企業(yè)員工激勵獎懲機(jī)制辦法

企業(yè)員工激勵獎懲機(jī)制辦法

企業(yè)員工鼓勵獎懲機(jī)制方法2篇

第一篇:企業(yè)員工鼓勵獎懲機(jī)制方法

企業(yè)員工獎懲鼓勵考核制度

第一條為了加強(qiáng)企業(yè)治理，教育員工遵守國家法規(guī)和政令，遵守社會公德、職業(yè)道德以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度，維護(hù)正常工作程序，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定并結(jié)合公司實(shí)際狀況，制訂本制度。

其次條本制度的制訂原則是：

1．有章可依，有章必依，違章必糾，有獎有懲，獎懲嚴(yán)明，賞罰有度；

2．精神鼓舞與物質(zhì)鼓舞相結(jié)合，教育與懲處相結(jié)合。

第三條本制度適用于公司本部及下屬各公司。

第四條本制度由公司行政部負(fù)責(zé)貫徹并督察實(shí)施狀況。

第五條本公司員工的嘉獎分為“獎金”、“記大功”、“記功”、“嘉獎。

（一）員工有下狀況之一者，可用于“獎金”或“記大功”

1．對主辦業(yè)務(wù)有重大革新，提出詳細(xì)方案，經(jīng)實(shí)行確有成效者。

2．辦理重要業(yè)務(wù)成績特優(yōu)或有特別成績者。

3．適時毀滅意外大事，或重大變故，使公司免遭嚴(yán)峻損害者。

4．在惡劣環(huán)境下，冒著生命危急盡力職守者。

5．對于舞弊或有危害公司權(quán)益的事情，能事先揭露、制止者。

6．討論改善生產(chǎn)設(shè)備，有特別成效者。

（二）員工有以下狀況之一者，可于“記功”

1．對于主辦業(yè)務(wù)有重大拓展或改革具有實(shí)效者。

2．執(zhí)行臨時緊急任務(wù)能按時完成者。

3．利用廢料回收有較大成果者。

（三）員工具有以下狀況之一者，可予“嘉獎”

1．品德優(yōu)良、技術(shù)超群、工作仔細(xì)、恪盡職守者。

2．領(lǐng)導(dǎo)有方，使業(yè)務(wù)工作拓展有相當(dāng)成效者。

3．預(yù)防機(jī)械發(fā)生故障或搶修工程命名生產(chǎn)不致中斷者。

4．品德端正，遵守規(guī)章、指導(dǎo)，堪為全體員工楷模者。

5．節(jié)約物料，有顯著成績者。

（四）其他對本公司或公眾有利益的行為具有事實(shí)證明者，亦予以嘉獎。

第六條員工嘉獎，以嘉獎3次等于記功1次，記功3次等于記大功1次。

第七條本公司員工的懲辦分為“開除或辭退”、“降級”、“記大過”、“記過”、“警告”。

（一）員工具有以下狀況之一者，應(yīng)予以“開除或辭退”處分

其次篇:企業(yè)員工鼓勵獎懲機(jī)制方法

企業(yè)員工鼓勵機(jī)制全套方案

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)進(jìn)展的最關(guān)鍵的因素，而鼓勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行鼓勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的積極性和制造性保持和發(fā)揚(yáng)到最正確狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的鼓勵機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和進(jìn)展。在企業(yè)鼓勵機(jī)制的創(chuàng)立中，不能無視人的需要的作用，只有建立以人為本的鼓勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和進(jìn)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的根本需要

鼓勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)當(dāng)了解員工除了薪酬和福利待遇等最根本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工根本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，固然員工的需求必需是他經(jīng)過努力后才能到達(dá)的，這樣才能起到鼓勵的作用。因此，建立合理有效的鼓勵機(jī)制，就必需依據(jù)員工的需要對鼓勵的目標(biāo)和方法進(jìn)展詳細(xì)的討論，實(shí)行多方面的鼓勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工治理模式根底上建立企業(yè)的鼓勵機(jī)制。

二、鼓勵的根本方式

一般來說，依據(jù)需求的不同，可將鼓勵分為四大類；

成就鼓勵、力量鼓勵、環(huán)境鼓勵和物質(zhì)鼓勵。

(一)成就鼓勵

近代聞名治理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在根本需求(生理一安全)之上的局部分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就鼓勵的根本動身點(diǎn)是隨著社會的進(jìn)展、人們的生活水平漸漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就鼓勵是員工鼓勵中一類特別重要的內(nèi)容。成就鼓勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織鼓勵、典范鼓勵、榮譽(yù)鼓勵、績效鼓勵、目標(biāo)鼓勵和抱負(fù)鼓勵六個方面。

（二）力量鼓勵

在滿意人的需求時，不行能每一個層次的需求都全部得到滿意，只要滿意其局部需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)鼓勵和工作內(nèi)容鼓勵等手段不斷提升員工的個人力量，從而在進(jìn)一步以鼓勵的方式滿意員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時滿意企業(yè)進(jìn)展的需要。比方，培訓(xùn)鼓勵是對青年員工較有成效的一種鼓勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的力量，為其擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位制造條件。目前，在很多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式嘉獎，以及鼓勵員工通過不斷的提高自身力量提高和改良工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容鼓勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)實(shí)行敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的鼓勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必需了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作把握力量，只有這樣才能保證工作內(nèi)容鼓勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境鼓勵

提倡以人本的鼓勵機(jī)制必需多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿意員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化鼓勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和制造性的文化氣氛，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境鼓勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工制造一個美麗、寧靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)鼓勵

物質(zhì)鼓勵是最一般的和最為人熟知的一種鼓勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種根本的鼓勵手段。物質(zhì)鼓勵打算著員工根本需要的滿意程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿意。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的鼓勵機(jī)制中針對物質(zhì)鼓勵進(jìn)展重點(diǎn)的討論。以往傳統(tǒng)的簡潔漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰鼓勵理論中的鼓勵和保證作用，因而成效并不顯著，許多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的表達(dá)以人為本的治理思想的鼓勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的鼓勵，這種鼓勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為根底，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以肯定方式的現(xiàn)金嘉獎，但嘉獎是分期或延期兌現(xiàn)。這種鼓勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期鼓勵變成長期鼓勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱忱，而且可以避開工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營、治理和利潤安排，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種鼓勵方式由于滿意了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的鼓勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的鼓勵方式還有利潤共享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的鼓勵機(jī)制要留意解決的幾個問題

（一）物質(zhì)鼓勵要和精神鼓勵相結(jié)合

物質(zhì)鼓勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓舞職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵和負(fù)鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正鼓勵，罰款等為負(fù)鼓勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質(zhì)鼓勵作為鼓勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得特別普遍的一種鼓勵方式。隨著我國改革開放的深入進(jìn)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一局部人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)鼓勵的過程中，消耗多，預(yù)期目的卻并未到達(dá)，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織進(jìn)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵中為了避開沖突實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的安排方法特別不利于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無鼓勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一局部企業(yè)沒有力氣在物質(zhì)鼓勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必需把物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次鼓勵機(jī)制

鼓勵機(jī)制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次鼓勵機(jī)制的實(shí)施是制造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的鼓勵機(jī)制。公司對80年月第一代聯(lián)想人主要注意培育他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿意。進(jìn)入90年月以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為劇烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法，依據(jù)高科技企業(yè)進(jìn)展的特點(diǎn)鼓勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能表達(dá)價值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)展。由于做一名勝利的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以表達(dá)出自己的價值，這樣他們就會把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而制造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只鼓勵一條跑道肯定會擁擠不堪，肯定要鼓勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差異鼓勵的原則

鼓勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是鼓勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到進(jìn)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、進(jìn)展、福利酬勞。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣c進(jìn)展、認(rèn)可、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、根本需求；

中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)進(jìn)展、工作鼓勵、人際關(guān)系、根本需求、自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定鼓勵制度，在制定鼓勵機(jī)制時肯定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對酬勞更為看重，而男性則更注意企業(yè)和自身的進(jìn)展；

在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識比擬強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31—45歲之間的員工則由于家庭等緣由比擬安于現(xiàn)狀，相對而言比擬穩(wěn)定；

在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注意自我價值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿意，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是由于他們在根本需求能夠得到保障的根底上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注意的是根本需求的滿意；

在職務(wù)方面，治理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵機(jī)制時肯定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的鼓勵效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要進(jìn)展都離不開人的制造力和積極性，因此企業(yè)肯定要重視對員工的鼓勵，依據(jù)實(shí)際狀況，多方分析討論，實(shí)行多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種鼓勵機(jī)制，把鼓勵的手段和目的結(jié)合起來，轉(zhuǎn)變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的鼓勵體系，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)鼓勵機(jī)制的一些思索鼓勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實(shí)際狀況的鼓勵機(jī)制顯得非常重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)鼓勵問題分析動身，來思索一下什么是可行的鼓勵機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的鼓勵機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的鼓勵措施？

現(xiàn)代企業(yè)中有許多人有一種錯誤的熟悉，象員工的鼓勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，鼓勵員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。

高薪并不是有效的鼓勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工肯定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；

另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機(jī)制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者確定有所差異。

從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；

但從企業(yè)角度看，其次種工資機(jī)制更利于鼓勵員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)鼓勵機(jī)制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比擬成熟的大公司之間的鼓勵機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比擬緊急，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，聘請員工時要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去力量和肯定冒險精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期鼓勵和長期鼓勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培育核心員工的人可以考慮采納職位、股權(quán)而非獎金來鼓勵。對于一般員工，收入方面的嘉獎可到達(dá)其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采納不同的鼓勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不行能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更適宜的鼓勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮橛杏谩?/p>

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，供應(yīng)一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的鼓勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）鼓勵也需技巧，克制鼓勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的鼓勵措施來調(diào)發(fā)動工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的鼓勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，經(jīng)常步入無效鼓勵的胡同。

問題之一：士氣低落才鼓勵許多治理者都認(rèn)為鼓勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才熟悉到鼓勵的重要性，但已為時過晚。鼓勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)發(fā)動工積極性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在鼓勵時不分層次，不分形象，不分時期，都賜予物質(zhì)鼓勵，形式單一，造成鼓勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，鼓勵效果也不盡如人意。因此，在鼓勵時必需將物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵進(jìn)展有機(jī)的結(jié)合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)鼓勵效應(yīng)的最大化。在鼓勵前，肯定要搞清晰員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿意他，并且形式敏捷，才能有利于鼓勵效果。

問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)鼓勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，鼓勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，鼓勵成為無源之水一些企業(yè)治理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)展合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少討論一下就敲定。大多的企業(yè)比擬流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。鼓勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際狀況建立起鼓勵機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清晰實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。

（三）以人為本，有效鼓勵員工，確定富有人性化的鼓勵機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在鼓勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)詳細(xì)工作中，切實(shí)表達(dá)出對員工保持不變的敬重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

學(xué)問經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展要求企業(yè)員工具有敏捷性，制造性，積極性。因此，人力資本的治理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應(yīng)當(dāng)受到敬重，能參加與工作有關(guān)的決策，會由于受到鼓舞而不斷成長，以及盼望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的鼓勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)展溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)展協(xié)調(diào)，能夠調(diào)發(fā)動工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必需與其性格相匹配

每個人都有性格特質(zhì)。比方，有的人寧靜被動，另一些人則進(jìn)取而活潑；

一些人信任自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響；

一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險，而另有些人傾向于躲避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的共性不一樣，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工共性相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比方說，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工相宜會計(jì)、出納員等工作，而布滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則相宜讓他們擔(dān)當(dāng)工程經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。假如讓一個人干一種與其共性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

（3）慎重嘉獎，針對不同的員工進(jìn)展不同的鼓勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿意之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不一樣，對某個人有效的鼓勵措施可能對其他人就沒有效果。治理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)展個別化的鼓勵。比方說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的鼓勵簡單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。

（4）鼓勵機(jī)制要保持公正

員工工作中難免將自己的酬勞與其他人比擬，假如員工感到不公正，會造成其絕望，不再努力工作甚至跳槽的可能。治理者在設(shè)計(jì)薪酬時，員工的閱歷、力量、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公正的評價。只有公正的鼓勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱忱。

（5）為每個員工設(shè)定詳細(xì)而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)展嘉獎

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工制造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而鼓勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)展嘉獎，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，鼓勵對一個組織的生存和進(jìn)展有著特別重要的作用，而鼓勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)展更為重要。面對著劇烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等狀況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在劇烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的鼓勵機(jī)制的建立顯得非常關(guān)鍵。

部門員工鼓勵

詳細(xì)來說，當(dāng)員工的需要被滿意時，員工就能夠被鼓勵，就會有工作的積極性；

而員工的需要不能得到滿意時，他就不會被鼓勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從治理論學(xué)問角度，我們可以給“需要“下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊急狀態(tài)。

在這個定義中，“缺乏或被剝奪“是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅由于“缺乏“而需要，也會由于“被剝奪“已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，鼓勵員工不僅要靠賜予、嘉獎，也要靠懲處。

需要是員工努力工作的源泉，作為治理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上鼓勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱忱。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切鼓勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。治理者在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同層次的需要，實(shí)行相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和掌握人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相全都。

其次，重視員工的需要也表達(dá)了“人本主義“的治理思想。部門應(yīng)當(dāng)把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)展，幷且實(shí)行一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀看等閱歷性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望；

擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；

在工作中有時機(jī)做最擅長的事；

在過去的一星期里，我精彩的工作表現(xiàn)得到了成認(rèn)和表揚(yáng)；

在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)懷；

在工作中有人經(jīng)常鼓舞我向前進(jìn)展；

在工作中我的意見和想法肯定有人聽?。?/p>

部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；

我的同事們也在致力于做好本職工作；

我在工作中常常會有一個最好的朋友；

在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；

在過去一年的中，我學(xué)到了許多東西，在技術(shù)和共性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。

給員工制造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿足，無疑會激發(fā)員工的工作熱忱，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。

針對員工需求優(yōu)化部門鼓勵措施

從字面上看，鼓勵有激發(fā)、鼓舞、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在治理科學(xué)中，鼓勵不等于嘉獎。僅僅將鼓勵狹義地從字面理解為正的鼓舞，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不精確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。治理鼓勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。嘉獎和懲處是兩種最根本的鼓勵措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項(xiàng)嘉獎措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的局部行為幷不是部門或組織所盼望的。因此必需輔以約束措施和懲處措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對盼望消失的行為，部門用嘉獎進(jìn)展強(qiáng)化；

對不盼望消失的行為，要利用懲罰措施進(jìn)展約束。

員工工作階段與部門鼓勵方式

從理論上講，鼓勵過程是從個人需要動身的。例如：治理人員有較高的權(quán)利需求和盼望得到晉升的需求；

而一般員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以鼓勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式親密相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)受、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將消失較大的個體愿望的。

部門員工鼓勵結(jié)論：

回憶治理學(xué)界的鼓勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效鼓勵員工沒有簡潔的方法，也沒有一個措施能夠確?？隙ü膭钣行?。這是由于鼓勵是一個簡單的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；

內(nèi)在鼓勵因素與外在鼓勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；

由于每個人的經(jīng)受和對嘉獎的預(yù)期水平的不同，對嘉獎的期望水平也不同；

在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門治理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以掌握的鼓勵力氣。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，抱負(fù)的工作安排可能是人們對工作感興趣的緣由，但假如良好的監(jiān)視和恰當(dāng)?shù)母竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將確定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿足。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿足的結(jié)果是不太可能的，特殊是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不行能獲得這種效果。

固然，我們首先應(yīng)當(dāng)清晰地熟悉到，金錢刺激的短期效果是鼓勵員工工作的最根本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)當(dāng)是酬勞體系中的根底。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接表達(dá)在每個員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采納的計(jì)件工資制，效果固然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采納“按結(jié)果支付酬勞”方案的企業(yè)有四個條件：

·能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯影才沤o個人或小組；

在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采納的。

·工作步驟根本是由工人本身掌握，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序掌握。

·治理層有力量維持一種穩(wěn)定的工作流程。

·任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

長期鼓勵方案

采納鼓勵方案的建議以及