公司治理結(jié)構(gòu)

#通集團、中國鐵通、中國國旅、中國醫(yī)藥、中國電子、中房集團、中國建材、中國外運和新興鑄管等19家按照國資委的要求建立了董事會制度。這次董事會試點基本的做法是把以前按《企業(yè)法》注冊中央企業(yè)改造成為按《公司法》注冊，然后建立由國資委委派的外部董事和企業(yè)內(nèi)部董事組成的董事會，再逐步把選擇經(jīng)理人員、考核經(jīng)理人員和決定經(jīng)理人員薪酬等決策權(quán)交給這些規(guī)范的董事會。董事會的規(guī)范與否的標準是外部董事是否超過董事會成員的半數(shù)。目前，經(jīng)過各試點企業(yè)董事會中外部董事的不斷增加，外部董事人數(shù)共計達到64人。已經(jīng)有16家試點企業(yè)外部董事超過了半數(shù)。參加相關(guān)企業(yè)董事會試點工作會議的國資委領(lǐng)導也都在其講話中明確表示，這些外部董事過半的企業(yè)董事會將擁有對經(jīng)理人員進行經(jīng)營業(yè)績考核、決定經(jīng)理人員薪酬和選聘經(jīng)理人員等權(quán)力，并且很明確地說最后一項選聘經(jīng)理人員的權(quán)力是僅在國資委黨委管理的企業(yè)負責人職務名稱表的范圍內(nèi)試行。第一批試點企業(yè)外部董事的來源與年齡分布人數(shù)平均年齡全部23人數(shù)平均年齡全部2360.9按來源分組央企退休1763.2學者252新加坡262香港157跨國公司141按企業(yè)分組寶鋼集團559.4神華集團458.5誠通集團462.8中國鐵通460最大年齡66665359574166656465最小年齡416151655741534161中國國旅中國醫(yī)藥366中國國旅中國醫(yī)藥3666661362.7656111家企業(yè)董事會結(jié)構(gòu)二、國有獨資公司董事試點實踐中的取得的成效與存在的問題這次董事會試點工作是我國國有企業(yè)建設現(xiàn)代企業(yè)制度的一次重大實踐，從寶鋼集團董事試點開始至今，董事會試點取得了顯著成效。決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離。這是董事會試點取得的主要成效。試點后由于外部董事的不斷加入、董事會獨立性的逐漸加強，企業(yè)決策和執(zhí)行的行權(quán)主體不再重合或一致，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)實現(xiàn)基本分離。風險管理與控制加強。公司章程、董事會議事規(guī)則及董事會各專門委員會工作規(guī)則的建立和完善，使企業(yè)在重大問題的決策和執(zhí)行方面，做到了分工合理、權(quán)責明確、制度健全、流程清晰。治理觀念與理念變革。董事會試點給所在企業(yè)廣大干部和職工帶來了治理觀念和理念的變化。外部董事制度的建立和有效制衡機制的運行，使企業(yè)的經(jīng)營管理者們，從最初適應這種治理機制到開始適應這種治理文化。決策水準與質(zhì)量提高。精干的外部董事隊伍、高水準的董事會把控，不僅提高了經(jīng)理層提交的待決議案的內(nèi)在質(zhì)量，而且由于決策班底的過硬組合，本身也推動了企業(yè)決策水平和質(zhì)量的提高。經(jīng)營與管理水平提升。主要來自央企原領(lǐng)導班子的外部董事，不僅親自參加企業(yè)經(jīng)營決策與監(jiān)督，而且還通過言傳身教給企業(yè)特別是經(jīng)營管理者以管理新思想、新方法。但是，自董事會試點工作開展至今，也遇到了一些難題，并且大都是具有中國特色的問題，有的甚至是體制問題。通過對多家中央企業(yè)董事會試點工作進行深入細致的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)存在如下問題。一）董事會作用遭遇弱化在董事會試點企業(yè)中，董事會被定位為公司的決策機構(gòu)，擔負著戰(zhàn)略制定、重大投融資決策、經(jīng)營監(jiān)督以及對經(jīng)理層任免、考核與薪酬的決定權(quán)。但在實踐中，試點企業(yè)的董事會并未能擁有這些職權(quán)，董事會在一定程度上停留于“橡皮圖章”水平。尤其是在董事長和總經(jīng)理同屬由上級任免和委派的情況下，總經(jīng)理事實上并不對董事會負責，以至于出現(xiàn)經(jīng)理（層）不重視董事會決議、不執(zhí)行董事會決議，甚至自行其是的情形，其結(jié)果“制”大于“衡”，董事會機制失效。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有的試點企業(yè)的總經(jīng)理根本不執(zhí)行董事會決議。原因是當初在形成董事會決議時，作為董事的總經(jīng)理就投了反對票,導致其對后來的執(zhí)行消極以待，以至于影響公司的經(jīng)營業(yè)績。調(diào)研還發(fā)現(xiàn),一些試點企業(yè)的（外部）董事在參加董事會之前并不能及時得到表決所需的詳盡資料和信息,對所表決的事項缺乏足夠的研究,從而使得（外部）董事對董事會的表決意見缺乏科學性,造成了董事會決議與經(jīng)營實際的脫節(jié),也進一步削弱了董事會在企業(yè)中的權(quán)威性。二）董事會經(jīng)理層職權(quán)不清試點企業(yè)雖然根據(jù)《關(guān)于中央企業(yè)建立和完善國有獨資企業(yè)的董事會試點工作的通知》建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層三權(quán)分立的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，但這遠沒有達到國資委想要達到的“各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的科學治理目的。前述已經(jīng)提到，董事會主要負責“戰(zhàn)略決策、重大投融資決策以及重要人事任免及考核等職權(quán)”，而經(jīng)理層則負責“執(zhí)行董事會的決議和企業(yè)的日常經(jīng)營工作”。但是，在運作實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，試點企業(yè)對哪些業(yè)務真正屬于日常經(jīng)營工作往往缺乏明確的界定，加之董事會和經(jīng)理層對此問題的理解又經(jīng)常會有一些分歧，從而造成了董事會和經(jīng)理層在部分業(yè)務上出現(xiàn)權(quán)力重疊、權(quán)力紛爭與權(quán)力真空并存的現(xiàn)象。一方面，部分試點企業(yè)董事會對企業(yè)運作中的一些問題本應屬于正常監(jiān)督，但總經(jīng)理卻認為董事會在干涉經(jīng)理層的工作，而另一方面，對有些業(yè)務，雙方則又均認為屬對方職權(quán)所在，從而造成有些業(yè)務“多頭管理”，而有些業(yè)務“無人理睬”的局面。三）董事長地位尷尬由于投資主體的特殊性和股權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性，國有獨資公司的治理結(jié)構(gòu)，往往不能取得像股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的國有控股與國有參股公司一樣的股權(quán)制衡。而居于權(quán)力中心的董事長，尤其是作為公司法定代表人的董事長，在董事會試點企業(yè)如何扮演好自己的角色,則是一個很難的問題。實踐中我們注意到，雖然國資委要求國有獨資公司的董事長不能對公司的日常經(jīng)營工作進行過多干預，但是對于一位身兼公司法人的董事長來說,他是不可能只充當董事會“召集和主持人”這種單純的角色的。因為他必須要對公司的經(jīng)營業(yè)績負責,必須要對經(jīng)理層在公司戰(zhàn)略執(zhí)行和董事會決議執(zhí)行方面進行“過程監(jiān)督”。也正因如此，加之董事會和經(jīng)理層職權(quán)界定的不清晰,實際工作中就很容易造成董事長難以把握日常工作涉足的“尺度”，以至于出現(xiàn)若“作為”（即使是檢查董事會決議的實施情況）難免有“干涉之嫌”、若“不作為”又不堪“責任之重”（通常被國資委指定為“第一責任人”）的雙重困惑。四）外部董事作用有待發(fā)揮引進外部董事是董事會試點的關(guān)鍵，他們能夠推進董事會的獨立性和有效性。外部董事由于多具豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，且不在公司中肩負任何職務，因此，一般說來，他們能夠?qū)?zhí)行層起到很強的制衡作用。我們在調(diào)研中注意到，許多外部董事能夠積極投身企業(yè)，通過深入企業(yè)調(diào)查研究、發(fā)表獨立意見，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。但同時也確有少數(shù)外部董事由于受到時間、精力或主觀認知的影響，對任職公司漠不關(guān)心，即便是參加董事會也僅視為例行公事、“走過場”而已。這樣的外部董事，自然也很難得到公司董事會機構(gòu)和執(zhí)行層的認可。更令人擔憂的是，由于這樣的外部董事的存在，使得執(zhí)行層對由此形成的董事會決議并不心服、信服，進而在心理上影響了對決議的執(zhí)行力度。五）監(jiān)事會臨近有“監(jiān)”無“督”困境從試點企業(yè)的調(diào)研看，監(jiān)事會在董事會試點中的作用，遠遠沒有發(fā)揮出來，進而影響了董事會試點的成效；監(jiān)事會因此成為董事會試點成敗的一個重要影響因子。調(diào)研了解到，某試點企業(yè)的董事總經(jīng)理，不執(zhí)行董事會決議，甚至自行一套,并已影響到公司業(yè)績，對此,多位國務院企業(yè)監(jiān)事會派駐監(jiān)事均有比較清晰一致的認識，而且也“抱怨紛紛”，但我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，監(jiān)事會并沒有及時依法行權(quán)對董事總經(jīng)理提出行為糾正的舉措，也沒有適時依法行權(quán)對董事總經(jīng)理提出職務罷免的建議。三、董事會試點問題成因分析長期以來，國有企業(yè)普遍存在董事會成員與經(jīng)理層人員過度交叉任職的現(xiàn)象，董事會未發(fā)揮應有的作用，在國有企業(yè)公司治理架構(gòu)中地位尷尬，甚至有關(guān)部門曾一度要求國有獨資公司撤銷董事會。但事實上，國有獨資公司董事會不僅作為經(jīng)營決策機構(gòu)，在公司內(nèi)部組織框架中處于中心地位，而且還是公司和國家出資人之間聯(lián)系的紐帶，是理順國家出資人與國有獨資公司關(guān)系的關(guān)鍵。董事會建設的好壞直接關(guān)系到公司治理的好壞，直接影響整個公司的經(jīng)營管理水平和業(yè)績。但，從改革的整體進程看，由于國有企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立董事會只能說是董事會建設的第一部，更為關(guān)鍵的還是要規(guī)范董事會的運作，讓董事會發(fā)揮真正的作用。國有企業(yè)董事會治理是一項實踐性、創(chuàng)新性都非常強的工作，是一項系統(tǒng)工程，必須在實踐中不斷地改進與完善。根據(jù)相關(guān)的調(diào)查研究，結(jié)合現(xiàn)代公司治理理論和國家相關(guān)法律法規(guī)，就董事會試點中出現(xiàn)的上述問題，主要有以下幾點成因。一）公司治理理念認知發(fā)生偏差國資委官員、央企董事會、經(jīng)理層乃至許多外部董事還存在一些公司治理理念認識上的模糊，以致董事會與經(jīng)理層定位不清晰，工作中時有摩擦發(fā)生。例如，有些人仍將現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)按過去的慣性思維模式理解為“董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制”，突出總經(jīng)理負責這一“核心”，從而造成了董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理的職責權(quán)限不明確。實際上，董事會與總經(jīng)理之間并不存在領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，而完全是一種委托代理關(guān)系，準確地說應該是“董事會授權(quán)下的經(jīng)理（負責）執(zhí)行制”。又如在公司內(nèi)部，一提到“經(jīng)營”和“經(jīng)營班子”，人們馬上就會聯(lián)系到那是總經(jīng)理或經(jīng)理層的事，似乎與董事會或董事長無關(guān)，而實際上應是董事會與經(jīng)理層共同擁有公司經(jīng)營權(quán)，經(jīng)理層的“經(jīng)營權(quán)”需由董事會部分地授得。董事會成員，特別是公司董事長對因“經(jīng)營（權(quán)）就是經(jīng)理人員的事”這一觀念帶來的混亂和由此出現(xiàn)的權(quán)責紛爭，常常感到棘手和迷茫。二）董事會關(guān)鍵職能缺失，對經(jīng)理層的控制力削弱董事會一項最重要的職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層、挑選能把工作做得最好的經(jīng)理人選，而當他們不能把工作做好時也有權(quán)解聘他們，從而使經(jīng)理層能夠遵從董事會的意愿。但由于中央企業(yè)重要人事涉及的面較廣、較深，致使董事會實質(zhì)上未能依法享有對經(jīng)理人的任免權(quán)，這就不可避免地帶來了一些問題。由于現(xiàn)在的董事會成員、總經(jīng)理都是由國資委任命，本著誰任命對誰負責的原則，結(jié)果是，總經(jīng)理和董事會成員都要直接對國資委負責，這就與公司治理中總經(jīng)理在董事會授權(quán)下經(jīng)營管理公司日常事務、對董事會負責的原則發(fā)生了根本性的沖突。同時，由于國務院國資委不能下放給董事會對總經(jīng)理和副總經(jīng)理等的任免權(quán)力，從而造成了董事會提名委員會和薪酬委員會沒有實際運作的條件。由于董事會提名委員會和薪酬考核委員會主要職能，就是提名、考核總經(jīng)理等高級管理人員、研究總經(jīng)理的選擇標準、程序和方法、向董事會提出建議，而總經(jīng)理的任免、考核權(quán)的不能下放，造成了兩個專門委員會流于形式，無法發(fā)揮應有的作用。三）董事長職權(quán)界定脫離國有獨資公司實際董事長在公司治理結(jié)構(gòu)中占有非常重要的地位。國外比較成熟的公司治理制度中，董事長的職權(quán)定位于董事會會議的召集人，在董事會表決時和其他董事一樣擁有一票表決權(quán)；但在我國中央國有獨資公司中，董事長多是公司的法定代表人，而且也多是“坐班”人員，在這種情況下，只把董事長“單純地”看作是董事會會議的召集人和主持人，是不切合實際的。新《公司法》中，董事長作為公司當然的法定代表人的條款已被刪除，董事長除負責董事會的召集和主持之外的職權(quán)也不再給予明確的規(guī)定，這都為實踐中如何根據(jù)公司的實際情況來界定董事長的職權(quán)帶來了困難。四）外部董事選聘考核機制不完善雖然國務院國資委已經(jīng)制定了《國有獨資公司董事會試點企業(yè)外部董事管理辦法（試行）》,但是該《辦法》還不足以有效地激勵和約束外部董事。尤其是外部董事的評價機制、監(jiān)督機制在實際中如何實施，還有待進一步完善。五）黨委行政權(quán)政策過于原則、缺乏與現(xiàn)代公司治理有效對接為什么監(jiān)事會有“監(jiān)”無“督”，調(diào)研中我們了解到，監(jiān)事會及其成員也有自己的難處，即監(jiān)事會身不正名不順。按新《公司法》，公司監(jiān)事會成員由國資委委派，但現(xiàn)狀是現(xiàn)在的外部監(jiān)事，基本上都是原來國務院企業(yè)監(jiān)事會的班底。于是問題就出現(xiàn)了，即現(xiàn)在的監(jiān)事會，到底是企業(yè)自己的監(jiān)事會，還是國務院派駐重點大型企業(yè)的監(jiān)事會？如果是前者，那么，《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》就得廢止，新的管理辦法就得重新出臺。由此可見，“困惑”帶給監(jiān)事會成員職能的“無所適從”。由于專門委員會的獨立性需要每位外部董事在多個委員會任職,從而使得專門委員會往往難以有效地開展工作。同時,從試點企業(yè)來看,有些專門委員會的運作,缺乏與公司內(nèi)部職能部門的有效溝通,未能發(fā)揮其應有的作用。照國務院國資委的總體計劃，其監(jiān)管的央企將在2008之前完成董事會建設工作，而對于兩批15家企業(yè)的試點，如何總結(jié)其經(jīng)驗、調(diào)整政策與對策以指導今后央企和全國的國企改革工作，就顯得尤為重要。四、董事會試點難題的解決之道董事會是否依法擁有經(jīng)理聘任或解聘決定權(quán)，決定著此次董事會試點改革的成敗，也決定著中國國有企業(yè)改革的方向與進程，本著進言獻策搞活國企的良好愿望，結(jié)合自身對國有企業(yè)公司治理實踐的調(diào)查研究，我們謹此探索性提出一些對策與建議，希望能為進一步深化國企改革提供參考與借鑒。一）切實保障央企董事會依法行權(quán)董事會試點，主要問題就是要做實董事會，賦予董事會應有的職權(quán)，如總經(jīng)理的任免、考核和薪酬決定權(quán)，以及重大投融資的決策權(quán)。其中，將總經(jīng)理的任免權(quán)“還給”董事會，又是加強董事會權(quán)威性關(guān)鍵中的關(guān)鍵。雖然《公司法》明確規(guī)定經(jīng)理由董事會決定聘任或者解聘，但一具體到中央企業(yè)國有獨資公司，法律似乎也有失靈之處?，F(xiàn)實情況是，無論是企業(yè)負責人歸由中央或其中組部直接任免的53家重點央企，還是歸由國務院國資委直接任免的其余113家央企，其董事會均無實質(zhì)權(quán)力依法聘任或解聘總經(jīng)理。這一點，試點企業(yè)固然有切膚之痛，國資委恐怕也有難言之隱。故此，提請中央及其中組部、國務院及其國資監(jiān)管機構(gòu)給予高度的重視。客觀而言，董事會是否依法擁有經(jīng)理聘任或解聘決定權(quán)，決定著此次董事會試點改革的成敗，也決定著中國國有企業(yè)改革的方向與進程。二）強化董事義務與責任制度將董事義務法定化、明確化，增加董事對第三人之民事責任的規(guī)定，要求在濫用職權(quán)或有違義務時，應對第三人產(chǎn)生之損害與公司一同承擔賠償責任。強化董事所承擔的民事責任，規(guī)定更為科學、合理的董事責任追究的民事實體要件和程序保障。加大對董事的刑事處罰力度，嚴格處罰董事和高級管理人員濫用公司財產(chǎn)、轉(zhuǎn)移股東財富等行為。三）董事長職權(quán)切忌簡單弱化此次董事會試點精神和《公司法》的立法精神完全一致，即突出董事會的地位和作用，弱化董事長的職權(quán)?！豆痉ā芬?guī)定董事長的職權(quán)就是“召集和主持董事會，檢查董事會決議的實施情況”。就目前試點央企來看，絕大多數(shù)企業(yè)董事長是法定代表人，只有少數(shù)企業(yè)的董事長不是法定代表人（由總經(jīng)理擔任）；而且，擔任法定代表人的董事長是“坐班”董事長，而不擔任法定代表人的則是由外部董事兼任的“非坐班”董事長。雖然新《公司法》弱化了董事長的角色作用，但對于身兼“法定代表人”的董事長，特別是對于那些集法定代表人、黨委書記、國資委第一責任人于一體的董事長來說，“單純”淡化其地位和作用，從試點企業(yè)業(yè)已呈現(xiàn)的經(jīng)營狀況來看是非常不利的。尤其是在總經(jīng)理不為董事會所任免的情況下，情況變得更糟。加之《公司法》中“法定代表人”承擔“法律責任”乃題中應有，但應擁有何等“權(quán)利”卻無相應規(guī)定，如此，對于兼作法定代表人的“坐班”董事長職位，恐怕無人敢當、也無人愿當！因此，我們建議人大、國務院及其國資委考量，在推進央企董事會建設過程中，切忌單純?nèi)趸麻L職權(quán)，而需要在《公司法》里給予修訂完善或在法律框架下，賦予國有獨資公司一定的空間，來根據(jù)企業(yè)實際情況具體設定董事長的職權(quán)。四）科學建立外部董事選聘考評機制一是要建立市場化外部董事選拔機制。確定董事會的人數(shù)及各個董事職位的職責，明確所選董事應具備的條件，向社會公開選拔。并將選拔結(jié)果公開，接受社會監(jiān)督。通過運用市場化選拔機制,解決外部董事主動意愿問題，避免行政委派董事主觀能動不足之態(tài)勢。二是要建立外部董事協(xié)會，促進外部董事的市場化和職業(yè)化。現(xiàn)在對上市公司獨立董事的管理，有人建議建立獨立董事協(xié)會。獨立董事協(xié)會一方面可以通過行業(yè)自律對獨立董事進行日常的管理，另一方面可以組織各方專家改進完善上市公司監(jiān)管機制。鑒于此，我們建議國務院國資委可以參考上市公司獨立董事管理方法，成立與之功能相似的協(xié)會，以促進外部董事的市場化和職業(yè)化。三是要建立有效的外部董事激勵機制。這主要包括三部分內(nèi)容：1、大力培育董事人才隊伍，建立競爭性董事人才市場；2、建立外部董事信譽社會評價系統(tǒng)。通過社會中介組織外部董事信譽評價體系，建立公平的外部董事激勵機制。