企業(yè)增長(zhǎng)組合戰(zhàn)略理論培訓(xùn)

企業(yè)增長(zhǎng)組合戰(zhàn)略理論培訓(xùn)目錄實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-理論框架案例I:

—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)案例II:

中國(guó)白色家電制造商—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)結(jié)論科爾尼公司簡(jiǎn)介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國(guó)波蘭比利時(shí)意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國(guó)中國(guó)馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國(guó)德國(guó)挪威美國(guó)加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非自84年以來，我們的年均增長(zhǎng)率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司 1984199419951996199719981999

3,200萬美元12億美元10億美元

8.7億美元6.5億美元1926-1964-1974-1994-1998-公司在北美成立進(jìn)入歐洲進(jìn)入亞太進(jìn)入南美進(jìn)入非洲15億美元3.5億美元我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們提供高價(jià)值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國(guó)際化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場(chǎng)上的一系列策略和經(jīng)營(yíng)性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們?cè)诓呗?、?jīng)營(yíng)和技術(shù)上與客戶保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項(xiàng)目成果遍及全球，并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個(gè)項(xiàng)目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們?cè)诩夹g(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國(guó)電報(bào)美洲銀行博士倫波音施貴寶英國(guó)電訊加拿大國(guó)家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國(guó)電訊羅爾斯?羅伊斯索尼美國(guó)聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國(guó)金星九廣鐵路美國(guó)航天總署西門子客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史四通集團(tuán)小天鵝集團(tuán)戴姆勒-克萊斯勒(中國(guó))飛利浦(中國(guó))家樂福浦東發(fā)展銀行日產(chǎn)汽車(中國(guó))八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始發(fā)展其業(yè)務(wù)科爾尼公司1985年進(jìn)入中國(guó)，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項(xiàng)外資研究項(xiàng)目科爾尼公司在大中國(guó)區(qū)的運(yùn)作正式開始于1992年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺(tái)灣建立了公司辦事處，并得到全球各個(gè)辦事處的支持，特別是新加坡、德國(guó)和美國(guó)有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?guó)公司、投資基金經(jīng)理、中國(guó)政府及企業(yè)、世界銀行/國(guó)際金融公司項(xiàng)目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問公司之一我們?cè)谥袊?guó)曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評(píng)估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營(yíng)銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評(píng)估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸涉及行業(yè)開篇語對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一

企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成

進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)/變化的市場(chǎng)要求企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑評(píng)估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評(píng)估選擇方案:今天的重點(diǎn)評(píng)估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長(zhǎng)方式評(píng)估增長(zhǎng)的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長(zhǎng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評(píng)估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢(shì)分析評(píng)估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競(jìng)爭(zhēng)力回顧評(píng)估已建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力確定正在開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)理解增長(zhǎng)要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢(shì)評(píng)估從公司角度確定增長(zhǎng)的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長(zhǎng)方式評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長(zhǎng)目標(biāo)制定增長(zhǎng)的可能方式管理評(píng)估評(píng)估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧理解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是評(píng)估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例:競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì)明確未來成功的基礎(chǔ)評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征列出競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價(jià)值創(chuàng)造我們?cè)O(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略增長(zhǎng)途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1.0 了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤(rùn)率顧客獲益性3.0 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來“如何競(jìng)爭(zhēng)”內(nèi)部行動(dòng)外部行動(dòng)使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估增長(zhǎng)前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)定位資源狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評(píng)分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營(yíng)業(yè)額競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢(shì)來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會(huì)帶來附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對(duì)X的價(jià)值該業(yè)務(wù)對(duì)Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對(duì)X的價(jià)值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國(guó)家中國(guó)中國(guó)解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇增長(zhǎng)的模式和方式(哪里增長(zhǎng)和怎樣增長(zhǎng))我們將通過兩個(gè)客戶的案例來具體闡述這些方法案例I

中國(guó)高科技電子公司

—為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)概述:為中國(guó)的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時(shí)陳舊，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步被擠出市場(chǎng)在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識(shí)到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國(guó)際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項(xiàng)目組需要解決的主要問題對(duì)于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取那些行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？客戶X是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營(yíng)多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國(guó)外分公司原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長(zhǎng)=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(rùn)(1995-1998)利潤(rùn)收入

指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影響

利潤(rùn)占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評(píng)估機(jī)會(huì)和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評(píng)估核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析我們對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會(huì)來減少差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對(duì)客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長(zhǎng)在高端照明燈具和配線市場(chǎng)最低的市場(chǎng)份額減緩的高端市場(chǎng)增長(zhǎng)低盈利性(比市場(chǎng)平均毛利低3%，還不到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場(chǎng)低市場(chǎng)份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品推出周期長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場(chǎng)過去只關(guān)注高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)在整個(gè)市場(chǎng)上只占很小份額且增長(zhǎng)速度慢于低端市場(chǎng)從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場(chǎng)機(jī)會(huì)同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購(gòu)進(jìn)入高利潤(rùn)率產(chǎn)品市場(chǎng)如外部照明和節(jié)能燈具示例我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對(duì)比重注:現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場(chǎng)已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長(zhǎng)期方向相吻合的情況下在我們?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場(chǎng)出售價(jià)值的基礎(chǔ)上對(duì)不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場(chǎng)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評(píng)估了其他的一些增長(zhǎng)方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對(duì)投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項(xiàng)目開始啟動(dòng)案例II

中國(guó)白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)客戶Y業(yè)務(wù)成績(jī)突出，是中國(guó)白色家電的市場(chǎng)先鋒之一以每年53%的增長(zhǎng)率在十年內(nèi)成長(zhǎng)了70倍名列全國(guó)“最暢銷白色家電品牌”之一全國(guó)盈利最佳的白色家電廠商之一客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年計(jì)劃但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來“翱翔”-(可持續(xù)的成長(zhǎng))90年代初期-90年代末期“起飛”1989-90年代初期“生存”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場(chǎng)營(yíng)銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng)一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?客戶Y的發(fā)展階段當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場(chǎng)定位來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場(chǎng)發(fā)育及客戶Y競(jìng)爭(zhēng)力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測(cè)客戶Y占中國(guó)白色家電市場(chǎng)的份額白色家電市場(chǎng)年增長(zhǎng)率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億元)目前所占分額注釋：(1)1998年中國(guó)家電市場(chǎng)增長(zhǎng)率資料來源：中國(guó)輕工業(yè)協(xié)會(huì)，中國(guó)世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場(chǎng)份額上有成倍增長(zhǎng)高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

到2005年的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)(百分點(diǎn))主要挑戰(zhàn):面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場(chǎng)份額？主要挑戰(zhàn)：

需要在這一規(guī)模較小的市場(chǎng)投入多大資源-相對(duì)于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場(chǎng)，從而利用好現(xiàn)有能力？

主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場(chǎng)中的份額怎樣能大幅度增大？

+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到2005的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)(年均增長(zhǎng)率)業(yè)務(wù)D+10+15+5市場(chǎng)逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場(chǎng)最大的五家生產(chǎn)商所占市場(chǎng)份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶我們對(duì)客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估也反映了將來企業(yè)增長(zhǎng)所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯(cuò)失對(duì)某些企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢(shì)更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動(dòng)的兼并來擴(kuò)張更注重對(duì)內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對(duì)忽略了外向因素(市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣等)利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢(shì)/能力

總體3345433品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費(fèi)者關(guān)系

4454143研發(fā)(洗衣機(jī))2234322資源(現(xiàn)金)33552251低5高我們?cè)u(píng)估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和能力而改進(jìn)的潛力示意改進(jìn)潛力

較大