jīng)驗及現(xiàn)場感覺指揮，未有效調(diào)動管理層的積極性。團隊和某些部門職員未感到有太大壓力，時有造成實際跟進與處理問題停留于表象和滋生某。由于能動管理未有程序化和溝通展示不夠，其管理會議制度未形成，造成工作透明度和承接由于未有目標(biāo)管理意識和時效考核制，時有出現(xiàn)工作效率、部門協(xié)作、生產(chǎn)訂單、過程檢驗產(chǎn)品設(shè)計等諸多需要面對和解決的問題。現(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調(diào)整和進一步完善，如計時人員的基本底薪、崗位工資、伙食助等。由于其管理溝通及決策的習(xí)慣性，滋生許多依賴和惰性，體現(xiàn)為作業(yè)被動，權(quán)責(zé)不清，難以體現(xiàn)主動性和潛能發(fā)揮。是隨機應(yīng)變，未能有效形成工作議題和實施動作。企業(yè)經(jīng)營理念基本定格于認(rèn)證體系和相關(guān)廣告冊中，在信念、理念、理想等概念上出現(xiàn)混淆業(yè)宗旨、目標(biāo)、精神、理念等的提煉未有清晰的劃分，也有性化管理并與精神物質(zhì)相輔相成的作用，仍然是初始階段。未能營造生機勃勃的文化氛圍。員工整體士氣和情緒不穩(wěn)，縱使現(xiàn)場掛有許多橫幅標(biāo)語，其形式多于內(nèi)容，表面多于實質(zhì)， (1)合適傳導(dǎo)上述歸納和分析的問題，從主觀和客觀及不同角度與層次上都反映了貴公司在兩大資源管理存在整合、理順的問題，很有必要尋找和建立適應(yīng)且配套的管理制度和規(guī)程，并通過專責(zé)人是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)，制度是產(chǎn)生績效的根源，而績效又是保障制度得而實施的關(guān)鍵，它進一步調(diào)動人的積極性，促進制度化建設(shè)的進一步完善，這樣循環(huán)漸進(應(yīng)與企業(yè)運營系統(tǒng)優(yōu)化組合配套)，讓企業(yè)逐步進入受控的良性運行狀態(tài)，人是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)，制度是產(chǎn)生績效的根源，而績效又是保障制度得而實施的關(guān)鍵，它進一步調(diào)動人的積極性，促進制度化建設(shè)的進一步完善，這樣循環(huán)漸進(應(yīng)與企業(yè)運營系統(tǒng)優(yōu)化組合配套)，讓企業(yè)逐步進入受控的良性運行狀態(tài)，獲得人力資源管理和企業(yè)文化理念與實調(diào)研與診斷報告提供初步輔導(dǎo)計劃進行咨詢研討和方案策劃提交人力資源改善策劃案企業(yè)發(fā)展前瞻人力資源配置進程培訓(xùn)輔導(dǎo)與實施組織架構(gòu)完善績效考評設(shè)計企業(yè)目標(biāo)績管理成提交文化資源改善策劃案企業(yè)文化營造制度建設(shè)改良管理意識創(chuàng)新基礎(chǔ)素質(zhì)訓(xùn)練人際溝通協(xié)調(diào)效果檢驗與深化提高經(jīng)營決策制理念體現(xiàn)保善核心小組承接輔導(dǎo)與培訓(xùn)，達(dá)成驅(qū)動操作與逐步改善現(xiàn)狀的預(yù)期效果。適合于貴公司的輔導(dǎo)流程：操的穩(wěn)定提升。 (2)驅(qū)動操作建議迅速建立一個專責(zé)核心小組，可由公司決策層和相關(guān)部門主管等組成，并負(fù)責(zé)策劃各項具體計劃和組織實施各項制度及規(guī)劃演練，直至組織架構(gòu)調(diào)整到位及其對應(yīng)部門正常運作為止。相關(guān)工作要項和內(nèi)容如下:令企業(yè)經(jīng)營核心理念的延伸和豐富。令企業(yè)文化氣氛的營造。令組織架構(gòu)的完善設(shè)計和指引。令部門職能和崗位描述的設(shè)計、說明。令人力資源內(nèi)部提升與招聘流程。令人事檔案的規(guī)范和管理。令公司人事權(quán)限與審批程式的設(shè)計