2023年阜陽師范大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(含答案)

2023A〔有答案〕一、選擇題1、某電器公司打算實(shí)行收購方式進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層次或類型的角度看，該戰(zhàn)略屬于〔 〕。ABC．職能層戰(zhàn)略D．技術(shù)運(yùn)作層戰(zhàn)略2、當(dāng)態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不全都時(shí)，我們稱之為〔 〕。A．態(tài)度紊亂B．認(rèn)知失調(diào)C．知覺混亂D．暈輪效應(yīng)3、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)力的因素？〔 〕A．構(gòu)造因素 B．人力資源因素C．技術(shù)因素 D．文化因素4、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告籌劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，以下何種組織構(gòu)造能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？〔 〕A．直線式B．職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制5、一家公司董事會通過決議，打算在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成根底建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，〔 〕技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源安排。A．甘特圖B．負(fù)荷圖C．PERT網(wǎng)絡(luò)分析D．線性規(guī)劃6、錢德勒是最早對戰(zhàn)略和構(gòu)造的關(guān)系進(jìn)展?fàn)幷摰闹卫韺W(xué)家，他爭論的結(jié)論是〔 〕。A．構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略B．戰(zhàn)略跟隨構(gòu)造C．戰(zhàn)略與構(gòu)造無關(guān)D．不同組織的戰(zhàn)略與其構(gòu)造的關(guān)系各不一樣，需要權(quán)變理解7、以下哪一種組織構(gòu)造違反了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？〔 〕A．直線職能制 B．直線職能輔以參謀職能制C．事業(yè)部制 D．矩陣制8、歸因常常存在各種偏差。當(dāng)治理者高估內(nèi)部因素對員工行為的影響而低估外部因素對員工行為的影響時(shí)，治理〔 〕。A．表現(xiàn)出自我效勞偏見 B．犯了根本歸因錯(cuò)誤C．曲解了員工的把握點(diǎn) D．犯了假設(shè)相像性的錯(cuò)誤9、在治理方格〔managerialgrid〕理論中，任務(wù)型治理是指如下哪種情形？〔 〕A．對人和工作兩個(gè)維度都格外關(guān)注B．更關(guān)注人C．對人和工作兩個(gè)維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作10、競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的〔 〕。A．戰(zhàn)略 B．構(gòu)造 C．文化 D．核心力氣二、名詞解釋11、人際關(guān)系角色12、非程序化決策13、強(qiáng)文化14、制造力〔Creativity〕與創(chuàng)〔Innovation〕15、治理者與領(lǐng)導(dǎo)者16、工作特地化與部門化1718、跨職能團(tuán)隊(duì)三、簡答題19、列舉高效團(tuán)隊(duì)所具備的特征。20、把握過程的三大步驟是什么？請具體解釋。21、現(xiàn)在，有一些爭論者聲稱簡化工作任務(wù)的努力實(shí)際上給公司和員工帶來了負(fù)面的結(jié)果。你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？22、在為員工制造具有包涵性和安全的工作環(huán)境時(shí)，治理者面臨什么挑戰(zhàn)？23、描述全面質(zhì)量治理。24、請定義六種重要的員工行為。四、辨析題25、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一治理的原則照舊適用于今日的全部組織。你認(rèn)為對嗎？27、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織躲避法律糾紛問題。五、案例題28、肖云為自己的飯店感到驕傲。這家名為銀柳的飯店，有著抱負(fù)的店址，高品位的裝修，充分的客源，效益格外好，當(dāng)他在一年前剛接手這家店時(shí)，他曾擔(dān)憂可能會招不到合格員工。但后來他同四周某大學(xué)的學(xué)生助學(xué)中心簽了一些合同，雇用了一批效勞生，這批效勞生的效勞讓客人感到滿足，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。在最開頭，當(dāng)肖云找到李亞時(shí)，他感到很幸運(yùn)。李亞是一名高中輟學(xué)生，他有一些洗碗10元，但李亞似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但他干活兒的速度實(shí)在太慢了。肖云原先認(rèn)為李亞干什么事都慢條斯理，但在觀看了李亞在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法轉(zhuǎn)變了。李亞愛和廚師們談天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撒下的盤子中剩余的甜點(diǎn)，而且一旦效勞生走近他，他就用水澆灑他們。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門后兩小時(shí)，為明天開業(yè)的一切預(yù)備工作都就緒后，照舊有那么多的碗盤堆在那兒，李亞仍在那兒刷、沖和嘮叨。肖云開頭考慮，李亞的亂糟糟可能有其緣由：李亞是按工作小時(shí)計(jì)酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不期望總是看到一個(gè)亂成一團(tuán)的廚房，因此他決定和李亞談一談。肖云認(rèn)為李亞需要一個(gè)目標(biāo)。肖云計(jì)算了一下，李亞在一個(gè)有合理效率的晚上可掙70元。然后他約見了李亞并提出了一個(gè)建議。首先，他問李亞，在最終一名客人離開后最快什么時(shí)候能完畢他的工作。李亞答復(fù)說需要大約75分鐘時(shí)間。當(dāng)肖云見到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時(shí)間完畢時(shí)，李亞的心情變得感動起來。當(dāng)肖云許諾每天晚上干完活兒就付給李亞70元，而不管他什么時(shí)候完畢工作時(shí)，李亞簡直有點(diǎn)不敢信任。2點(diǎn)，但他需要他所能掙到的每一塊錢。到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊的黑板，上面寫著“李亞的目標(biāo)記錄”。在頭一個(gè)周末，肖云在上面寫上了“75分鐘”。肖云提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有覺察李亞工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對李亞說：“讓他們試試提高1個(gè)小時(shí)”。一個(gè)月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙李亞”也變成了“完善主義者李亞”。他的地方總是整理得干干凈凈，當(dāng)某位效勞生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時(shí)，他常常正在那兒等著活兒，而且他把假設(shè)有人從他洗過的碗盤上覺察污跡看作是他個(gè)人的恥辱。效勞生們也沒有再埋怨李亞向他們澆水了，他們同李亞打趣說他變成了一個(gè)勤快的人了。他們也留意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助李亞刷自己的紀(jì)錄。當(dāng)李亞第一次在午夜1242分就干完1個(gè)小時(shí)。利用鼓舞理論相關(guān)學(xué)問爭論此案例。六、論述題29、請論述組織目標(biāo)的作用及為了確立目標(biāo)所需完成的任務(wù)。參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】公司層戰(zhàn)略打算了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或期望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的根底之上。題中，“電器公司打算進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。2、【答案】B【解析】認(rèn)知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不全都。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為，任何形式的不全都都會令人感到不舒適，因此個(gè)體會努力削減這種不全都或不舒適。換句話說，個(gè)體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。3、【答案】C【解析】創(chuàng)是指產(chǎn)生制造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、效勞或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)力的因素包括：①構(gòu)造因素。如有機(jī)式構(gòu)造對創(chuàng)有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的構(gòu)造為源于工作和非工作的制造供給明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會更具有制造性。②文化因素，包括：承受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部把握少；承受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突；留意結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反響。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和進(jìn)展的高度重視；給員工供給高工作保障；鼓舞員工成為制造性的人員。4、【答案】C【解析】矩陣制組織構(gòu)造是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的根底上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織構(gòu)造加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，抑制了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個(gè)專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。5、【答案】B【解析】AB兩項(xiàng)，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定工程的活動挨次與持續(xù)時(shí)間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個(gè)部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使治理者對生產(chǎn)力氣進(jìn)展打算和把握；C項(xiàng)，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定打算以及對打算予以評價(jià)的技術(shù)；D項(xiàng)，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源安排，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖。6、【答案】A【解析】美國著名學(xué)者錢德勒最早對戰(zhàn)略構(gòu)造關(guān)系做了爭論。在爭論美國企業(yè)組織構(gòu)造和經(jīng)營戰(zhàn)略的演化過程時(shí)覺察，公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織構(gòu)造的變化即企業(yè)組織構(gòu)造是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出了構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略的命題，又稱“錢德勒命題”。7、【答案】D【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接報(bào)告工作。D項(xiàng)，矩陣制構(gòu)造中，員工既要向所屬職能部門經(jīng)理報(bào)告，又要向所在工程小組的經(jīng)理報(bào)告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織構(gòu)造實(shí)際上是創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。8、【答案】B【解析】A項(xiàng)，自我效勞偏見表現(xiàn)為個(gè)人把成功歸于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項(xiàng)，根本歸因錯(cuò)誤表現(xiàn)為對別人的行為做出推斷時(shí)，低估外界因素影響和高估內(nèi)部因素影響的趨勢；D項(xiàng)，假設(shè)相像性表現(xiàn)為信任別人像自己一樣。9、【答案】D【解析】治理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”〔方格的縱坐標(biāo)〕和“關(guān)心生產(chǎn)”〔方格的橫坐標(biāo)〕，并利用從1〔低〕到9〔高〕的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但爭論者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型治理〔1，1〕，即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型治理〔9，1〕，即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型治理〔5，5〕，即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型治理〔1，9〕，即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊(duì)型治理〔9，9〕，即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。10、【答案】D【解析】競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心力氣。核心力氣可以是一種組織力氣，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。二、名詞解釋11、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人〔下級和組織外的人〕的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個(gè)人際關(guān)系角色包括名義首領(lǐng)、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在治理實(shí)踐中，治理者要常常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請來賓等，這時(shí)扮演著名義首領(lǐng)的角色。②治理者要領(lǐng)導(dǎo)和鼓舞員工實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對組織的生存和進(jìn)展負(fù)有重大責(zé)任，此時(shí)治理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③治理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門和個(gè)人，營造融洽的人際關(guān)系和工作氣氛，在外部要與利益相關(guān)者和社會各界常常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。12、答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、構(gòu)造不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是常常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確牢靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的閱歷也缺乏。這種決策在很大程度上依靠于決策者的學(xué)問、閱歷、洞察力和規(guī)律思維力氣。13、答：強(qiáng)文化是指在組織或企業(yè)中猛烈堅(jiān)持并廣泛共享根本價(jià)值觀念的文化。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流淌程度以及文化起源的猛烈程度。雇員對組織的根本價(jià)值觀的承受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化比弱文化對員工的影響更大，在很多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個(gè)文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的共性以及組織成員的工作方式。強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強(qiáng)文化的組織也在利用聘請的作用力和社會化的行為來實(shí)現(xiàn)對雇員的承諾?！?〕

強(qiáng)文化與組織績效是嚴(yán)密關(guān)聯(lián)的，可以預(yù)防任何績效下降的可能。其缺點(diǎn)在于，可能會阻礙員工進(jìn)展的嘗試，特別是在快速變革階段。〔3〕

強(qiáng)文化對治理者治理方式的啟發(fā)是：當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對治理者的行為即他們打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和把握的方式產(chǎn)生更大的影響。14、答：制造力〔creativity〕是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的力氣。一個(gè)有制造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者穎的問題解決方案。創(chuàng)〔innovation〕指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為的有用的產(chǎn)品、過程或程序的力氣。當(dāng)治理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具制造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)。15、答：領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的主管人員，他們擔(dān)負(fù)著治理者和領(lǐng)導(dǎo)者雙重角色?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)和效勞兩方面的職責(zé)：①引導(dǎo)職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)各項(xiàng)活動的開展和協(xié)調(diào)；②效勞職責(zé)是指領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為各項(xiàng)活動的開展供給條件和幫助?？梢?，引導(dǎo)職責(zé)和效勞職責(zé)是相輔相成的，并且，效勞職責(zé)發(fā)揮得越好，引導(dǎo)職責(zé)就越能有效地實(shí)現(xiàn)。對于作為組織主管人員的領(lǐng)導(dǎo)者來說，權(quán)力和權(quán)威是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的有效工具，領(lǐng)導(dǎo)者需要用自己所擁有的權(quán)力和權(quán)威進(jìn)展把握和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。16、答：〔1〕工作特地化工作特地化是指把工作活動劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)，個(gè)體員工“特地”從事一項(xiàng)活動中的某一局部而不是整項(xiàng)活動以提高工作產(chǎn)出。工作特地化高效地利用了員工所擁有的各項(xiàng)技能，有助于使員工變得更加高效。工作特地化在剛開頭被引入時(shí)，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經(jīng)濟(jì)性〔厭倦、疲乏、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率〕會超過原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，工作特地化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。部門化在打算工作任務(wù)由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而顧客部門化強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生樂觀的作用。其次種趨勢是跨職能團(tuán)隊(duì)。即由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作任務(wù)變得日益簡潔并需要各種技能才能完成時(shí)，越來越多的組織會承受跨職能團(tuán)隊(duì)的方式。172080年月提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在模型中涉及的五種力氣包括：的競爭對手入侵、替代品的威逼、買方議價(jià)力氣、賣方議價(jià)力氣以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。五力模型認(rèn)為，這五種競爭作用力綜合起來打算了某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獵取超出資本本錢的平均投資收益率的力氣，打算了產(chǎn)業(yè)的盈利力氣，并且還認(rèn)為企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響，影響所在產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，從根本上改善或減弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而轉(zhuǎn)變本產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)章。18、答：跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)成員聚攏到一起以解決那些對他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問題。抱負(fù)狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消逝，團(tuán)隊(duì)將聚焦于為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。三、簡答題19、答：不是全部的團(tuán)隊(duì)都是有效的，團(tuán)隊(duì)并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)高效。高效團(tuán)隊(duì)的特征如下：清楚的目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)對于需要達(dá)成的目標(biāo)有一個(gè)清楚的認(rèn)知，團(tuán)隊(duì)中的成員致力于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，了解他們應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及他們將如何共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。相關(guān)的技能。高效團(tuán)隊(duì)是由有才能的個(gè)體組成，這些個(gè)體能夠供給必要的技術(shù)技能和人際交往技能，共同努力做好工作并幫助期望目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互的信任。高效團(tuán)隊(duì)成員格外信任彼此的力氣、性格和誠信。但是，信任是相當(dāng)脆弱的，維持這種信任需要治理者的慎重。全都的承諾。全都的承諾使團(tuán)隊(duì)成員具有這樣的特性，成員致力于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并樂于投入大量的精力來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。良好的溝通。無論是言語信息還是非言語信息，成員之間都能以一種簡潔理解的方式彼此傳遞。另外，反響有助于為團(tuán)隊(duì)成員供給指導(dǎo)并訂正誤會。談判的力氣。高效團(tuán)隊(duì)需要不斷對由誰來完成什么任務(wù)進(jìn)展調(diào)整。這種靈敏性要求團(tuán)隊(duì)成員具備談判技能。由于團(tuán)隊(duì)里的問題和關(guān)系會常常發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以成員需要能夠正視和調(diào)解分歧。適宜的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠鼓舞一個(gè)團(tuán)隊(duì)與其共進(jìn)退內(nèi)部和外部的支持。從內(nèi)部角度說，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)擁有一套健全的根底構(gòu)造，這就意味著恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套清楚合理的考核系統(tǒng)以全面衡量員工的績效水平、一項(xiàng)鼓舞打算以認(rèn)可和嘉獎團(tuán)隊(duì)活動，以及一套供給支持的人力資源系統(tǒng)。從外部角度說，治理者應(yīng)當(dāng)為團(tuán)隊(duì)完成工作供給必備資源。20、答：〔1〕把握的定義把握過程是一個(gè)測量實(shí)際績效、比較實(shí)際績效和標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)行治理行動來訂正偏差和調(diào)整不合理標(biāo)準(zhǔn)的三步過程?！?〕三步過程①a．測量方法個(gè)人觀看、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)和書面報(bào)告是治理者用來測量和報(bào)告實(shí)際績效的四種方法。b．測量內(nèi)容有些把握標(biāo)準(zhǔn)在治理情境中是通用的，如員工滿足度、流淌率以及缺勤率。大局部工作活動都能加以量化，但是治理者在必要的時(shí)候需要承受一些主觀標(biāo)準(zhǔn)。②比較實(shí)際績效和標(biāo)準(zhǔn)雖然全部的行動中都會消滅一些績效偏差，但確定一個(gè)可承受的偏差范圍至關(guān)重要。過高或過低的偏差可能都需要得到。③實(shí)行治理行動治理者可以在三種可能的行動方案中進(jìn)展選擇：什么都不做、訂正實(shí)際績效或修改標(biāo)準(zhǔn)。訂正實(shí)際績效第一，直接訂正行動：為了馬上訂正問題以使績效回到正確軌道上所實(shí)行的行動。其次，徹底訂正行動：首先考察績效偏差產(chǎn)生的緣由和機(jī)制，然后訂正產(chǎn)生偏差的根源。修改標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致偏差的緣由也有可能是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)——一個(gè)過低或者過高的目標(biāo)。在這種情形下，需要對標(biāo)準(zhǔn)而非實(shí)際績效實(shí)施訂正行動。第一，假照實(shí)際績效持續(xù)超過目標(biāo)，那么治理者應(yīng)當(dāng)看一看設(shè)定的目標(biāo)是否太過簡潔，需要提高標(biāo)準(zhǔn)。其次，治理者必需對降低標(biāo)準(zhǔn)慎重行事。當(dāng)績效沒有到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不要輕易地質(zhì)疑目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)你確信標(biāo)準(zhǔn)是符合實(shí)際的、公正的和可承受的，那么告知員工你期望他們在今后的工作中加以改善，然后實(shí)行必要的訂正行動來幫助他們改進(jìn)。21、答：我同意這種觀點(diǎn)。過于簡化的工作會導(dǎo)致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至?xí)o組織帶來昂揚(yáng)的本錢。具體分析如下：簡化工作任務(wù)，反映了員工擔(dān)當(dāng)比較少的工作職責(zé)。而員工的職責(zé)與職權(quán)是相聯(lián)系的。假設(shè)員工沒有被授予職權(quán)來完成某項(xiàng)〔些〕工作，那么他對該工作就不擔(dān)當(dāng)責(zé)任和職責(zé)。擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)少，就意味著員工擁有的職權(quán)較少。在現(xiàn)代社會，員工的學(xué)問水平越來越高，具有權(quán)力的需要。而工作任務(wù)簡化，員工的職權(quán)削減，不能滿足員工權(quán)力的需要，會給員工帶來負(fù)面影響，并可能降低員工的工作樂觀性，影響公司績效?，F(xiàn)代社會，員工的生活水平、學(xué)問水平越來越高，他們工作不只是為了滿足根本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)，追求工作的價(jià)值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有確定的挑戰(zhàn)性。簡化工作任務(wù)使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會降低員工的工作樂觀性。簡化工作任務(wù)，員工實(shí)際上擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁肯鳒p，工作的特地化程度就會相對上升，特地化可能帶來非經(jīng)濟(jì)性——枯燥、疲乏、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴(yán)峻的負(fù)面影響。〔4〕簡化工作任務(wù)，每個(gè)員工擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)削減了，但是組織的工作必需要有人擔(dān)當(dāng)，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源本錢。同時(shí)人員增多會增加員工治理的難度，影響組織治理的靈敏性，增加治理本錢。22、答：盡管員工多樣性會為組織帶來確定的好處，但是治理者照舊面臨著為多元化的員工制造具有包涵性和安全的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)，具體包括：個(gè)人偏向偏向是指對特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點(diǎn)。個(gè)人偏向通常導(dǎo)致人們對人或事有先入為主的觀點(diǎn)，這種先入為主的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致全部不正確的推斷和態(tài)度。個(gè)人偏向?qū)θ藗儗Υ蛻?yīng)對多樣性的方式的影響主要表達(dá)在：①偏見。個(gè)人偏向的結(jié)果之一可能是對一個(gè)人或一群人的偏見，即預(yù)先持有的觀念、看法或推斷。②刻板印象。偏見的主要緣由是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來推斷這個(gè)人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是錯(cuò)誤的。③卑視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導(dǎo)致某人以不公正的方式對待特定群體的成員。卑視的類型主要有：卑視政策或行為、性騷擾、愚弄和污辱、排斥和粗魯。有意或無意的卑視都可能對員工造成嚴(yán)峻的負(fù)面影響，治理者需要強(qiáng)有力地開展工作以消退不公正的卑視。玻璃天花板效應(yīng)玻璃天花板效應(yīng)是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級治理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動，“玻璃”的意思則是指那些障礙物并不是馬上可以看出來的。不管人們認(rèn)為何種緣由造成了極少的女性在治理層任職的狀況，治理者需要努力讓每位員工都獲得在可以發(fā)揮技術(shù)和力氣的崗位上工作的時(shí)機(jī)，以及允許他們在職業(yè)道路上盡可能取得所想要到達(dá)的成就的時(shí)機(jī)。23、答：全面質(zhì)量治理是一種治理哲學(xué)，是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進(jìn)展市場爭論、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和效勞，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的有效體系。它專注于持續(xù)改進(jìn)以及對顧客的需求和期望作出應(yīng)對。全面質(zhì)量治理的根本觀點(diǎn)①親熱關(guān)注顧客。顧客包括購置該組織產(chǎn)品或效勞的外部顧客，以及組織內(nèi)彼此接觸和效勞的內(nèi)部顧客。②關(guān)注持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量治理是一種承諾，即永不滿足?！案裢夂谩辈⒉皇亲銐蚝?。質(zhì)量始終可以被改進(jìn)。③強(qiáng)調(diào)程序。質(zhì)量治理強(qiáng)調(diào)工作程序，從而使產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量獲得持續(xù)改進(jìn)。④改進(jìn)組織所從事的每一件事情的質(zhì)量。這涉及組織供給的最終產(chǎn)品，組織如何處理產(chǎn)品配送，組織如何快速地對埋怨作出應(yīng)對，接聽時(shí)有多么禮貌，等等。⑤準(zhǔn)確的測算。質(zhì)量治理運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)來測量組織運(yùn)行中的每一個(gè)關(guān)鍵變量。獲得的測量結(jié)果用來與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比較，以找出問題所在，對它們追根溯源，并且消退導(dǎo)致這些問題的根源。⑥員工授權(quán)。質(zhì)量治理要求員工全身心投入到改進(jìn)程序中。在質(zhì)量治理打算中，團(tuán)隊(duì)作為授權(quán)載體獲得廣泛使用，以覺察和解決問題。全面質(zhì)量治理的特點(diǎn)①治理的內(nèi)容是全面的，即不僅要管好產(chǎn)品質(zhì)量，還要管好產(chǎn)品質(zhì)量賴以形成的工作質(zhì)量；②治理的范圍是全面的，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、關(guān)心生產(chǎn)、供給效勞、銷售直至使用的全過程，均需把好質(zhì)量治理關(guān)；③治理的人員是全面的，企業(yè)的全體人員都是質(zhì)量治理的參與者，因而全面質(zhì)量治理是一種全員的質(zhì)量治理方法；④治理的方法是全面的，全面質(zhì)量治理并沒有固定不變的治理方法，而是依據(jù)不同的狀況靈敏地承受不同的治理技術(shù)和方法，包括科學(xué)的組織工作、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用、現(xiàn)代化科技手段和技術(shù)改造措施等。24、答：六種重要的員工行為有：員工生產(chǎn)率、缺勤、離職、組織公民行為、工作滿足度、工作場所不當(dāng)行為。〔1〕

員工生產(chǎn)率，是一種測量效率和效果的績效工具。治理者想要知道什么因素會影響員工工作的效果和效率?！?〕3〕

缺勤，指的是沒有消滅在工作崗位上工作。假設(shè)員工沒有在崗位上，工作離職指的是自愿或非自愿地退出某個(gè)組織。由于離職會帶來聘請、甄選和培訓(xùn)本錢的提高以及工作的中斷，因此離職是一個(gè)大問題。4〕

組織公民行為，是一種并不屬于員工正式工作要求但可以促進(jìn)組織有效運(yùn)行的自愿行為。5〕

工作滿足度，指的是員工對自己工作所持有的總體態(tài)度。盡管工作滿足度是一種態(tài)度，而不是一種行為，但它也是很多治理者關(guān)注的一種結(jié)果，由于感到滿足的員工更有可能表現(xiàn)出高出勤率和高績效水平，并且更有可能始終留在該組織中。工作場所不當(dāng)行為，指的是員工有意實(shí)行的可能會對組織或其成員造成損害的行為。工作場所不當(dāng)行為通常以四種形式消滅在組織中：特別行為、攻擊性行為、反社會行為以及暴力行為。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的沖突或生疏上的不全都而造成的彼此抵觸、爭吵或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺到心情，再到行為的心理演化過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織治理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)明顯并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持確定的活力和制造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突把握在確定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避開和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)及其進(jìn)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：14條治理原則之一。依據(jù)這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級人員只能承受一個(gè)上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動全都。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運(yùn)轉(zhuǎn)問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級不能同時(shí)承受兩個(gè)上級的指令。假設(shè)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會消滅混亂。在任何狀況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。27、答：我不同意這一觀點(diǎn)。人力資源部門關(guān)注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避開消滅由于人事問題導(dǎo)致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一局部。正式的人力資源治理過程中，人力資源規(guī)劃、聘請、甄選可確保組織識別和選聘有力氣且與組織職位相適應(yīng)的員工；上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)可以使得員工的技能和學(xué)問不斷得到更，以適應(yīng)組織的不斷進(jìn)展；績效考核、薪酬福利、職業(yè)進(jìn)展設(shè)置則保證組織能長期保有高績效水平的員工。同時(shí)，正式的人力資源治理過程能夠保證員工的權(quán)利受到法律的保障，促進(jìn)公正，敬重所有員工的權(quán)利。擁有正式的人力資源過程有助于降低離職率、削減法律糾紛以及提升組織績效。其可能的害處是會在某種程度上增加用于人力資源治理的費(fèi)用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來確定的負(fù)面影響，但這些都是可以把握和適當(dāng)協(xié)調(diào)的，不能因此而無視其樂觀作用。五、案例題28、答：李亞的行為轉(zhuǎn)變可以用期望理論來說明?！?〕期望理論指出了個(gè)人目標(biāo)如何影響其努力行動，以及個(gè)人對行動的選擇取決于他對這個(gè)行動可以實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)的可能性的估量。這一鼓舞理論要求經(jīng)理人員實(shí)行確定的鼓舞措施時(shí)，既要考慮不同個(gè)體的不同需要，又要實(shí)行相應(yīng)的能增加員工信念的措施。這樣，才能到達(dá)所需的鼓舞效果?！?〕

在剛開頭時(shí)，李亞是按小時(shí)計(jì)酬的，所以他只能以拖延時(shí)間來掙取更多的工資。這樣時(shí)間越長，李亞可以拿到的工資就越多。因此，李亞工作的樂觀性并沒有被調(diào)動起來。當(dāng)肖云找李亞談話后，肖云實(shí)行的方法是依據(jù)李亞的需要，對李亞提出期望值，以此來轉(zhuǎn)變工作方式，并產(chǎn)生了努力、績效、吸引力三者之間的聯(lián)系。①李亞知道通過自己的努力可以到達(dá)這個(gè)更高的績效。也就是說，只要李亞稍加努力工作，轉(zhuǎn)變以前的壞毛病，那么他就可以實(shí)現(xiàn)“75分鐘”的目標(biāo)。②“75分鐘”的個(gè)人績效會帶來肖云的獎賞。只要李亞完成洗盤工作，不管工作多70元錢的工資，因此李亞的工作動機(jī)被極大地調(diào)動起來。③“70元錢的工資”對于李亞的吸引力是強(qiáng)大的。這樣一來李亞可以拿到高工資，二來李亞可以早點(diǎn)下班。因此，肖云的嘉獎滿足了李亞的個(gè)人目標(biāo)，以此來鼓舞李亞更努力地工作，不斷刷自己的目標(biāo)記錄。在這一案例中，還需留意的是肖云作為一個(gè)治理者，在運(yùn)用期望理論鼓舞李亞努力工作70元的工資，早點(diǎn)下班。并且肖云也樂觀主動地給李亞指出了被期望的行為，因此使肖云所供給的獎賞與李亞的需要保持了高度的全都，因此他的工作樂觀性格外高?！?〕每個(gè)人的期望利益是不同的，一項(xiàng)任務(wù)，對一個(gè)人有吸引力，對另一個(gè)人就不愿定有吸引力。所以肖云在應(yīng)用期望理論的模式時(shí)，針對不同的對象，來調(diào)整勞動定額與酬勞的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，以便做到更好地調(diào)動職工的樂觀性，而不能對全部的員工都實(shí)行同樣的方式，弱化期望的效應(yīng)。且在鼓舞過程中，肖云還要適當(dāng)把握期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，簡潔產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會削減鼓舞力氣；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適