【某公司總部辦公室人事管理問(wèn)題對(duì)策研究10000字】

某公司總部辦公室人事管理問(wèn)題對(duì)策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u1243一、緒論 頁(yè)共17頁(yè)一、緒論隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了使每個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，有必要加強(qiáng)企業(yè)整體的內(nèi)部調(diào)整和完善，并加強(qiáng)其管理。改善公司辦公室管理水平不僅可以提高工作效率，而且可以提高公司整體管理水平。創(chuàng)新辦公管理方式是提高辦公管理水平的關(guān)鍵。辦公室人事管理在商業(yè)公司中非常重要。工作內(nèi)容比較復(fù)雜。它需要協(xié)調(diào)多個(gè)部門之間的工作。它在協(xié)調(diào)操作中起著越來(lái)越重要的作用。在現(xiàn)階段，由于各種因素，辦公室人事管理中仍然存在很多問(wèn)題，難以協(xié)調(diào)辦公室工作，降低了工作效率。因此，在辦公室的人事管理中，我們必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)人事管理方法，適應(yīng)當(dāng)前的工作環(huán)境，并提高公司員工的專業(yè)素質(zhì)和能力，以不斷提高工作水平。二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）人事管理的概念任何一家企業(yè)都是一種形態(tài)的組織。組織是由一群有明確角色分工，并且為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而在一起工作的人組成的。管理者則是通過(guò)對(duì)組織中的人的活動(dòng)加以管理來(lái)確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人。管理主要包括以下四種職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制?？偟膩?lái)說(shuō)，這四種管理職能就能代表全部管理過(guò)程。人事管理是一個(gè)獲取、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)員工和向員工支付報(bào)酬的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)關(guān)注勞資關(guān)系、健康和安全以及公平等方面問(wèn)題的過(guò)程。具體內(nèi)容包括：進(jìn)行職位分析（確定每一位員工所承擔(dān)的職位和性質(zhì)）、預(yù)測(cè)勞動(dòng)力需求以及招募求職者、對(duì)求職者進(jìn)行甄選、新員工的上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、工資和新進(jìn)的管理、提供獎(jiǎng)金和福利、評(píng)價(jià)工作績(jī)效、進(jìn)行溝通（面談、提供咨詢、進(jìn)行紀(jì)律懲戒）、培訓(xùn)和開發(fā)管理人員、培養(yǎng)員工的組織忠誠(chéng)度、引導(dǎo)公平的就業(yè)機(jī)會(huì)和反歧視行為、員工健康和安全問(wèn)題、處理爭(zhēng)議和勞資關(guān)系。（二）人事管理的理論基礎(chǔ)1、馬斯洛需求層次理論美國(guó)著名心理學(xué)家、人本主義心理學(xué)創(chuàng)始人亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出了著名的需求層次理論，將人類需求分為五大類，按照由較低層面到較高層次的排列順序依次為：生理需求、安全需求、愛(ài)和歸屬感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，這一觀點(diǎn)使動(dòng)機(jī)理論超越了科學(xué)管理的簡(jiǎn)單模式。結(jié)合需求層次理論，從企業(yè)人員管理的角度看，不同層次的雇員對(duì)應(yīng)不同的管理方針，將精力更多的投入到追求高層次自我實(shí)現(xiàn)的員工中。管理者首先要假設(shè)每一名員工都希望自己是積極主動(dòng)的主宰者而不是消極被動(dòng)的隨從和傀儡，面對(duì)哪些停留在安全需要層次、永遠(yuǎn)缺乏安全感、總是害怕事業(yè)等災(zāi)難降臨的員工，管理者要著重從薪酬待遇水平、工作環(huán)境和改善員工關(guān)系方面思考并制定策略，面對(duì)那些主動(dòng)尋求自我實(shí)現(xiàn)的高層次員工，這部分員工才是企業(yè)發(fā)展的核心財(cái)富，要從企業(yè)的激勵(lì)制度（例如股權(quán)激勵(lì)）和榮譽(yù)體系（例如全系統(tǒng)通報(bào)表彰、終身榮譽(yù)獎(jiǎng)等）建設(shè)讓員工感受到是否受到尊重，不但調(diào)整企業(yè)的晉升體系和發(fā)展路徑會(huì)使高層次員工能夠通過(guò)工作實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。因此，從馬斯洛需求層次的理論角度分析，只有低層次追求的員工會(huì)因我自我不確定性而阻礙企業(yè)的發(fā)展，而高層次員工的會(huì)因?yàn)榈貌坏阶晕覍?shí)現(xiàn)的通道而選擇離開，為企業(yè)造成不可估量的損失。2、保健激勵(lì)雙因素理論20世界50年代末，赫茨伯格和他的助手們提出了著名的“雙因素”理論，雙因素理論中涉及到兩個(gè)反饋，一是尋找工作中讓員工感到滿意的工作內(nèi)容，工作帶來(lái)的積極情緒可以維持多長(zhǎng)時(shí)間，這是激勵(lì)因素；二是尋找讓員工感到失望的工作內(nèi)容，由此帶來(lái)的消極情緒要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，這是保建因素。針對(duì)以上兩個(gè)問(wèn)題，赫茨伯格和他的助手先后在美國(guó)和加拿大開展了4次實(shí)地調(diào)查，在美國(guó)費(fèi)城地區(qū)選取了6家汽車整裝和零配件企業(yè)的160名工程師和40名會(huì)計(jì)人員進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)工程喜歡從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作，不愿意從事老舊產(chǎn)品的改造和迭代，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)可以為他們帶來(lái)更多的薪酬和榮譽(yù)，而進(jìn)行老舊產(chǎn)品的改造和迭代既繁瑣又很難獲得突破性的成績(jī)。會(huì)計(jì)人員表示能夠在舒適、安靜的工作環(huán)境下工作能夠?yàn)樗麄儙?lái)持續(xù)性的滿足感，而配合事務(wù)所審計(jì)工作會(huì)讓他們失落，但是如果能提高在審計(jì)階段的福利待遇，他們?cè)敢夥e極配合。赫茨伯格將依據(jù)雙因素理論的調(diào)查結(jié)果形成報(bào)告，反饋給了美國(guó)汽車行業(yè)協(xié)會(huì)，費(fèi)城的汽車企業(yè)管理者根據(jù)調(diào)查報(bào)告調(diào)整和改善了人事管理工作，獲得極佳的效果，直接帶動(dòng)了費(fèi)城汽車產(chǎn)業(yè)的騰飛。3、弗魯姆期望理論上個(gè)世紀(jì)90年代，是美國(guó)工業(yè)高速發(fā)展期，美國(guó)工業(yè)企業(yè)數(shù)量大幅增加，創(chuàng)造了大量的工業(yè)就業(yè)崗位，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆(VictorH.Vroom)率先將心理學(xué)研究與工業(yè)組織研究相融合，通過(guò)大量的走訪調(diào)查得出結(jié)論，于1964年提出了著名的激勵(lì)理論，又被稱為"效價(jià)-手段-期望理論"。在調(diào)查過(guò)程中，弗魯姆發(fā)現(xiàn)無(wú)論是產(chǎn)業(yè)工人還是管理者，他們總是渴求滿足一定的自身需求，當(dāng)一種需求滿足之后，又會(huì)產(chǎn)生新的需求，并會(huì)主動(dòng)采取各種方法來(lái)達(dá)到自我需求，在沒(méi)有滿足該需求之前，這種需求表現(xiàn)為個(gè)人的一種期望，同時(shí)，這種期望會(huì)對(duì)個(gè)人會(huì)帶來(lái)持續(xù)性較強(qiáng)的動(dòng)力。同時(shí)，弗魯姆驚奇的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)絕大多數(shù)管理者已經(jīng)意識(shí)到這種追求自我需求滿足的力量對(duì)工作的推動(dòng)作用，他提煉出了三個(gè)主要觀點(diǎn)。第一是努力程度與目標(biāo)達(dá)成之間的關(guān)系。員工希望努力與目標(biāo)達(dá)成成線性正相關(guān)，一旦付出努力，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，或者與自己的期待目標(biāo)有差距，員工就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，如果管理者不及時(shí)干預(yù)，這種消極情緒會(huì)持續(xù)影響員工；第二是員工總是希望目標(biāo)達(dá)成與獲得獎(jiǎng)勵(lì)程度成線性正相關(guān)。實(shí)現(xiàn)了某項(xiàng)工作目標(biāo)之后，員工總是希望組織更夠提供與市場(chǎng)價(jià)值相符的獎(jiǎng)勵(lì)；第三是員工總是希望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠與個(gè)人需求相匹配。由于員工對(duì)需求的追求層次不同，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實(shí)際情況制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)措施。三、B公司總部辦公室概況及人事管理現(xiàn)狀分析（一）B公司總部辦公室概況B公司正式成立于2008年，公司主要業(yè)務(wù)為電銷，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話、移動(dòng)終端一體化的遠(yuǎn)程銷售平臺(tái)建立與客戶的直接關(guān)系，為客戶提供專業(yè)的銷售與咨詢服務(wù)。截止2021年6月，B公司總部辦公室共103人，其中男性員工68人，女性員工35人。（二）B公司總部辦公室人事管理現(xiàn)狀1、B公司總部辦公室人力資源規(guī)劃管理現(xiàn)狀B公司總部辦公室人力資源部門在規(guī)劃方面自主權(quán)不大，主要有兩個(gè)原因：一是公司已經(jīng)做好了規(guī)劃設(shè)計(jì)，包括人員編制、崗位職責(zé)、組織架構(gòu)等；二是鑒于業(yè)務(wù)范圍，人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)內(nèi)容相對(duì)單一，類似于生產(chǎn)性企業(yè)，人事管理工作更偏重于輔助型、咨詢型、事務(wù)型和服務(wù)型。2、人力資源招聘管理現(xiàn)狀目前B公司總部辦公室的人員招聘計(jì)劃是總部設(shè)定，在制定招聘計(jì)劃時(shí)主要依據(jù)總部設(shè)定的人員數(shù)量目標(biāo)適當(dāng)上浮制定招聘計(jì)劃。招聘通道通常包括高校宣講、網(wǎng)絡(luò)媒體、中介、內(nèi)薦等，最普遍使用的渠道是校招和內(nèi)薦，其中內(nèi)薦的合格通過(guò)率接近98%。電話銷售渠道的面試流程包括招聘專員電話邀約求職者、通過(guò)招聘專員、團(tuán)隊(duì)主管對(duì)求職者進(jìn)行第一輪面試篩選,部門經(jīng)理對(duì)求職者進(jìn)行復(fù)試通過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)。部門面試通過(guò)后統(tǒng)一上報(bào)給綜合管理部人員招聘室，開展相關(guān)入職流程。目前B公司總部辦公室的招聘工作每天都在進(jìn)行，平均各營(yíng)業(yè)部每天發(fā)出邀約1500份，組織面試人員近80人。每月入司人員在1000-1200人。3、人力資源培訓(xùn)管理現(xiàn)狀B公司總部辦公室培訓(xùn)主要重點(diǎn)在新人層級(jí)相關(guān)培訓(xùn)，因?yàn)槿藛T流失率大，人員流動(dòng)性強(qiáng)，故組織培訓(xùn)的頻率較高，尤其是新人入職培訓(xùn)，每星期至少開展兩期培訓(xùn)班，每期培訓(xùn)班參訓(xùn)人力100-150人，訓(xùn)練發(fā)展面臨較大壓力。主要包括公司初印象、保險(xiǎn)相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、KASH能力培訓(xùn)、規(guī)范語(yǔ)言學(xué)習(xí)及通關(guān)，團(tuán)隊(duì)通過(guò)考核三個(gè)過(guò)程。新人班崗前結(jié)訓(xùn)之后，新人學(xué)員交接給教練進(jìn)入銜接培訓(xùn)新兵營(yíng)。新兵營(yíng)銜接培訓(xùn)主要圍繞著規(guī)范語(yǔ)言強(qiáng)化，上線撥打出現(xiàn)的異議處理解決方法等。銜接培訓(xùn)結(jié)束之后，新人學(xué)員正式下團(tuán)隊(duì)，由營(yíng)業(yè)組銷售主管直接輔導(dǎo)，待可下架構(gòu)調(diào)整時(shí)間后，新人架構(gòu)正式進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。整個(gè)培訓(xùn)體系分為制式和非制式兩種。制式培訓(xùn)包括銷售技能提升培訓(xùn)和管理職培訓(xùn)，非制式包括知識(shí)面拓展培訓(xùn)、個(gè)人品行修養(yǎng)培訓(xùn)和工作以外的補(bǔ)充培訓(xùn)，制式培訓(xùn)由人事管理部門按照相關(guān)培訓(xùn)操作手冊(cè)、培訓(xùn)流程頻次完成，非制式課程以線下面授形式為主，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)，人力資源部門輔助。4、人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀B公司總部辦公室績(jī)效管理由公司營(yíng)銷事業(yè)部制定總體規(guī)劃，各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)本地區(qū)實(shí)際制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?；鶎訕I(yè)務(wù)人員的考核周期按照職級(jí)分為月度考核、季度考核。營(yíng)業(yè)組主管的考核周期為一個(gè)季度、營(yíng)業(yè)部經(jīng)理和經(jīng)理助力等中層管理人員的考核周期為半年。對(duì)于基層業(yè)務(wù)人員只考核數(shù)字業(yè)績(jī)即簽單量；對(duì)于營(yíng)業(yè)組主管主要考核季度維持標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于新增單量收入不做考核，但是單量收入的增加可以幫助職級(jí)晉升；對(duì)于營(yíng)業(yè)部經(jīng)理和經(jīng)理助力的考核分為兩個(gè)維度，一是維持指標(biāo)，二是營(yíng)業(yè)組總?cè)肆?。每一個(gè)崗位都設(shè)定了寬帶考核，晉升梯度規(guī)劃較為合理。5、人力資源薪酬福利管理現(xiàn)狀B公司總部辦公室業(yè)務(wù)人力的薪酬由基本工資、級(jí)別津貼、考勤獎(jiǎng)、業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)、新人津貼、成長(zhǎng)津貼、續(xù)期獎(jiǎng)金、考核扣款、推薦獎(jiǎng)和開單留存獎(jiǎng)、管理績(jī)效（僅部經(jīng)理和主管）等構(gòu)成。坐席2020年1-10月月均收入4785與當(dāng)?shù)厝司杖牖境制?，主管人員月均收入9494元，經(jīng)理月均收入21657元，均大幅度高于當(dāng)?shù)厝司杖?。業(yè)務(wù)人員的福利包括法定福利、常規(guī)福利和特定福利三大類。法定福利主要包括社會(huì)保險(xiǎn)、公積金、法定假期等。常規(guī)福利主要指公司參照市場(chǎng)水平為員工設(shè)置的常規(guī)性福利項(xiàng)目，包括節(jié)日費(fèi)、開門利是、生日慰問(wèn)等現(xiàn)金福利和企業(yè)年金、綜合福利保障、體檢等附加福利。同時(shí)，公司也十分重視精神層面的福利，經(jīng)費(fèi)中包含旅行經(jīng)費(fèi)、各月份業(yè)務(wù)激勵(lì)方案費(fèi)、年度EAP活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、月度團(tuán)建經(jīng)費(fèi)等。四、B公司總部辦公室人事管理存在的問(wèn)題分析（一）員工招聘存在的問(wèn)題1、招聘規(guī)劃不系統(tǒng)第一，公司內(nèi)部沒(méi)有建立完善的招聘計(jì)劃體系。B公司總部辦公室對(duì)于人員擴(kuò)展和崗位設(shè)定沒(méi)有進(jìn)行預(yù)計(jì)，招聘計(jì)劃的設(shè)定都是根據(jù)團(tuán)隊(duì)主管人力架構(gòu)需求制定的。為了彌補(bǔ)員工流失而開展的臨時(shí)招聘中，不僅僅消耗了人力資源部門的時(shí)間，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)很直接的經(jīng)濟(jì)成本，根據(jù)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)測(cè)算，公司每增員招聘和培訓(xùn)一名新員工，其成本為7000元左右。第二，招聘工作效率低、時(shí)耗長(zhǎng)，導(dǎo)致增補(bǔ)新員工數(shù)量和質(zhì)量都難以滿足業(yè)務(wù)部門需求。外勤營(yíng)業(yè)部完成招聘后，還需要向內(nèi)部人力資源部門溝通，安排新人體檢、準(zhǔn)備相關(guān)入司材料等，招聘錄取結(jié)果需要向相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)審批，而往往這個(gè)過(guò)程耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。第三整體員工招聘存大大增大脫現(xiàn)象，人員增量慢、增員主體非績(jī)優(yōu)重點(diǎn)人員，各團(tuán)隊(duì)增員隨意性較大。2、缺乏職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理是指讓員工更充分地了解自己的專業(yè)技能，培養(yǎng)自己的專業(yè)興趣，并在他們離開公司后，使他們能夠。員工的職業(yè)生涯管理需要科學(xué)的規(guī)劃和精心的設(shè)計(jì)。同時(shí)，員工也有責(zé)任管理自己的職業(yè)生涯，這是員工取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。B公司總部辦公室缺乏專業(yè)管理主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是缺乏個(gè)人的專業(yè)管理指導(dǎo)。新員工入職后，經(jīng)過(guò)集體培訓(xùn)，人事管理部門的工作完成。在隨后的實(shí)際工作中，人事管理部門不會(huì)繼續(xù)關(guān)注新員工的成長(zhǎng)，沒(méi)有專業(yè)人士幫他設(shè)計(jì)和規(guī)劃職業(yè)生涯;其次，部門經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)只注重對(duì)員工長(zhǎng)期能力和專業(yè)素養(yǎng)缺乏準(zhǔn)確的指導(dǎo)。第三，工作人員缺乏自我提高的機(jī)會(huì)，如適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)和在職輪崗。輪崗培訓(xùn)體系在各部門工作執(zhí)行中的地位為常規(guī)。最初，這是對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀工作人員進(jìn)行職業(yè)輪換培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，管理者包括表現(xiàn)中等的員工。在輪轉(zhuǎn)訓(xùn)練方面，該隊(duì)在參與位置上表現(xiàn)不佳。根據(jù)以上的面試結(jié)果，大部分銷售人員認(rèn)為公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)理想的職業(yè)發(fā)展道路。他們只是想在公司工作以獲得所需的收入，而不是他們有堅(jiān)持的動(dòng)力。（二）培訓(xùn)存在的問(wèn)題1、培訓(xùn)缺乏有效分析B公司最初培訓(xùn)體系主要參照國(guó)外保險(xiǎn)公司，雖然在發(fā)展的過(guò)程中為了適應(yīng)市場(chǎng)變化和電銷坐席的成長(zhǎng)需要也在不斷修正各個(gè)環(huán)節(jié)，但是這種微調(diào)和修正明顯滯后，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性分析，此外，B公司總部辦公室的培訓(xùn)體系是由總部管理和控制，缺少與本地化市場(chǎng)的結(jié)合，沒(méi)有契合度分析。2、培訓(xùn)方法缺少創(chuàng)新性目前，B公司總部辦公室的培訓(xùn)方式還是以大班授課的形式為主，每期班學(xué)員在100人左右，每年6-8月增員高峰期，每期班人數(shù)接近300人。這種大班型方式主要是培訓(xùn)講師在臺(tái)前對(duì)著課件進(jìn)行講授，參訓(xùn)員工坐在臺(tái)下被動(dòng)聽講，有些講師為了活越課堂氣氛，會(huì)在課程中融入少量角色扮演、團(tuán)隊(duì)游戲等互動(dòng)環(huán)節(jié)，但是互動(dòng)環(huán)節(jié)設(shè)置生硬，收效甚微，這種“填鴨式”的培訓(xùn)方式很難能夠保證培訓(xùn)效果。（三）員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題1、績(jī)效考核維度單一目前，公司對(duì)于電銷業(yè)務(wù)員的考核只有業(yè)績(jī)數(shù)字這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這種考核方法可以幫助企業(yè)迅速篩選并提高整體業(yè)績(jī)，但是同時(shí)也忽視了保費(fèi)收入較低的新員工，同時(shí)對(duì)管理人員的績(jī)效考核缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理、精算、核保核賠等專業(yè)知識(shí)方面的內(nèi)容，重心始終放在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上，從遠(yuǎn)來(lái)看，這種盲目追求保單規(guī)模的做法會(huì)導(dǎo)致品質(zhì)差的業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致賠付率、邊際貢獻(xiàn)等指標(biāo)下降，公司利潤(rùn)縮減，不利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展，單一的績(jī)效管理目標(biāo)會(huì)使更多的高技術(shù)專業(yè)人才和有潛質(zhì)的高素質(zhì)員工的流失，無(wú)法適應(yīng)公司本身業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。2、績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工激勵(lì)不夠一是對(duì)外勤業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定過(guò)高。公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案，沒(méi)有最大程度考慮團(tuán)隊(duì)主管和坐席的能力，設(shè)定的目標(biāo)遙不可及。在工信部相關(guān)電話銷售規(guī)定制約下，電銷業(yè)務(wù)受到了很大影響，新人通過(guò)陌拜電話的方式在短期內(nèi)無(wú)法出單，工作心態(tài)不穩(wěn)定，甚至退出職場(chǎng)；二是對(duì)內(nèi)勤人員的績(jī)效考核過(guò)于偏重于事務(wù)性。受工作內(nèi)容的影響，公司對(duì)內(nèi)勤人員的考核指標(biāo)沒(méi)有也很難進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)化，導(dǎo)致內(nèi)勤人員絲毫不關(guān)注外勤人員的業(yè)務(wù)情況，然而內(nèi)勤人員在保險(xiǎn)專業(yè)方便往往要優(yōu)于外勤人員，本來(lái)可以通過(guò)配合基于外勤人員更多知道，這直接影響了業(yè)務(wù)的促成幾率，長(zhǎng)此以往會(huì)嚴(yán)重阻礙和影響公司的發(fā)展。（四）勞動(dòng)關(guān)系管理存在的問(wèn)題一是團(tuán)隊(duì)管理者沒(méi)有為員工樹立正確的職業(yè)形象。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督的第一個(gè)環(huán)節(jié)，但在實(shí)際工作中，有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成團(tuán)隊(duì)的工作，不僅對(duì)員工的不道德行為視而不見(jiàn)，而且還組織小規(guī)模的演講培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容是如何激勵(lì)客戶。盡快下訂單，如何避免客戶問(wèn)責(zé)，等等。第二，團(tuán)隊(duì)管理者忽視了員工個(gè)性發(fā)展的問(wèn)題。電話營(yíng)銷中心基層員工數(shù)量龐大。基層領(lǐng)導(dǎo)由于個(gè)人能力、工作壓力、上級(jí)要求等主客觀原因受到制約。在日常管理中，只提出目標(biāo)和要求，而不提出。管理模式單一，員工在追求目標(biāo)的過(guò)程中缺乏幸福感、認(rèn)同感和成就感。從2013年開始，B公司總部辦公室加強(qiáng)了對(duì)質(zhì)量管理的監(jiān)督，導(dǎo)致管理人員和人員出現(xiàn)問(wèn)題。主要體現(xiàn)在提前取得員工的工作許可證和解雇工資卡，并處理延遲的員工解雇程序，從而獲得不適當(dāng)?shù)睦?不符合公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工多余的部分進(jìn)行劃分，員工的休閑時(shí)間由于人的原因被占用在不同的地方。（五）人事管理團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題1、團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)不足目前，B公司總部辦公室的人力資源團(tuán)隊(duì)成員普遍年輕，其中50%是管培生出身，團(tuán)隊(duì)平均年齡27歲，最年輕的招聘HR剛滿22歲，從事專業(yè)工作時(shí)間不長(zhǎng)，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于工作過(guò)程中遇到的臨時(shí)性問(wèn)題缺乏調(diào)整和處置的能力。新冠肺炎疫情期間，電銷中心積極響應(yīng)相關(guān)號(hào)召居家辦公，隨著業(yè)務(wù)工作方式方法的調(diào)整，團(tuán)隊(duì)內(nèi)很多業(yè)務(wù)人員無(wú)法迅速適應(yīng)，未能第一時(shí)間解決電銷團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)，出現(xiàn)了人員的大量流失。2、團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高團(tuán)隊(duì)成員工作積極性有待提高，招聘工作中，招聘專員工作十分被動(dòng)，完全成為業(yè)務(wù)組長(zhǎng)的業(yè)務(wù)助理，因?yàn)楸粍?dòng)工作所以就沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，有些招聘專員甚至連業(yè)務(wù)主管都不認(rèn)識(shí)，日常工作中，也沒(méi)有深入一線，與基層員工經(jīng)常交流，直接導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)部門需求不了解。但是不可忽視，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)行業(yè)尤其是類似于B公司總部辦公室這樣的分支機(jī)構(gòu)，在人事管理工作中，確實(shí)更偏重事務(wù)性工作，團(tuán)隊(duì)成員在工作3年以后，工作內(nèi)容基本不能促進(jìn)個(gè)人能力的提升，部分員工感覺(jué)工作失去了意義，同時(shí)垂直晉升沒(méi)有希望，收入雖然穩(wěn)定但是很難有提高，這些原因是導(dǎo)致人力資源從業(yè)者工作積極性不高的原因。五、總部辦公室人事管理問(wèn)題的解決對(duì)策（一）招聘問(wèn)題的解決對(duì)策1、提前做好崗位評(píng)估崗位評(píng)估是確定職位所需人員的職責(zé)和在職人員特點(diǎn)的過(guò)程。為了完成工作評(píng)價(jià)，至少需要完成以下任務(wù)：首先，根據(jù)目前的工作崗位描述，在電話營(yíng)銷中心工作期間與員工充分溝通，判斷他們是否合格。根據(jù)聯(lián)系結(jié)果，目前的工作崗位描述與實(shí)際工作情況相符。調(diào)整必須及時(shí)進(jìn)行。調(diào)整部分包括績(jī)效考核、專業(yè)能力要求、薪酬等維度;第二部分將成熟的職位描述與理想的組織結(jié)構(gòu)圖和工作流程圖進(jìn)行對(duì)比分析，明確工作任務(wù)。定位并聯(lián)系整個(gè)組織的職責(zé)與所有工作流程，確保修改后的職位描述能夠在組織的整體工作中發(fā)揮作用，填補(bǔ)職責(zé)空缺。下屬和該職位的同行人員將對(duì)面試進(jìn)行驗(yàn)證。在后續(xù)的評(píng)價(jià)過(guò)程中，要特別注意以下幾點(diǎn):第一，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程必須有人力資源專家、在職人員和優(yōu)秀管理人員共同參與完成;收集和分析人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。只從一個(gè)部門獲取信息，比如評(píng)估代理的工作，覆蓋所有代理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榧词姑總€(gè)人似乎都在做同樣的工作，但由于團(tuán)隊(duì)的不同，管理者的管理方法和方法是不同的。是的。第三，盡量使用不同的分析工具，不僅要依靠問(wèn)卷調(diào)查，還要通過(guò)后續(xù)訪談補(bǔ)充調(diào)查結(jié)果。所有工作完成后，必須形成書面結(jié)果，包括新崗位描述、崗位評(píng)價(jià)信息表、崗位資格說(shuō)明等，為招聘提供參考。招聘完成后，需要根據(jù)招聘結(jié)果對(duì)之前的工作進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)當(dāng)前人力資源市場(chǎng)的實(shí)際情況對(duì)崗位職責(zé)設(shè)置的適宜性進(jìn)行評(píng)估。2、加強(qiáng)過(guò)程管理招聘是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，不是一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)。因此，必須加強(qiáng)對(duì)招聘全過(guò)程的管理。例如，在簡(jiǎn)歷篩選過(guò)程中，招聘者應(yīng)該充分利用自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是簡(jiǎn)單地將簡(jiǎn)歷綁定到商務(wù)部的沖動(dòng)中。從專業(yè)的角度來(lái)判斷簡(jiǎn)歷，包括工作經(jīng)驗(yàn)的真實(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的邏輯性，通過(guò)簡(jiǎn)歷來(lái)判斷候選人的多維度。在個(gè)人面試階段，需要改變之前以一問(wèn)一答的形式獲取個(gè)人信息的過(guò)程，而通過(guò)口頭回答來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的工作表現(xiàn)。求職者會(huì)問(wèn)口頭問(wèn)題。仔細(xì)設(shè)計(jì)面試問(wèn)題，預(yù)測(cè)答案和問(wèn)題之間的關(guān)系。面試問(wèn)題至少應(yīng)該包括四個(gè)方面：情境問(wèn)題、行為問(wèn)題、工作問(wèn)題和壓力問(wèn)題。關(guān)于招聘渠道的選擇，除了現(xiàn)有的招聘渠道外，還可以嘗試網(wǎng)上招聘。（二）培訓(xùn)問(wèn)題的解決對(duì)策1、細(xì)化培訓(xùn)需求分析結(jié)合企業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需求，建議將培訓(xùn)需求劃分為三個(gè)層次：第一層次是銷售人員的個(gè)人水平，一定要注重培養(yǎng)方向。更加注重員工的個(gè)人發(fā)展、實(shí)際困難、個(gè)人興趣愛(ài)好、個(gè)人需求。二是團(tuán)隊(duì)主管級(jí)別。需求分析必須更加注重團(tuán)隊(duì)的凝聚力，強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果和解決具體問(wèn)題的能力。第三是企業(yè)戰(zhàn)略，更注重公司高層管理人員的需求，如企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化等。在設(shè)計(jì)和規(guī)劃培訓(xùn)活動(dòng)之前，必須進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，充分整合公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，系統(tǒng)地分析、識(shí)別和區(qū)分員工現(xiàn)有的知識(shí)和技能儲(chǔ)備，以及現(xiàn)狀和目標(biāo)分析。培訓(xùn)管理者只有了解員工真正的培訓(xùn)需求，才能達(dá)到預(yù)期的效果。2、創(chuàng)新方式方法引入互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)優(yōu)化培訓(xùn)的方式方法，借鑒成熟的軟件，開發(fā)B公司總部辦公室人員培訓(xùn)數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)電話提供培訓(xùn)內(nèi)容，并根據(jù)培訓(xùn)情況建立不同的模塊。例如，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工作人員的時(shí)間分布特點(diǎn)，可以將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)換為視頻剪輯;對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者的管理能力，可以購(gòu)買一些管理課程放在講臺(tái)上，可以根據(jù)員工的興趣愛(ài)好鼓勵(lì)員工。下載一些非商業(yè)培訓(xùn)課程，提高平臺(tái)與員工之間的凝聚力。課程設(shè)置應(yīng)與課程評(píng)價(jià)相結(jié)合。課程結(jié)束后，將進(jìn)行短期測(cè)試，以更好地評(píng)估培訓(xùn)效果。該平臺(tái)對(duì)每一屆會(huì)議進(jìn)行非公開投票。員工可以在聽證后根據(jù)自己的感受投票，人力資源部門可以根據(jù)反饋不斷調(diào)整在線培訓(xùn)內(nèi)容。（三）績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策1、建立反饋溝通機(jī)制每個(gè)考核周期結(jié)束后，由團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和人力資源績(jī)效專員與每名考核人員做績(jī)效面談，這個(gè)過(guò)程必須要有本級(jí)人力資源部參與過(guò)程干預(yù)，面談結(jié)束后要如實(shí)填寫績(jī)效面談表，雙方簽字確認(rèn)。面談必須要以相互信任為基礎(chǔ)，面談過(guò)程要保持平和、營(yíng)造關(guān)懷的良好氛圍，面對(duì)績(jī)效考核不理想的員工時(shí)，尤其提醒團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)要控制情緒，績(jī)效結(jié)果好與壞只是員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)的一種反饋，談話者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注被談話者不足方面的具體原因，并且?guī)椭徽勗捳哌M(jìn)行抽絲剝繭的深入分析，而不能簡(jiǎn)單的僅從批評(píng)、問(wèn)責(zé)方面入手。2、設(shè)立多維度的晉升空間對(duì)于保險(xiǎn)公司電銷中心而言晉升難一直是一個(gè)備注關(guān)注的問(wèn)題，企業(yè)有必要為員工提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，只有這樣才能更好的把優(yōu)秀人才留住。絕大多數(shù)保險(xiǎn)公司電銷員工能夠意識(shí)到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，平時(shí)工作壓力很大，為了提高簽單量，在崗位上獲得更多話語(yǔ)權(quán)，逼迫自己掌握更多話術(shù)技巧和銷售技能，因此電銷員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部是否設(shè)定了公平的晉升通道和完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)范十分在意。企業(yè)可以根據(jù)員工在不同方向上展示出來(lái)的才能搭建并不斷完善多向的職業(yè)發(fā)展通道，消除職業(yè)晉升中的“玻璃天花板”。例如，面對(duì)銷售人員數(shù)量多、管理崗位少的情況，可以考慮將銷售人員的晉升從單一管理方向拓展到管理方向與教練方向相結(jié)合，來(lái)滿足員工不同的晉升需求。教練方向類是指在從業(yè)的電銷人員當(dāng)中，以目標(biāo)達(dá)成情況作為考評(píng)依據(jù)設(shè)定不同階段的“支撐”，例如連續(xù)3個(gè)季度完成績(jī)效考核目標(biāo)可以晉升為1級(jí)教練，之后以此類推，不同級(jí)別的教練職稱對(duì)應(yīng)不同級(jí)別的管理崗，其所承擔(dān)的工作職責(zé)也會(huì)發(fā)生改變，增加對(duì)新員工和普通銷售員工的帶訓(xùn)工作，每一次職稱晉升都會(huì)提高對(duì)應(yīng)的薪酬和福利，當(dāng)出現(xiàn)管理崗位空缺的情況，優(yōu)先高級(jí)別教練向管理崗位調(diào)整，以此激勵(lì)員工從普通電銷人員向銷售精英的轉(zhuǎn)變，形成一條看得見(jiàn)的完備的職業(yè)培訓(xùn)和職位晉升鏈，為優(yōu)秀的員工搭建完善的晉升渠道，滿足人才期待獲得晉升的愿望。（四）勞動(dòng)關(guān)系管理問(wèn)題的解決對(duì)策1、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制企業(yè)需要真正投入大量的時(shí)間和精力，向全體員工展示什么是合乎道德的正確行為方式。設(shè)立員工發(fā)聲筒及建議箱，有助于減少企業(yè)的不道德行為。舉報(bào)者是個(gè)人，通常是公司內(nèi)部員工，他們通過(guò)特定的程序或者法定渠道向公司監(jiān)察部門或者法律權(quán)威部門報(bào)告所發(fā)生的不道德行為，企業(yè)要建立這樣的通道并維持通道暢通，出現(xiàn)問(wèn)題后不是回避和遮掩問(wèn)題，而是要正面問(wèn)題，通過(guò)解決問(wèn)題為員工樹立道德榜樣。2、加強(qiáng)員工關(guān)懷一是指導(dǎo)業(yè)務(wù)主管加強(qiáng)與一線電銷人員溝通交流。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需求的最高層次是精神需求的滿足，業(yè)務(wù)主管是一線電銷員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是與一線人員接觸最多的人，加強(qiáng)業(yè)務(wù)主管與一線人員的溝通和交流可以提升一線人員的獲得感。二是通過(guò)精神獎(jiǎng)勵(lì)彌補(bǔ)休假。雖然銷售工作是以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，但是銷售工作存在很大的運(yùn)氣成分，針對(duì)那些工作努力、但是運(yùn)氣稍差的員工適當(dāng)予以精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可他們的付出。三是公司定期開展家屬進(jìn)職場(chǎng)活動(dòng)，通過(guò)百善孝為先、最美支持家屬、員工一家親等活動(dòng)。從不同層面進(jìn)行員工關(guān)懷，提升員工公司歸屬感、職場(chǎng)安全感及幸福感。（五）人力資源團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的解決對(duì)策1、深入剖析問(wèn)題，發(fā)散復(fù)盤培訓(xùn)要解決人事管理團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題就相當(dāng)于自己給自己把脈。首先，每一位團(tuán)隊(duì)成員都要直面自己存在的問(wèn)題，大家將工作中存在的問(wèn)題匯總起來(lái)，共同分析研究，列出共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題。解決共性問(wèn)題，可以通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)的方式，例如，團(tuán)隊(duì)中普遍存在的經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，可以說(shuō)這是年輕團(tuán)隊(duì)的普遍問(wèn)題，除了靠時(shí)間解決問(wèn)題，還可以做發(fā)散性的復(fù)盤培訓(xùn)，將之前已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題拿出來(lái)做復(fù)盤，同時(shí)，發(fā)散性的思考與此問(wèn)題