注冊會計師CAP-戰(zhàn)略知識點

--第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（5-10分）計劃性、全局性和長期性。（終點和途徑）應(yīng)變性、競爭性和風險性。（只強調(diào)方式方法）公司使命：①公司目的。企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨。闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營哲學。公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。公司戰(zhàn)略的層次（掌握）（一）總體戰(zhàn)略（資源）（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭）（三）職能戰(zhàn)略（效率）戰(zhàn)略管理過程（了解）（一）戰(zhàn)略分析。（二）戰(zhàn)略選擇1）制訂戰(zhàn)略選擇方案2）評估戰(zhàn)略備選方案。適宜性、可接受性、可行性3）選擇戰(zhàn)略。4）戰(zhàn)略政策和計劃。（三）戰(zhàn)略實施（自身執(zhí)行力，與外界無關(guān)）（1）有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治。（4）組織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。（5）協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。戰(zhàn)略變革管理（精準掌握）（一）漸進性變革與革命性變革：1）連續(xù)階段2）漸進階段3）不斷改變階段4）全面階段。（二）戰(zhàn)略變革的動因1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化（培訓）。5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購后引起的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類:1.技術(shù)。2.產(chǎn)品和服務(wù)。市場3.結(jié)構(gòu)和體系。組織4.人員（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇:1.提前性；2.反應(yīng)性；3.危機性（倒閉和破產(chǎn)）（五）變革模式：協(xié)調(diào)(主動,漸變)計劃(主動,革命)接受(被動,漸變)迫使（被動,革命）（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的任務(wù):1.調(diào)整企業(yè)理念。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙。原因：1)生理。2）環(huán)境。工作方式。3）心理。①迷失方向。②無安全感。③無力。障礙：1)文化。結(jié)構(gòu)慣性。2）私人。①習慣；②收入影響；③未知的恐懼；④選擇性的信息處理?？朔兏镒枇Φ牟呗裕?）節(jié)奏。2）管理方式。3）范圍。2014主觀題第二章戰(zhàn)略分析（18分）2.1外部環(huán)境因素2.1.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（熟悉）2013主觀題（一）政治和法律環(huán)境Political（不可測性直接性不可逆轉(zhuǎn)性）（二）經(jīng)濟環(huán)境:1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)2.經(jīng)濟發(fā)展水平3.經(jīng)濟體制4.宏觀經(jīng)濟政策5.經(jīng)濟狀況6.其他2.1.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）產(chǎn)品生命周期（掌握）導入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品特征不成熟差異化標準化差別小銷量小，增長慢銷售群擴大穩(wěn)定，基本飽和下降競爭企業(yè)數(shù)量少競爭加劇挑釁性的價格競爭有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場利潤凈利潤較低凈利潤最高利潤率都下降，空間適中產(chǎn)品的價格、毛利都很低資金來源（從風投到債務(wù)），經(jīng)營風險、P/E（越來越低）財務(wù)風險（越來越高）債務(wù)比例越來越高/權(quán)益比例越來越低/股利（分配率越來越高）/股價（從增長到下降）買方群體更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)功能—情感導向產(chǎn)業(yè)既定功能—情感導向下性價比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向時間適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨躍時間參與塑造外部潮流3.3職能戰(zhàn)略（熟悉）市場營銷戰(zhàn)略?。ㄒ唬┐_定目標市場1.市場細分：①有利于發(fā)現(xiàn)最好的市場機會，提高市場占有率。②用最少的經(jīng)營費用取得最大的經(jīng)營效益。（2）消費者市場細分的依據(jù)。①地理細分。②人口細分。③心理細分。④行為細分（已經(jīng)落實）。（4）市場細分的有效標志。第一，可測量性。第二，可進入性。第三，可營利性。2.目標市場選擇：◆無差異市場營銷◆差異市場營銷◆集中市場營銷3.市場定位：根據(jù)屬性和利益定位；根據(jù)價格和質(zhì)量定位；根據(jù)用途定位；根據(jù)使用者定位；根據(jù)產(chǎn)品檔次定位；根據(jù)競爭局勢定位；以及各種方法組合定位等。（二）設(shè)計市場營銷組合（產(chǎn)品、價格、地點和促銷）2013主觀題1.產(chǎn)品。（1）組合：①寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性②產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品上下延伸）③產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。（2）品牌和商標策略：①單一的企業(yè)名稱。②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。③自有品牌。2.促銷：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為。1）廣告促銷。2）營業(yè)推廣3）公關(guān)宣傳4）人員推銷。3.分銷：1）企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；2）為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用；3）存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；4）企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。經(jīng)濟性標準；控制性標準；適應(yīng)性標準。4.價格策略。（1）產(chǎn)品差別定價法：①細分市場。②地點。③產(chǎn)品的版本。④時間。⑤動態(tài)定價。（2）產(chǎn)品上市定價法：①滲透定價法；②撇脂定價法。研究與開發(fā)戰(zhàn)略（三）研發(fā)的戰(zhàn)略作用：1.波特的基本戰(zhàn)略。2.波特的價值鏈。3.安索夫矩陣。4.產(chǎn)品的生命周期。①技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，新的市場進入者有很大障礙，內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。②如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；③如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則最佳方法是從外部企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。④如果技術(shù)進步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略?。ㄒ唬┥a(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素和階段：1）批量2）種類3）需求變動4）可見性。（三）產(chǎn)能計劃：庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)，先做；訂單生產(chǎn)式，有訂單就做；資源訂單式，下單再找資源。（四）準時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）1.關(guān)鍵要素。1）不斷改進。2）消除浪費。3）良好的場所整理。4）縮短生產(chǎn)準備時間。5）全員參與。（五）質(zhì)量管理確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。內(nèi)部質(zhì)量成本預防成本用于預防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費用。鑒定成本指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用。內(nèi)部損失成本又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用外部損失成本指成品出廠后因索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。外部質(zhì)量保證成本①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費用。②產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用。③滿足用戶要求，進行質(zhì)量體系認證所發(fā)生的費用。全面質(zhì)量管理TMQ要素：內(nèi)部客戶供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)議、公司質(zhì)量文化、授權(quán)??！人力資源戰(zhàn)略（二）步驟1）分析現(xiàn)有資源2）估計可能變化3）估計未來需求4）確定供需缺口，制定政策和計劃。（三）人力資源計劃：1）招聘2）培訓3）再發(fā)展4）生產(chǎn)力5）冗余6）保持。（七）績效評估：1.員工的等級評定2.評級量表3.核對表4.自由報告5.評估面談財務(wù)戰(zhàn)略?。?！融資方式優(yōu)點缺點內(nèi)部融資管理層自主性強；可以節(jié)省融資成本；不會稀釋原有股東的每股收益融資數(shù)量有限；向股東傳遞了以后盈利的一種信號，對企業(yè)盈利能力要求高股權(quán)融資沒有固定的股利支付壓力；能夠提高企業(yè)的聲譽引起控制權(quán)的變更；成本比較高債權(quán)融資貸款與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽限制較多、額度有限需要按期還本付息，對企業(yè)的壓力大租賃不需要額外融資；很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠；可以增加企業(yè)的資本回報率企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的，因為資產(chǎn)的所有權(quán)不是企業(yè)的資產(chǎn)銷售融資簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益沒有回旋余地、銷售價值就低于資產(chǎn)價值（2）資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例，分析資本成本的最終目的是為企業(yè)作出最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)決策。股利政策特點固定股利有助于樹立良好公司形象。為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。固定股利支付率投資者無法預測現(xiàn)金流，無法表明管理層的意圖或者期望零股利、剩余股利成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇（重點）1.財務(wù)戰(zhàn)略選擇。①高經(jīng)營風險與財務(wù)風險找不到債權(quán)人。④低經(jīng)營風險與財務(wù)風險找不到權(quán)益投資人。2.基于創(chuàng)造價值或增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（1）影響價值創(chuàng)造的主要因素。①市場增加值＝企業(yè)資本市場價值－企業(yè)占用資本=權(quán)益增加值＋債務(wù)增加值②市場增加值＝（投資資本回報率-資本成本）*投資成本/（資本成本-預期增長率）（1）投資資本回報率↑；（2）資本成本（指的是加權(quán)平均資本成本）↓；（3）預期增長率↑。③影響企業(yè)市場增加值的因素?！瘳F(xiàn)金流量＝稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加●企業(yè)市場增加值＝資本市場價值－投資資本●投資資本增加/投資資本＝增長率（固定）●稅后經(jīng)營利潤/投資資本＝投資資本回報率（2）價值創(chuàng)造和增長率矩陣。X軸：銷售增長率-可持續(xù)增長率；Y軸：投資成本回報率-資本成本增值型現(xiàn)金短缺（1）增長是暫時的，借款來籌資；增長是長期的，1提高可持續(xù)增長率；2增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金剩余（2）利用剩余現(xiàn)金加速增長。1內(nèi)部投資；2收購相關(guān)業(yè)務(wù)；減損型現(xiàn)金剩余（3）提高投資資本回報率，1提高稅后經(jīng)營利潤率；2提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。減損型現(xiàn)金短缺（4）“徹底重組”；否則，應(yīng)該選擇出售?！氨M快出售”以減少損失。3.4企業(yè)國際化經(jīng)營動因（了解）國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合1.跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素的提出。（1）壟斷優(yōu)勢理論。（市場不完全，壟斷優(yōu)勢）①產(chǎn)品和生產(chǎn)要素；②由規(guī)模經(jīng)濟導致；③由政府干預引起；④由稅賦與關(guān)稅引起的市場不完全。索思阿德提出區(qū)位理論;海默提出壟斷優(yōu)勢理論;弗農(nóng)將壟斷因素與區(qū)位因素結(jié)合起來的產(chǎn)品生命周期理論;巴克利和卡森發(fā)掘了科斯對企業(yè)的起源和均衡規(guī)模提出的內(nèi)部化理論。（2）影響區(qū)位優(yōu)勢的主要因素有生產(chǎn)要素、市場定位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營環(huán)境等。2.產(chǎn)品生命周期理論。A.創(chuàng)新階段；B.成熟階段；C.標準化階段。4.國際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢+內(nèi)部化優(yōu)勢+區(qū)位優(yōu)勢=對外直接投資只擁有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，只能進行出口貿(mào)易；只有所有權(quán)優(yōu)勢，則只能考慮技術(shù)轉(zhuǎn)移。（三）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因1.主要動機。1）尋求市場。2）尋求效率。3）尋求資源。4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。2.主要競爭優(yōu)勢。1）具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。2）有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。3）進入模式上也更多地采取新建投資的方式而不是并購。鉆石模型分析！◆生產(chǎn)要素；◆需求條件；◆相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；◆企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn)。企業(yè)國際化進程及其戰(zhàn)略途徑（一）國際化過程的連續(xù)模式理論（UPPSALA模型），按照鄰國市場——地理位置較遠市場的順序來進行。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的引力理論1.訂單帶動論2.客戶帶動論3.競爭帶動論4.關(guān)鍵企業(yè)帶動論國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型?。ㄒ唬﹪H戰(zhàn)略（比較低級，本土化差，協(xié)作差）開發(fā)的職能留在母國，在東道國建立制造和營銷。（二）多國本土化戰(zhàn)略（差異化,協(xié)作低）肯德基（三）全球化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先，本土化差，協(xié)作高）蘋果公司（四）跨國戰(zhàn)略（折中混合戰(zhàn)略，本土化高，協(xié)作高）（折中）。新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略防御者1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶。2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨一無二的需求。3）加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。擴張者尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場。躲閃者1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。3）重新定義核心業(yè)務(wù)。4）專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品?？购庹?）不拘泥于成本2）找到一個定位明確又易于防守的市場。3）在全球化產(chǎn)業(yè)中找到突破口。4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身不足和資本匱乏。第四章戰(zhàn)略實施（4-7分）4.1公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)分工：將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段。整合：將不同的部門結(jié)合起來?？v向分工結(jié)構(gòu)：1）集權(quán)與分權(quán)。2）中層管理人員人數(shù)。3）信息傳遞。4）協(xié)調(diào)與激勵。橫向分工結(jié)構(gòu)（精準掌握）類型及特點優(yōu)點缺點創(chuàng)業(yè)型管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)職能制三層，職能集中1）集中部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；2）有利于培養(yǎng)職能專家；3）而工作效率得到提高；4）董事會便于監(jiān)控各個部門。1）協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；4）決策制定機制會放慢反應(yīng)速度事業(yè)部制（四層）區(qū)域1）能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化1）管理成本的重復。2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。產(chǎn)品1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，有助于產(chǎn)品差異化。3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部1）各事業(yè)部為爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。2）各事業(yè)部間會存在管理成本的重疊和浪費。3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念M型收購后，很適用1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；2）有更多的時間分析經(jīng)營情況以及進行資源配置；3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦；3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（五層）規(guī)模大多元化1）降低了企業(yè)總部的控制跨度；2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；3）具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；4）易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效1）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得疏遠2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響矩陣制1）項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密；2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目；3）能夠做出更有質(zhì)量的決策；4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；5）職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍1）權(quán)力劃分不清晰，產(chǎn)生沖突；2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)；4）會增加時間成本和財務(wù)成本。H型控股企業(yè)的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性國際化經(jīng)營“國際部結(jié)構(gòu)”（協(xié)作低，本土特殊低，國際）“全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)”（協(xié)作低，本土特殊高，多國本土）“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”（協(xié)作高，本土特殊低，全球化）“跨國結(jié)構(gòu)”（協(xié)作高，本土特殊高，跨國）2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過程標準化。（職能結(jié)構(gòu)）（4）工作成果標準化（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）。（5）技藝（知識）標準化。（6）共同價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（熟悉）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（錢德勒）2014企業(yè)特征戰(zhàn)略選擇結(jié)構(gòu)類型發(fā)展階段市場滲透戰(zhàn)略簡單的結(jié)構(gòu)或形式進一步發(fā)展市場開發(fā)》縱向一體化戰(zhàn)略從職能結(jié)構(gòu)》事業(yè)部結(jié)構(gòu)增長后期多元化戰(zhàn)略從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)（二）組織的戰(zhàn)略類型類型名稱產(chǎn)品與市場工程技術(shù)問題結(jié)構(gòu)特點1.防御型追求穩(wěn)定的環(huán)境。

創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)部分市場。集中于技術(shù)效率，盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制。【集中】適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。2.開拓型追求更為動態(tài)的環(huán)境，其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。技術(shù)具有很大的靈活性。

【創(chuàng)新】行政管理具有很大的靈活性，采取“有機式”機制。【分散】可以減少環(huán)境動蕩的影響，但要冒利潤較低與資源分散的風險。缺乏效率性3.分析型在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡。平衡問題可以由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決。限制了組織的應(yīng)變能力。如果不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。4.反應(yīng)型對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?yīng)，隨后又會執(zhí)行不力，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決。結(jié)果，永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。20133個原因：

1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。

2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。4.2公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（掌握）權(quán)力導向型對下屬保持絕對控制。決策可以很快地做出。變革主要由中心權(quán)力來決定家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。角色導向型盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。任務(wù)導向型矩陣式。速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源。適應(yīng)性很強，動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。也會給企業(yè)帶來很高的成本。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。人員導向型主要是為其成員的需要服務(wù)，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（一致性大，說明文化不變）重新制定戰(zhàn)略（組織要素變化多，一致性小）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)（組織要素多變化，一致性大）根據(jù)文化進行管理（組織要素變化小，一致性?。┘訌妳f(xié)同作用（組織要素變化小，一致性大）4.3戰(zhàn)略控制（熟悉）（1）增量預算：①循序漸進；②能穩(wěn)定經(jīng)營；③容易操作和理解；④能夠避免沖突；⑤容易協(xié)調(diào)。①相同的方式繼續(xù)；②不能啟發(fā)新觀點；③沒降低成本的動力；④鼓勵預算用光；⑤可能過期。（2）零基預算：①去除過時的行動；②有效資源分配；③廣泛參與；④能應(yīng)對變化；⑤鼓勵尋找替代方法。①復雜、耗時；②強調(diào)短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（三）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法（必考）·財務(wù)角度·顧客角度（領(lǐng)先、滯后，核心滿意度）·內(nèi)部流程角度·創(chuàng)新與學習角度1）為戰(zhàn)略管理提供支持。2）提高效率。3）防止管理機能失調(diào)。4）提高激勵。5）信息負擔降少。4.4戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（熟悉）2015單選1）鮑莫爾“銷售最大化”模型，強調(diào)銷售額的重要性。2）馬里斯（MarrisR.L）的增長模型。不變增長率的一次性選擇3）威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論。1)對抗；2)和解(委曲求全)；3)協(xié)作(皆大歡喜)；4)折中；5）規(guī)避(不玩了)。第五章風險與風險管理（7-15）5.1風險與風險管理概述（一）外部風險（還有自然環(huán)境）政治外匯管制；進口配額、進口關(guān)稅；當?shù)刈畹统止杀壤徒M織結(jié)構(gòu)；銀行借款的限制；沒收資產(chǎn)法律與合規(guī)2013合規(guī)風險：（行政和道德責任）；法律風險：不利法律后果（民事責任）。一是法律環(huán)境因素；二是市場主體自身法律意識淡??；三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。社會文化1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)2）企業(yè)并購活動引發(fā)。文化整合3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險技術(shù)技術(shù)設(shè)計風險技術(shù)研發(fā)風險技術(shù)應(yīng)用風險市場??！20131）產(chǎn)品價格供需變化。2）物資供應(yīng)充足、穩(wěn)定、價格變化。3）客戶、供應(yīng)商的信用風險。4）稅收政策和指數(shù)的變化帶來的風險。5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。產(chǎn)業(yè)!20111）產(chǎn)業(yè)生命周期2）產(chǎn)業(yè)波動性3）產(chǎn)業(yè)集中程度（二）內(nèi)部風險1.戰(zhàn)略風險：1）整體性損失和戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。2）外部環(huán)境、戰(zhàn)略管理行為和戰(zhàn)略成功必要條件。2.運營風險：能力的有限、道德瑕疵，而導致的運營失敗或達不到預期。20133.操作風險：1）員工不當2）技術(shù)失誤/設(shè)備故障3）舞弊4）外部依賴5）過程/程序6）外包。4.財務(wù)風險：財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當導致投資者預期收益下降和陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)的風險。全面風險管理具有以下特征（熟悉）1.戰(zhàn)略性。2.全員化。3.專業(yè)性。4.二重性。5.系統(tǒng)性。商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。5.2風險管理的目標（掌握）（戰(zhàn)略，財務(wù)報告，合規(guī)，經(jīng)營效率，危機應(yīng)對）5.3風險管理基本流程（掌握）一、收集風險管理初始信息（外部信息）：分析1）戰(zhàn)略2）財務(wù)3）市場4）運營5）法律風險。二、進行風險評估：風險辨識、風險分析、風險評價。三、制定風險管理策略：承擔、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、對沖、補償、控制。四、提出和實施風險管理解決方案五、風險管理的監(jiān)督與改進5.4風險管理體系企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇適合的風險管理工具的總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。（1）是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的總體策略；（2）在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；（3）在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著承上啟下的作用。戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、政治和法律風險，采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換、風險控制等方法。風險度量方法：①最大可能損失；②概率值、期望值、方差或均方差；④波動性：⑥在險值VAR。風險理財措施（掌握）①遠期合約。②互換交易。③期貨。④期權(quán)。（歐式到期才執(zhí)行，不包括難以衡量的商譽）①增加自己愿意承擔的風險；②消除或減少自己不愿承擔的風險；③轉(zhuǎn)換不同的風險。（三）損失事件管理1.損失融資：為風險事件造成的財物損失融資，是從風險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事前、事后管理。2.風險資本：除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風險造成的財務(wù)損失。3.應(yīng)急資本?。。ú晦D(zhuǎn)移）：特定事件發(fā)生的情況下有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款，并為此按時間向資本提供方繳納權(quán)力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件（觸媒）。2015考題4.保險（不能保機會風險）5.專業(yè)自保??！由母公司籌集保險費，建立損失儲備金。（四）套期保值（基差，趨近于零，現(xiàn)貨減期貨）2.期貨套期保值。1）期貨價格與現(xiàn)貨價格。2）期貨套期保值：①空頭期貨套期保值；②多頭套期保值。3.期權(quán)套期保值。1）利用期權(quán)套期保值。2）期權(quán)投機的風險。也可作為投機的工具，但風險更大。條件：①合規(guī)；②與戰(zhàn)略一致；③內(nèi)控措施；④準確風險計量方法；⑤信息溝通；⑥合格人員。5.5風險管理技術(shù)與方法一、頭腦風暴法：二、德爾菲法；四、流程圖分析法；六、風險評估系圖法。（定性）五、馬爾科夫分析法（定量）：對復雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的分析。八、敏感性分析法（定量）：對項目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進行的定量分析。十、決策樹法（定量）:由于可能發(fā)生的事項及可能做出的決策，它需要對不同路徑和結(jié)果進行建模。十一、統(tǒng)計推論法（定量）:分為前推、后推和旁推三種類型。各種分析預測三、失效模式影響和危害度分析法（FMECA）；七、情景分析法；九、事件樹分析法（ETA）。5.6風險管理的其他相關(guān)問題風險管理成本與效益1.以風險為基點的分類：（預防成本、糾正成本、懲治成本）和損失成本。2.以風險管理為基點的分類：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。風險管理職能部門的主要職責：①研究提出全面風險管理工作報告；②研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制；③研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；④研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；⑤負責對全面風險管理有效性的評估，研究提出全面風險管理的改進方案；⑥負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)；⑦負責組織協(xié)調(diào)全面風險管理日常工作；⑧負責指導、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風險管理工作；⑨辦理風險管理的其他有關(guān)工作。第六章風險管理框架下的內(nèi)部控制（10-20）內(nèi)部控制概述內(nèi)部控制的三項目標包括：取得經(jīng)營的效率和有效性；確保財務(wù)報告的可靠性；遵循適用的法律法規(guī)?？刂苹顒?個方面，即不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。COSO內(nèi)部控制整合框架COSO企業(yè)風險管理整合框架基調(diào)管理層為達到目標進行內(nèi)部控制的需求滿足管理層為了達到一定的目標進行企業(yè)風險管理的需求目標經(jīng)營目標、財務(wù)報告目標、合規(guī)目標戰(zhàn)略目標（新增，全局掌控）經(jīng)營目標、報告目標（范圍更廣）、合規(guī)目標風險觀沒有提出風險組合觀，只有風險評估從企業(yè)總體層面，提出風險組合觀環(huán)境管理層及員工的內(nèi)部控制觀念管理層及員工的風險觀念，并提出風險偏好、風險容限概念要素控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控（五大要素）內(nèi)部環(huán)境（更廣義）目標設(shè)定（新增）事項識別（新增）風險評估、風險應(yīng)對（新增）、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控內(nèi)部控制應(yīng)用指引（重點掌握）主要風險內(nèi)控措施大綱控制環(huán)境組織架構(gòu)20131、治理層面風險：缺乏科學決策2、內(nèi)部機構(gòu)層面風險：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學；職權(quán)分配不合理；運行效率低下（重復，重疊）1、組織架構(gòu)的設(shè)計：三重一大，聯(lián)簽制度2、組織架構(gòu)運行：全面梳理，現(xiàn)代化；關(guān)注子公司；全面評估發(fā)展戰(zhàn)略20151、缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，實施不到位2、過于激進，過度擴張風險3、因主觀原因頻繁變動資源浪費，可持續(xù)發(fā)展1、發(fā)展戰(zhàn)略的制定（董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，全局性、長期性、可行性）2、發(fā)展戰(zhàn)略的實施：分解；宣傳；監(jiān)控；調(diào)整人力資源20151、缺乏或過剩2、激勵約束不合理，人才流失，效率低，泄秘3、退出機制不當，導致法律訴訟。1、人力資源的引進或開發(fā)。2、人力資源的適用與退出。社會責任20131、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質(zhì)量3、環(huán)境保護4、促進就業(yè)和員工權(quán)益1、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質(zhì)量3、環(huán)境保護資源節(jié)約4、促進就業(yè)與員工權(quán)益保護企業(yè)文化1、缺乏積極向上的文化、缺乏凝聚力，競爭力2、缺乏開拓，團隊，風險意識，影響可持續(xù)3、缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，導致舞弊4、忽視文化差異和理念沖突導致并購重組失敗1、文化建設(shè)2、文化評估控制活動：應(yīng)當根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合實際情況,科學確定XXX目標和規(guī)劃，全面梳理XXX流程,及時發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確XXXX各環(huán)節(jié)的職責權(quán)限和崗位分離要求，做到不相容職務(wù)相互分離，不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴格的XXX等相關(guān)管理制度，加強XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計劃,強化全過程的監(jiān)控，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理XXX業(yè)務(wù),定期或不定期檢查和評價XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實責任追究制度，采取有效控制措施，降低XXX方面的風險，確保XXX安全和有效運行。資金活動1、籌資決策不當，無效融資、債務(wù)危機2、投資決策事務(wù)，盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，資金鏈斷裂，效益低下3、資金調(diào)度不合理；陷入財務(wù)或者資金冗余4、資金被挪用、侵占、抽逃或遇欺詐財會部門負責資金日常管理，總會計師分管業(yè)務(wù)負責人參與投融資決策過程；強化對子公司的監(jiān)控1、籌資（籌資方案、論證、運用、審批）2、投資（重視到期本金的回收）3、營運（全過程、全面預算、安全檢查）采購業(yè)務(wù)20141、采購計劃不合理2、供應(yīng)商選擇、舞弊3、采購驗收不規(guī)范，信用受損，資金損失1、購買（集中，申請，供應(yīng)商評估，市場情況合理方式，定價，合同采購，驗收證明）2、付款（付款申請審批，真實性合法性，預付賬款和定金管理，會計系統(tǒng)控制，退貨制度）資產(chǎn)管理20141、存貨積壓或短缺2、固定資產(chǎn)更新改造不夠，使用效能低下，維護不當，安全事故，浪費資源3、無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，權(quán)屬不清，技術(shù)落后，存在重大安全隱患，導致糾紛，影響可持續(xù)發(fā)展1、存貨（購買，驗收，保管，盤點清查）2、固定資產(chǎn)（固定資產(chǎn)管理，更新改造，固定資產(chǎn)清單，投保，抵押政策，合理評估抵押資產(chǎn)的價值，固定資產(chǎn)清查制度）3、無形資產(chǎn)（分類制定管理辦法，保密，先進性評估，品牌建設(shè)）銷售業(yè)務(wù)2015/20141、銷售政策不當，市場預測不準，經(jīng)營困難2、信用管理不到位，結(jié)算方式不當3、銷售過程存在舞弊行為，導致企業(yè)利益受損1、銷售（價格調(diào)查，誠信檔案，合同審批，客服）2、收款（商業(yè)票據(jù)管理，防止票據(jù)欺詐，會計系統(tǒng)控制）會計記錄，與銷售，倉庫記錄核對一致，函證管理，極愛昂應(yīng)收賬款壞賬管理。研究與開發(fā)201520141、研究項目論據(jù)不充分，創(chuàng)新不足，資源浪費2、研發(fā)人員配備不合理，成本過高，研發(fā)失敗3、研究成果轉(zhuǎn)化不足，保護不足1、研究立項（研究申請，研究過程管理，驗收）2、開發(fā)與保護（加強研究成果開發(fā)，研究成果保護制度，研發(fā)活動評估制度）工程項目20131、立項缺乏可行性報告，流于形式，決策不當2、項目招標暗箱操作，存在商業(yè)匯率3、造價信息不對稱，預算脫離實際，項目失控4、工程物資質(zhì)次價高，監(jiān)理不到位，質(zhì)量低劣5、竣工驗收不規(guī)范1、工程立項2、工程招標3、工程造價4、工程建設(shè)5、工程驗收擔保業(yè)務(wù)1、申請人的自信狀況調(diào)查不慎，導致遭受欺詐2、對被擔保人出現(xiàn)財務(wù)狀況困境等監(jiān)控不力，導致企業(yè)承擔法律責任3、擔保過程存在舞弊，導致經(jīng)辦審批等人員涉案，企業(yè)損失1、調(diào)查評估與審批2、執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)務(wù)外包20111、外包范圍和價格不合理2、外包監(jiān)控不嚴，服務(wù)質(zhì)量低劣3、外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關(guān)人員涉案。1、承包方選擇2、業(yè)務(wù)外包選擇財務(wù)報告1、編制財務(wù)報告違反國家統(tǒng)一的會計準則制度2、提供虛假財務(wù)報告，欺詐誤導報告使用者3、不能有效利用財務(wù)報告，難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。1、財務(wù)報告的編制2、財務(wù)報告的對外提供3、財務(wù)報告的分析利用控制手段全面預算1、不編制預算，預算不健全，缺乏約束，盲目經(jīng)營2、預算目標不合理不科學導致資源浪費3、預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴、流于形式預算編制、執(zhí)行、考核合同管理20151、沒合同，沒授權(quán)，對方主體資格不達標，合同內(nèi)容疏漏2、合同未全面履行，監(jiān)控不當3、合同糾紛處理不當，損害企業(yè)利益1、合同訂立（審核、最后蓋章、保密）2、合同履行內(nèi)部信息傳遞1、內(nèi)部報告信息缺失、功能不全、內(nèi)容不完整2、內(nèi)部信息傳遞不暢不及時3、內(nèi)部信息傳遞邪路商業(yè)秘密，削弱核心競爭力1、內(nèi)部報告形成（及時、安全、有效）2、內(nèi)部報告使用信息系統(tǒng)1、信息系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，孤島或者重復，不合理，效率低2、系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當3、系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，信息泄露，系統(tǒng)無法正常運行1、信息系統(tǒng)開發(fā)（開發(fā)，監(jiān)控，測試）2、信息系統(tǒng)的運行與維護（授權(quán)，系統(tǒng)安全，網(wǎng)絡(luò)安全，數(shù)據(jù)安全）內(nèi)部控制評價（一）內(nèi)部控制評價原則：1）全面性（設(shè)計運行、所屬單位、各種業(yè)務(wù)）。2）重要性。3）客觀性。（三）內(nèi)部控制評價的程序：制定方案、組織工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總結(jié)果及編報報告等環(huán)節(jié)。應(yīng)當建立評價質(zhì)量交叉復核制度，有關(guān)評價報告應(yīng)由評價工作組負責人嚴格審核確認，與被評價單位進行通報，在提交內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)前得到被評價單位相關(guān)責任人簽字確認。重大缺陷和重要缺陷，應(yīng)向董事會（審計委員會）、監(jiān)事會或經(jīng)理層（未必）報告并審定。重要缺陷不影響內(nèi)控整體有效性，但是應(yīng)重視。重大缺陷應(yīng)當由董事會予以最終認定。公司治理：1）規(guī)范所有者、董事會和管理層。2）對內(nèi)外的制衡體系。3）資產(chǎn)得到恰當經(jīng)管。1.投資者(所有者)：1）股東：“用手和用腳投票”。2）債權(quán)人。（3）機構(gòu)投資者。2.獨立董事的角色：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風險角色和人事管理角色。3.執(zhí)行管理層：董事會與執(zhí)行管理層的角色應(yīng)當分離。4.審計委員會：獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。全部是獨董職責：負責監(jiān)督內(nèi)部審計部門的工作；批準內(nèi)部審計主管的任命和解聘。會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告等程序；與會計師事務(wù)所通過審計程序進行交流；檢查公司遵守法律和其他法定義務(wù)的狀況；檢查和監(jiān)管所有形式的風險；檢查和監(jiān)督公司的行為；對重大關(guān)聯(lián)交易的審核；其他。每年至少舉行三次會議，并于審計周期的主要日期舉行。每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席。內(nèi)部審計師：對公司的財務(wù)系統(tǒng)提供質(zhì)量控制；保證內(nèi)部控制存在且有效地運行；監(jiān)控和管理公司的經(jīng)營、信息系統(tǒng)和財務(wù)報告和與舞弊有關(guān)的風險；證實治理結(jié)構(gòu)和過程在公司指南和外部法規(guī)之內(nèi)有效地運作；調(diào)查舞弊和其他違法行為。外部審計師：外部審計師由審計委員會聘任，并直接向其報告。6.資本市場①價格發(fā)現(xiàn)功