SaaS產(chǎn)品定價（四）：定價即定位-如何在競爭中占優(yōu)

SaaS產(chǎn)品定價（四）：定價即定位——如何在競爭中占優(yōu)？定價已經(jīng)反映了定位、定價也決定了公司及產(chǎn)品的定位；只有以長期利潤為目的的定價策略，才是理性的；我們需要在折扣管理環(huán)節(jié)，注意內(nèi)控流程和激勵方向。如何在競爭中占優(yōu)？一起來看看本文吧~定價系列共有4篇，合計1.6萬字，今天終于迎來尾章。一、價格位雖然在《定價致勝》一書中，“價格位”這個概念只被一帶而過，卻給我留下深刻印象。以某領(lǐng)域的產(chǎn)品為例，我們會發(fā)現(xiàn)各家不同廠商，其實是有“價格位”的分布的（人·年費用）：具體價格會重合，但價格位的差異卻很明顯。當我們畫出這張圖時，能由此得出很多結(jié)論：低端產(chǎn)品的價格很難突破中端產(chǎn)品的價格上限，中端產(chǎn)品亦很難突破高端價格上限高端產(chǎn)品的價格上限非常高，即便是這個“2380”都還遠遠不夠，還有很多高端客戶需要更深的服務和更高級的產(chǎn)品能力，因此有更大的毛利及利潤空間《定價致勝》一書還揭示了一些非常重要的價格定位的邏輯：定價權(quán)是判斷一家公司優(yōu)劣的黃金標尺——沃倫·巴菲特購買哪個價格位的產(chǎn)品，反映了客戶的身份，高端價格是品質(zhì)指標。ToB軟件亦是如此，大企業(yè)會由于價格太低擔憂產(chǎn)品的質(zhì)量（所以提醒大家要注意價格版本里的“旗艦版”該如何定價）一家企業(yè)在確定了價格定位后，再想轉(zhuǎn)型的機會是有限的。價格定位的選擇，影響企業(yè)的商業(yè)模式、品牌定位、產(chǎn)品是高端、中端、還是低端？也決定了我們的產(chǎn)品將服務哪些客戶、如何做市場營銷及銷售？如何占領(lǐng)高端定位？首先，要有較高的產(chǎn)品價值，在早期可能是把短期的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期的品牌優(yōu)勢。隨后，持續(xù)的創(chuàng)新是可持續(xù)的高端定價的基石。高端品牌會在營銷上不斷投入資金，因為只有被認知到的價值才有意義。高端品牌要盡量避免打折促銷，否則會“掉價”。在市場上，高端與低端的品牌比例是怎樣的？采取高端定價策略取得成功的企業(yè)數(shù)量更多，而且高端定價策略的企業(yè)成功的可能性也更大。這是由于——在大部分市場中都只有1~2家“低價格-高銷量”公司的空間；而大多數(shù)市場都可以支持數(shù)量眾多的高端定價公司。前者的優(yōu)勢來自兼?zhèn)洚a(chǎn)品價值和成本控制；后者只要把產(chǎn)品價值做到位，市場就會買賬。這個重要結(jié)論來自該書作者赫爾曼·西蒙對“雷諾&阿哈姆德”研究數(shù)據(jù)的總結(jié)。該研究分析了2.5萬家美國上市公司在1996~2010年的數(shù)據(jù)。我想想中國的SaaS企業(yè)，算上產(chǎn)研的成本大多很高，所以通過低價占領(lǐng)市場的策略，即便早期能很快收割一批客戶，后面年份也難以為繼。低價和免費似乎是平臺大廠的專利，但最近企微對ISV（SaaS廠商）收費的消息說明地主家里也要打糧食了。說了這么多，舉個訂閱類產(chǎn)品的實際例子：國內(nèi)知識付費領(lǐng)域的龍頭是“得到App”，由于先發(fā)-品牌-聚合平臺的優(yōu)勢，坐擁50萬中國最有學習意愿的高端粉絲。但準備IPO前的2019年主營收入（6.3億）、扣非利潤（即公司主營業(yè)務帶來的利潤）雙雙下降。當年我看到這個消息還是非常吃驚的，這和我們眼中“龍頭”印象相差甚遠。原因當然很多，我個人認為其中一個關(guān)鍵就是——以為市場很大、實際定價太低。舉例來說，我特別喜歡的萬維鋼老師的精英日課，318節(jié)課一季，才賣299元。雖然看到總學習人數(shù)11萬，這個單課能帶來3400萬的收入。但每集10分鐘左右，兩、三千多字，只賣9毛4！我是得到App的忠粉，而且還是個時間自由的人，但一年無論如何在得到上也花不到500元——真沒那么多時間和感興趣的事情。我認為“得到App”的價格與定位就很不匹配。做廣大低端是喜馬拉雅的事兒，得到App做了高端產(chǎn)品卻定了個低端的價格。很多SaaS企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期也是如此：認為市場很大，競爭又很激烈，我先用低價多占領(lǐng)一些再說…殊不知——定價即定位：定價已經(jīng)反映了定位、定價也決定了公司及產(chǎn)品的定位更沒想到的是——價格低下去，將來想漲上來就更難了我們這個“得到”精英日課的例子就是如此：第1期就是299元/人，第2期、第3期、第4期價格也沒漲上來，都是299元。第1期訂閱為19萬人，第4期雖然減少到11萬，但這11萬都和我一樣是鐵粉啊——我每節(jié)課邊聽邊劃重點，大約1/4的內(nèi)容我是要轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的朋友一起聽的。實際上我的心里完全能接受每節(jié)課2~5元的價格。如果得到App在剛進入業(yè)務成熟期就將“長期利潤”作為公司更高目標，而非虛幻的DAU，公司經(jīng)營會比今天好很多倍，IPO也早就成功了。（在中國，IPO是品牌影響力暴增的機會。二、定價與長期估值由于經(jīng)常與SaaS創(chuàng)始團隊交流，我看到很多SaaS公司的價格及折扣管理比較隨意。這可能源于咱們的企業(yè)管理者對價格與利潤的關(guān)系沒有深刻認知。今天我就幫大家算一下利潤及公司估值與價格/折扣率之間的關(guān)系。首先，我們算算折扣對利潤貢獻（=營收-服務成本-獲客成本）的影響：可以看到，若折扣加深10%，利潤貢獻從2000降低到1150，降幅為43%。為何會有這么大變化？這是因為獲得這個客戶的市場費用、銷售固定底薪，以及服務這個客戶的成本，其實都是固定的（即上表中藍色部分）。唯一有變化的只有提成支出。如果折扣加深30%，利潤貢獻干脆變成負數(shù)。那么新獲得一個訂單不但不能負擔公司其它部門（產(chǎn)研、行政等）的費用，還要在獲客及服務環(huán)節(jié)倒貼錢。把“折扣”作為一個因子。我們一起來看看其對公司長期估值有何影響：打個比方，如果公司官網(wǎng)標準人·年價格為1200元，2021年折扣后實際成交平均價格為1000元。如果2022年折扣管理不善，平均成交價再降低10%，公司長期價值要將從124億跌到92億，減少26%，即成交價降低幅度的2.6倍！如果降低20%，公司長期價值將降低一半！是的，折扣加深x%，公司價值將降低其2.6倍！通過這兩個計算說明，定價及折扣管理直接影響公司的利潤和長期估值，而且是成倍影響?？墒牵鱾€公司的CEO和高管團隊花了多少時間在定價上？會不會連1%都沒有？所謂管理，就是將更多資源（包括人、財和管理者自己的時間）放在更重要的事上。我看大部分企業(yè)的定價不夠有效，根本原因是花的時間不夠。那么，請大家先想想下面這個問題——三、定價的目的是什么？企業(yè)的經(jīng)營是為了什么？是為了在給客戶創(chuàng)造價值的同時，獲得適合的利潤。有句話說——不掙錢的公司是不道德的。即便SaaS公司前5年、甚至前7年都不盈利，但未來總歸是要盈利的。否則，投資人為何要投錢？員工創(chuàng)造的價值如何體現(xiàn)？所以，在討論定價策略前，我們需要明確優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營和定價策略的目的是：增加公司長期價值、在當前或未來實現(xiàn)更多利潤。只有以長期利潤為目的的定價策略，才是理性的。有創(chuàng)業(yè)者問了：能不能在早期先以低價定位進入市場、成熟期再調(diào)高價格進入高端市場呢？貌似這是我們中國人聰明、靈活的做法。其實是很難實現(xiàn)的。如上圖，在我定義的SaaS創(chuàng)業(yè)5個階段中，創(chuàng)意、驗證階段是打磨產(chǎn)品、也是摸索定價的過程。請各位了解——產(chǎn)品定位與定價是相互作用的關(guān)系。價格定位高低一旦確定，就已經(jīng)決定了如何選擇客戶、打磨產(chǎn)品和打造公司的組織。如果到了營銷階段還需要改變產(chǎn)品及價格定位，需要從創(chuàng)意階段從頭開始。如果已經(jīng)在擴張階段，這樣改造產(chǎn)品和組織幾乎都是不可能的；那還不如找個新團隊重啟。已經(jīng)定位低端產(chǎn)品的團隊，如果要想重新定位到高端，需要重新設(shè)計戰(zhàn)略、組織和產(chǎn)品、市場、服務策略。這里說的定價是定“目錄價”或稱“原價”。在定位實際落地的過程中，需要根據(jù)PMF（產(chǎn)品市場匹配）的進展調(diào)整折扣率。下面，咱們再聊聊折扣管理。四、折扣管理實踐在SaaS公司中，價格定對之后，還有一個實際落地的問題，那就是折扣管理。我們需要在折扣管理環(huán)節(jié)，注意內(nèi)控流程和激勵方向。我們對比一下這組模擬案例：A公司：銷售提成10%，只與回款金額（即業(yè)績）掛鉤；B公司：基礎(chǔ)銷售提成仍是10%；同時增加了一個條款：基線折扣率為80%，每高5個點，提成增加1%；折扣率每減少5個點，提成減少1%.可以想象，在其它條件相同的情況下，B公司的折扣管理效率會比A公司要高，效果也會更好。我在文章和視頻課中反復說：一個好的機制勝過一萬遍日常管理。這個例子也是這個道理——天天批評銷售代表折扣放得太低，不如制定一個政策讓大家更主動地管理好折扣。當然，高管們也需要根據(jù)團隊成員的成熟度和理解力程度，定下復雜度合適的折扣管理策略。一個“好機制”如果令大家根本看不懂，也不會有效。五、競爭中的定價SaaS產(chǎn)品的門檻不高，所以很多領(lǐng)域里的競爭都很激烈。據(jù)我觀察，積累到足夠長時間，一般要5年以上，產(chǎn)品的差異才能逐漸拉開。那么，在競爭環(huán)境中應該如何定價呢？直接說結(jié)論：1、每家企業(yè)都可以迅速執(zhí)行對價格和折扣率的調(diào)整，一旦競爭格局中的一方降低價格，另一方大概率會跟上。因此，誰也不能通過降低價格來建立一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在中國SaaS市場上，通常一方降價后，所有對手都會跟進，以保持價格位的相對不變，最終市場份額變化不大。2、發(fā)送避免惡性競爭的信號。在歐美成熟商業(yè)的市場上，發(fā)送信號本身并不違法，只要這個信號同時發(fā)給市場中所有的客戶、競品和投資者。這個信號可以是下一年提價的聲明；也可以是宣告如果對手降價，己方也會報復性降價的可能性。3、在產(chǎn)品差異化定位上發(fā)力，不斷鞏固和提升企業(yè)獨有優(yōu)勢（包括產(chǎn)品、營銷、服務和整個組織能力）。用創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品及服務差異化，替代同質(zhì)化惡性競爭。這里分享一個我在商學院學到的案例：“美的、格蘭仕聯(lián)手消滅低價微波爐”。2012年4月，中國微波爐產(chǎn)業(yè)兩大寡頭之一的美的宣布：在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐，在家電連鎖系統(tǒng)停止銷售599元以下的產(chǎn)品。而另一個寡頭、曾經(jīng)的“微波爐價格殺手”格蘭仕，竟然沒有“趁火打劫”。相反的，格蘭仕也表示不再向家電賣場投放三五百元的低端微波爐產(chǎn)品。兩家老對手一起走向高端市場。首先這樣公開的宣稱漲價+競爭對手跟進，而非私下約定，是不違背我國《反壟斷法》的。其次，這次漲價（/停售低端產(chǎn)品）的大背景是多年原材料漲價后，美的與格蘭仕雖然占據(jù)全球微波爐市場70%、中國90%的市場份額卻都在虧本銷售；另一個背景是——兩家占有如此大的市場份額卻沒有定價權(quán)，高端市場還是牢牢掌握在外資品牌手中。大家看看，這狀況是否與中國SaaS企業(yè)今天的情況非常類似?——賠本賺吆喝：有的SaaS產(chǎn)品銷售價格及LTV，連CAC（市場及銷售部門的獲客成本）都覆蓋不了、遑論行政及研發(fā)成本。外資產(chǎn)品吃肉，本土產(chǎn)品搶湯：低價格帶來低收入、低估值，產(chǎn)研本身起點就低，產(chǎn)品本身競爭力就不足；急于進入第二曲線：由于價格太低，市場顯得太小，又去做更多產(chǎn)品，研發(fā)投入更不聚焦、產(chǎn)品力更加跟不上……這是個惡性循環(huán)。創(chuàng)新不足：同質(zhì)化競爭嚴重，最后陷入價格競爭；即便研發(fā)資金充足，也沒有足夠重視創(chuàng)新。（詳見我另一篇《中國SaaS的唯一出路》）我們看看案例的后續(xù)情況。格蘭仕在這次事件后，仍然堅持產(chǎn)品研發(fā)上的高投入比（高達銷售額的5~8%），實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新；還在2019年被著名學者、《創(chuàng)新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森寫入哈佛商學院的經(jīng)典案例。據(jù)2020年主流電商數(shù)據(jù)，2020年美的與格蘭仕在國內(nèi)微波爐市場的份額仍保持在87%以上……