公司企業(yè)一體化運營體系的初步設想及建議課件

構建一體化運營體系的初步設想及建議OPS2023/7/1第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第2

頁共93頁高科技軍工集團主要有四類發(fā)展模式①核心領域聚焦化②主導產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化③軍品領域的多元化④軍、民相關領域的協(xié)同化發(fā)展模式·業(yè)務協(xié)同領域與軍工共享核心技術的產(chǎn)業(yè)鏈

民用產(chǎn)品領域原有主導領域軍工領域的其他產(chǎn)業(yè)鏈

軍工產(chǎn)品領域國外軍工企業(yè)發(fā)展模式示意圖主導產(chǎn)業(yè)鏈旁側延伸向民用領域的協(xié)同化延伸聚焦聚焦向前延伸①①④②③OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第4頁共93頁不同發(fā)展模式的具體內容也發(fā)展側重點也有所不同發(fā)展模式具體內容核心領域聚焦化通過業(yè)務重組、資產(chǎn)剝離等方法，將企業(yè)資源聚焦于原有主導業(yè)務領域的價值高端部分，繼續(xù)強化在傳統(tǒng)領域的優(yōu)勢。這些業(yè)務領域大多市場容量大且進入壁壘高，具有可以共享的知識平臺主導產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化通過對產(chǎn)業(yè)鏈前向的零部件和配套電子、儀表等設重要元件的控制，來使生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)調性更好。企業(yè)所在的主導產(chǎn)業(yè)鏈要求前后向業(yè)務流程的配套性較強軍品領域的多元化通過兼并、合并等資本運作，從原有的主導產(chǎn)業(yè)鏈向技術關聯(lián)不強的其他產(chǎn)業(yè)鏈延伸。一般而言，企業(yè)原有業(yè)務領域的發(fā)展已經(jīng)進入了成熟或衰退階段，市場拓展空間不大。軍、民相關領域的協(xié)同化利用企業(yè)核心技術在軍、民兩個領域的通用性，使企業(yè)的市場勢力向相關民品領域延伸。企業(yè)擴張中，內部積累和橫向一體化并重。OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第5頁共93頁軍工企業(yè)選擇何種發(fā)展模式，與其所在產(chǎn)業(yè)的具體狀況有較強的相關性發(fā)展模式一核心領域聚焦化發(fā)展模式二主導產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化發(fā)展模式三軍品領域的多元化發(fā)展模式四軍、民相關領域的協(xié)同化所在產(chǎn)業(yè)狀況產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段新興或成熟領域，有一定的市場發(fā)展空間要求所進入的民品領域具有一定的市場潛力原有產(chǎn)業(yè)領域已經(jīng)進入了成熟或衰退階段，要求拓展新增長點產(chǎn)業(yè)鏈主導環(huán)節(jié)的發(fā)展進入成熟階段市場容量市場容量大民用產(chǎn)品的市場容量大原有業(yè)務領域的市場容量趨于飽和最終制成品具有一定的市場容量與新進入產(chǎn)業(yè)領域的協(xié)同程度N技術協(xié)同為主協(xié)同程度高客戶協(xié)同為主不存在必然的技術協(xié)同關系協(xié)同要求一般但對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的配套協(xié)調性要求高資產(chǎn)、技術的專用性程度專用性程度高進入其他領域有一定的轉換成本資產(chǎn)、技術的通用性強易于在民品領域延伸資產(chǎn)、技術的專用性程度一般資產(chǎn)、技術有一定的專用性為防止產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的要挾，有必要進行一定程度的縱向一體化對于航空電子領域，系統(tǒng)集成商位勢差異以及競爭行為OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第6頁共93頁規(guī)則設計商系統(tǒng)集成商模塊制造商標準、組織、知識和訣竅技術、資金和市場渠道資源、規(guī)模和區(qū)位高端系統(tǒng)集成商低端系統(tǒng)集成商軟實力硬實力位勢高低最終產(chǎn)品的競爭功能組件的成本質量競爭縱向一體化競爭霍尼韋爾電測由元器件制造商向測量解決方案系統(tǒng)集成商轉變寶成凱天公司集團的整體價值網(wǎng)絡的“基礎設施”已基本成形，“上層建筑”尚在構筑中在復雜的價值網(wǎng)絡中，集團發(fā)展與管理的脈絡應逐漸超越科層制的匯報模式，而逐漸聚合于業(yè)務導向的縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈視角OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第7頁共93頁三大中心九大專業(yè)平臺ABC軍機公司中心

EFG民機公司中心J KL民品創(chuàng)新中心公司總部集團下屬企業(yè)12345678910 1112整個公司集團實質上是對具有科層式治理特征的虛擬組織進行管理除了目前公司所屬企業(yè)之外，在未來還有可能通過股權、契約聯(lián)接在一起的虛擬組織對于不同形式、不同發(fā)展階段的成員，公司對其管理力度應進行差異化考慮一體化運營體系的建設應該站到這個“虛擬企業(yè)集群”的高度來考慮問題OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第8

頁共93頁保密要求業(yè)務模式工藝要求財務/資產(chǎn)/戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務單元戰(zhàn)略/財務/審計/研發(fā)/采購/物流/銷售/人事管理成員A成員B質量要求資源限制這樣的組織形態(tài)需要統(tǒng)一構建縱向一體化的產(chǎn)品價值網(wǎng)絡在產(chǎn)品內分工的基礎上,通過價值網(wǎng)絡中虛擬資源的整合以實現(xiàn)產(chǎn)品價值創(chuàng)造的過程。包括圍繞產(chǎn)品內分工展開的工序分解、市場分層與圍繞價值網(wǎng)絡展開的虛擬資源整合兩個層面。(1)產(chǎn)品內分工層面。即從產(chǎn)業(yè)鏈視角,在既定的產(chǎn)業(yè)內,根據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)過程的分工外包,從而形成若干相互聯(lián)系的最終產(chǎn)品和中間品市場。該方面強調同一產(chǎn)業(yè)內的縱向(及橫向)多層市場,而市場間存在產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)系。(2)價值網(wǎng)絡(Value-network)整合層面。即從虛擬網(wǎng)絡視角,考察價值創(chuàng)造的過程。價值網(wǎng)絡包括一簇居于不同價值位勢的企業(yè)(組織)構成,有居于主導地位的網(wǎng)主企業(yè)和居于價值片斷位置的節(jié)點企業(yè)之分,由此產(chǎn)品價值網(wǎng)絡呈現(xiàn)出類似“蛛網(wǎng)”的結構。與強調增值環(huán)節(jié)之間上下游關系的單個企業(yè)價值鏈不同,價值網(wǎng)絡是網(wǎng)內多個企業(yè)價值鏈的空間立體組合,強調縱向與橫向的價值創(chuàng)造關系;OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第9

頁共93頁公司集團級的技術驅動集中在前沿技術創(chuàng)新和平臺技術創(chuàng)新兩個方面OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第10

頁共93頁創(chuàng)新層次主要表現(xiàn)競爭力來源關鍵能力組合適應市場、發(fā)展策略技術、組織特點前沿技術創(chuàng)新產(chǎn)品突破性創(chuàng)新基礎/關鍵技術創(chuàng)新能力前沿技術+未來市場挖掘能力新興市場；爭取成為主導設計長期研發(fā)；高層領導的破壞性創(chuàng)新小組平臺技術創(chuàng)新產(chǎn)品架構、關鍵零部件、工藝的重大改進新產(chǎn)品開發(fā)/工藝創(chuàng)新能力平臺技術+較強的技術產(chǎn)業(yè)化能力成長市場；確定主導設計，加速產(chǎn)業(yè)化較長期的研產(chǎn)銷互動；矩陣+高層支持的創(chuàng)新小組衍生技術創(chuàng)新產(chǎn)品適應性開發(fā)適應性開發(fā)/批量生產(chǎn)能力衍生技術+市場創(chuàng)新、工藝改進成熟市場；覆蓋盡可能多的細分市場短平快的研產(chǎn)銷互動；各單位的產(chǎn)品開發(fā)小組對于龐大的公司集團，整個產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)出多鏈多核的特征協(xié)調作為基礎因素存在，公司集團更加集中在市場和技術兩大因素OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第11頁共93頁松散層核心層核心企業(yè)外圍企業(yè)資源市場技術協(xié)調綜合傳感器系統(tǒng)綜合射頻對抗系統(tǒng)分布孔徑紅外系統(tǒng)核心團隊主合同對于每一產(chǎn)業(yè)鏈條和處在核心位置的企業(yè)，必然要實現(xiàn)對內外部資源進行橫縱結合的高效配置、有效驅動與合理監(jiān)控核心團隊主合同研發(fā)伙伴1-1分合同1-1研發(fā)伙伴1-2分合同1-2研發(fā)伙伴1-3分合同1-3IPT1-1-1子合同1-1-1溝通與協(xié)同溝通與協(xié)同IPT1-1-2子合同1-1-2IPT1-2-1子合同1-2-1IPT1-2-2子合同1-2-2IPT1-3-1子合同1-3-1IPT1-3-2子合同1-3-12IPT——集成工作團隊預研項目指南的編制與發(fā)布預研項目的申請與評審預研項目的任務確定預研項目的組織與實施軍品市場預研項目的驗收與成果鑒定統(tǒng)一的需求管理多鏈多核在集團層面技術驅動因素主要落實在預研項目和平臺級研發(fā)項目兩個落腳點，并且從信息化的角度需要關注這些業(yè)務的共性需求OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第13頁共93頁決策機構執(zhí)行機構立項論證與擇優(yōu)規(guī)劃、計劃、統(tǒng)籌重大決策

項目狀態(tài)感知項目進程控制決策咨詢與評審保障條件技術經(jīng)濟責任計劃、人員統(tǒng)籌協(xié)調計劃執(zhí)行管理機構預研項目管理預發(fā)展項目管理軍品外部競爭項目管理核心產(chǎn)品關鍵技術管理組織職能…….項目組織與角色綜合發(fā)展階段及特點分析，公司未來的發(fā)展將面臨多方面的挑戰(zhàn)，如何應對將成為核心命題客戶：如何整合為數(shù)眾多的供應商，并保持質量穩(wěn)定、供應及時以及合理的價格。公司板塊面臨的挑戰(zhàn)成本：在滿足適航、質量要求的前提下，如何適當降低成本行業(yè)發(fā)展：如何達到國家對公司這一航空支柱行業(yè)的要求市場：如何能夠讓更多的公司制造及衍生產(chǎn)品為市場接受一體化研發(fā)：如何走出符合現(xiàn)狀的研發(fā)管理模式，形成企業(yè)核心能力競爭環(huán)境：如何在與國外一流公司的競爭中把握發(fā)展的主動面對這些挑戰(zhàn)，未來該如何應對，如何從整體角度綜合考量并解決，成為企業(yè)發(fā)展需要思考的核心命題之一。結合目前的發(fā)展需要及特點，內部穩(wěn)定的一體化運營體系將是破解核心命題的抓手之一。OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第14

頁共93頁第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第15

頁共93頁2.1要構建穩(wěn)定的一體化運營體系，從企業(yè)整體角度分析，需要破解五個關鍵問題穩(wěn)定的一體化運營體系關鍵問題1：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施路徑如何規(guī)劃？如何落實？如何監(jiān)控？關鍵問題2：未來需要構建哪些核心能力？在產(chǎn)業(yè)級、產(chǎn)品級、技術級的不同層次中如何分布？關鍵問題3：什么樣的運營體系能夠帶來這些核心能力？如何產(chǎn)業(yè)級、產(chǎn)品級、技術級的不同層次中體現(xiàn)？關鍵問題4：內部的優(yōu)勢資源如何得到共享、交流、應用？關鍵問題5：如何構建面向未來的信息系統(tǒng)以滿足發(fā)展需要？OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第16

頁共93頁結合公司現(xiàn)狀，初步理解公司集團管理的三大核心命題：產(chǎn)業(yè)鏈治理結構、總部業(yè)務模式、產(chǎn)業(yè)鏈管控模式等出資方董事會董事長總裁經(jīng)營管理團隊監(jiān)事會戰(zhàn)略委預算委薪酬委內審委股東大會總裁董事會董事長經(jīng)營管理團隊合資合作實體研發(fā)、生產(chǎn)、服務三大中心管控模式業(yè)務模式解決出資人、董事會、高管層的權力、責任、利益的依賴與制衡的問題解決集團管理層如何對下屬企業(yè)進行業(yè)務推進和風險控制的問題解決集團總部如何挖掘市場需求，為客戶創(chuàng)造價值的問題治理結構三大核心命題OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第17

頁共93頁2.2基于全面的流程體系規(guī)劃，在現(xiàn)有“基礎設施”的基礎上，建立面向企業(yè)整體的一體化運營視圖在一體化運營體系框架重點梳理中考慮：在關鍵流程域，如何進一步細化，并明確核心流程之間的相互關系管理提供支撐服務（效率性）決策體現(xiàn)增值性（方向性/資源配置）經(jīng)營持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（產(chǎn)品領先/系統(tǒng)服務）科技發(fā)展預研與產(chǎn)品研發(fā)體系建設生產(chǎn)調度質量與安全戰(zhàn)略/資本/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化潤利人力財務合規(guī)國合服務市場愿景使命基于發(fā)展戰(zhàn)略及一體化管理要求示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第18

頁共93頁基于縱向一體化發(fā)展方向，公司總部業(yè)務具有以下基本的業(yè)務循環(huán)，針對不同層面的問題需要分別予以聚焦價值交付為導向的產(chǎn)品層一體化運營研發(fā)項目生產(chǎn)運營持續(xù)服務面向投資收益的產(chǎn)業(yè)層一體化運作集團戰(zhàn)略資本運作業(yè)績評價資源建設基于需求驅動的技術層一體化協(xié)同市場需求科技發(fā)展體系建設未來一體化運營體系將圍繞四條關鍵主線構建：產(chǎn)業(yè)鏈治理、需求管理、項目管理、運營管理公司集團的一體化價值網(wǎng)絡一體化的產(chǎn)業(yè)鏈治理一體化的需求管理一體化的項目管理一體化的運營管理流程數(shù)據(jù)安全從公司的整體的角度來看，以戰(zhàn)略為基準點和出發(fā)點，從投資收益的角度對總部掌握的投資管理和資源建設進行統(tǒng)一管理。并通過業(yè)績評價對下屬企業(yè)、投資、資產(chǎn)的經(jīng)營情況進行整體評價和監(jiān)控。作為公司領域的系統(tǒng)集成商，對相關領域內的客戶需求、技術發(fā)展進行整體掌控，建立完善的需求管理機制，牽引全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展在現(xiàn)有集團管理、報表合并、計劃管理的基礎上，深化對下屬企業(yè)的生產(chǎn)進度、質量、安全生產(chǎn)、人力資源進行管理和監(jiān)控。確保價值交付對全產(chǎn)業(yè)鏈中核心技術、平臺級系統(tǒng)、關鍵產(chǎn)品的預研、產(chǎn)品研發(fā)進行統(tǒng)籌、協(xié)調和管理，掌握發(fā)展方向，有效調配資源，掌握實時動態(tài)。并建立與之配套的各類型虛擬團隊。四條關鍵主線OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第20

頁共93頁2.3在產(chǎn)業(yè)層，以“集團化管控，一體化經(jīng)營”為思路下的集團層面的管理藍圖=1個中心+5個環(huán)節(jié)+3個體系集團科技發(fā)展以戰(zhàn)略為中心業(yè)務戰(zhàn)略管理投資管理事業(yè)計劃管理報告審計管理業(yè)績評價戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控集團項目管理集團質量管理創(chuàng)造價值集團戰(zhàn)略總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營人力資源管理財務管理

資產(chǎn)管理法律事務/黨群工會/安全監(jiān)督/紀檢監(jiān)察戰(zhàn)略構建共享服務戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略落實產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作經(jīng)營活動資本支出預算全面預算目標分解編制預算事業(yè)計劃銷售計劃IT計劃項目計劃人力資源計劃經(jīng)營目標物流和采購計劃技改計劃質量計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標制定公司整體戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略形成以戰(zhàn)略為中心，以事業(yè)計劃、預算管理、管理報告、業(yè)績評價為支撐的管理閉環(huán)，建立集團管控的根節(jié)點投資融資預算收入預算三表預算成本費用預算戰(zhàn)略目標/指標/規(guī)劃經(jīng)營目標/指標/策略/計劃財務目標/指標/預算戰(zhàn)略活動內外部因素……管理報告業(yè)績評價在戰(zhàn)略閉環(huán)中，需要結合BSC的應用情況對不同要求綜合考慮成本、速度、質量設備管理，供應鏈水平產(chǎn)品質量運營管理流程建立行業(yè)市場開發(fā)模式深入客戶前瞻性研發(fā)客戶管理流程產(chǎn)品創(chuàng)新科技攻關客戶導向產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新流程法規(guī)遵守安全和健康節(jié)能減排社會責任法規(guī)和社會流程流程層面保障層面客戶價值主張質量可用性快速客戶化伙伴關系品牌產(chǎn)品/服務特征關系形象客戶層面改善成本結構提高資產(chǎn)利用率增加收入提高客戶價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務層面員工素質提升人員招募人員發(fā)展人員激勵人力資本信息化建設信息化規(guī)劃信息化建設信息化持續(xù)改進信息資本組織建設文化及風格組織技能職責及運作組織資本生命周期設備管理高科技設備引入TPM設備利用設備資本OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第23

頁共93頁總部橫向協(xié)同：基于一體化運營體系規(guī)劃，建立內部不同層級及部門間的協(xié)同機制，形成一體化運作決策點在哪里管理與支持的目標與原則是什么操作程序是什么重大投資市場營銷生產(chǎn)制造戰(zhàn)略管理計劃預算績效考核董事會總部營銷中心制造中心管理要求/支撐目標原則2原則…原則4原則1原則3原則5誰來決策關鍵決策目標原則管理流程OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第24

頁共93頁基于一體化運營體系規(guī)劃，確定關鍵流程，并選擇關鍵端到端流程進行深入梳理，為信息化固化提供需求輸入理念流程浮現(xiàn)端到端流程的績效指標高于流程的流程導向原則businessprinciples流程分級細化基于IT的崗位標準化工具箱關鍵流程深入梳理方法流程域關鍵流程流程優(yōu)化重點戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行保障體系戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行保障總部和其他業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃內容及決策機制、管理時鐘對接、戰(zhàn)略規(guī)劃會議體系設計、戰(zhàn)略執(zhí)行回顧機制和會議體系設計財務管理預算管理預算制訂管理、預算調整管理、研發(fā)管理總體設計關鍵部件研發(fā)管理總體設計的項目管理、關鍵部門研發(fā)的過程控制資產(chǎn)管理有形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理資產(chǎn)分類管理流程、有形資產(chǎn)管理機制、無形資產(chǎn)管理機制、資產(chǎn)管理權限設計組織與流程管理組織管理管理標準與流程管理流程優(yōu)化長效機制、責任體系、監(jiān)控優(yōu)化機制、文件體系框架內控審計風險審計職能審計基于風險的審計機制、基于職能部門的審計機制、核心流程審計標準、風險評估管理標準客戶管理客戶服務客服授權與職責體系、客戶投訴服務流程、知識庫建立及改進分析示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第25

頁共93頁通過信息化手段確?？v向流程和數(shù)據(jù)通道的暢通、及時，為集團領導隨時、隨地、精確了解企業(yè)整體運營狀態(tài)和趨勢提供強有力的支撐手段集團決策層集團管理利潤中心利潤中心利潤中心等級25-30等級25-30等級25-30等級25-30通過縱向的流程體系來確保各條線的管理過程能夠層層分解，層層細化，確保過程科學通過縱向的數(shù)據(jù)體系來確保各條線的業(yè)務成果能夠層層匯總，層層分析，確保結果正確決策數(shù)據(jù)條線匯總數(shù)據(jù)利潤中心明細數(shù)據(jù)預算戰(zhàn)略計劃A一體化的管理流程……從基于分工的管控向基于流程、數(shù)據(jù)的管控模式發(fā)展，構建總部橫向協(xié)同和利潤中心縱向協(xié)作為核心的高效、規(guī)范、順暢的集團協(xié)同型管控體系B一體化的數(shù)據(jù)體系1業(yè)務戰(zhàn)略2全面預算3管理報告4業(yè)績評價5內部審計6經(jīng)理人考核集團信息化體系與集團整體管理、營運模式保持高度一致，包含“三個層面，兩條通道，十二根控制線”，實現(xiàn)雙向對接集團管控B數(shù)據(jù)體系Ⅰ戰(zhàn)略決策與集團管理層面Ⅱ管理控制層面Ⅲ業(yè)務運營層面集團高層利潤中心高層項目成員及基層員工財務管理人力資源生產(chǎn)管理研發(fā)管理項目管理集團職能部門利潤中心職能部門集團戰(zhàn)略管控對接7財務管理8人力資源9科技發(fā)展10項目管理11質量管理12知識管理集團管理A流程體系管理深化C安全體系2.4結合BSC構建決策分析體系，為集團高層提供動態(tài)掌握產(chǎn)業(yè)鏈運行動態(tài)的能力制定價值動因樹戰(zhàn)略目的指標目標行動項

建立很強的客戶關系

客戶滿意度

2011:75點

2012:85點

實施客戶反饋數(shù)據(jù)庫134企業(yè)級平衡計分卡2形成指標庫完整的指標體系，由三個層面構成：企業(yè)決策目標體系、企業(yè)測量及控制體系戰(zhàn)略層次的指標：體現(xiàn)業(yè)務環(huán)節(jié)在企業(yè)整體的定位，體現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值觀；核心工作目標；可以根據(jù)指標異常來進行例外管理。策略層次的指標：體現(xiàn)了該業(yè)務環(huán)節(jié)的管理水平；與該業(yè)務的關鍵工作相關聯(lián)。當戰(zhàn)略指標出現(xiàn)問題時，高層管理者可以依據(jù)策略指標值來分析發(fā)現(xiàn)問題所在。運作層次的指標：從基層執(zhí)行者角度設計，反映業(yè)務的執(zhí)行結果；戰(zhàn)略層次的指標主要是基層業(yè)務執(zhí)行的匯總結果戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面作業(yè)層面示例在指標梳理的過程中，應以指標庫為依托、遵照固定模板，選取高相關性指標，建立指標手冊《指標手冊》是為根據(jù)企業(yè)實際甄別出來的指標提供標準的“器”手冊將具體規(guī)定統(tǒng)一的指標定義、口徑、頻率及計算方法、責任部門、數(shù)據(jù)來源等指標公式責任部門統(tǒng)計頻率對應報表指標來源報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現(xiàn)了企業(yè)不同方面的經(jīng)營管理與決策支持要求報表手冊報表體系單一報表報表由有選擇的指標組合而成，報表體系體現(xiàn)了企業(yè)不同方面的經(jīng)營管理與決策支持要求示例基于決策和監(jiān)控需求的報告體系，確立研究報告的分析結構、關鍵指標、分析維度1、市場環(huán)境及趨勢2、競爭分析5、品類策略3、現(xiàn)狀分析6、產(chǎn)品策略7、執(zhí)行細則2、1競爭格局2、2競品分析3、1生意回顧5、1目標市場3、2開發(fā)回顧5、2目標消費者5、3發(fā)展規(guī)劃4、生意目標4、1財務目標4、2品牌目標6、1產(chǎn)品線結構6、2結構/價格/上市期6、3主題&故事7、1功能科技7、2材料7、3結構3、3SWOT分析6、4產(chǎn)品推廣根據(jù)實際需要，設計不同類型報告的分析結構示例管理看板：從高層管理者的視角出發(fā)，集合相關的信息問題項目看板重要項目看板指標、報表公司經(jīng)營分析會議+部門經(jīng)營分析會議事件觸發(fā)會議戰(zhàn)略管理會議會議體系經(jīng)營監(jiān)控項目項目

利潤增長趨勢客戶利潤成本趨勢式樣經(jīng)營分析看板指標、報表管理看板：相同的數(shù)據(jù)，不同領域的管理者有不同的視角IT工具：通過BW/OA等系統(tǒng)的分步實施，提升數(shù)據(jù)加工效率和應用范圍WMSERP企業(yè)信息門戶決策支持管理支持業(yè)務支持數(shù)據(jù)采集層應用分析層信息展現(xiàn)層數(shù)據(jù)倉庫決策支持應用信息門戶數(shù)據(jù)源客戶端SQLServer文本數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)抽取、轉換、清洗、加載EIS應用OLAP統(tǒng)計報表即席查詢數(shù)據(jù)服務層元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標準與模型管理系統(tǒng)管理、安全管理與備份管理數(shù)據(jù)整合層ETLOLTP2.5在公司發(fā)展過程中會通過合作、創(chuàng)新和并購來實現(xiàn)軍民融合，通常對于重大投資管理分為四個階段項目類別評審機構實施管理投資單位自評價集團直接投資生產(chǎn)性投資金融性投資下屬單位投資集團公司總經(jīng)理辦公會黨政聯(lián)席會董事會董事長集團公司總經(jīng)理投資單位制定詳細的項目實施方案投資單位每季度編寫進度報告投資單位應及時向集團公司報告項目實施中出現(xiàn)的重大問題和影響項目進展的重要因素投資單位在項目完成后6個月內向集團公司上報項目自評報告立項管理評審原則監(jiān)控管理集團公司評價集團生產(chǎn)性投資由管理部負責編制可行性分析報告下屬單位負責編制其投資項目的可行性分析報告集團公司直接投資項目，由發(fā)展部會管理部、財務部等相關部門和外部專業(yè)機構（如需要）提出意見，經(jīng)集團公司分管領導審核后，按相應權限和程序進行審批下屬企業(yè)的投資項目，集團公司實行審批管理和備案管理集團公司發(fā)展部負責對下屬企業(yè)項目實施進行動態(tài)監(jiān)控集團公司審計部負責對下屬企業(yè)投資項目進行效能監(jiān)督根據(jù)需要對重大項目成立領導小組，負責指導、協(xié)調、監(jiān)督項目的實施與管理集團公司對項目自評報告進行評價，得出評價結論選擇典型項目，并委托專業(yè)機構，組織進行項目后評價評價管理實施監(jiān)控項目評審立項申報業(yè)界最佳實踐通過運用多種工具構建科學的投資管理體系某集團在投資管理過程中，運用多種評估工具和項目模板，從不同的維度對投資項目進行管控。項目提出戰(zhàn)略定位分析項目預可研分析可研分析及決策項目的監(jiān)督執(zhí)行項目的竣工驗收項目后評價投資項目演進項目模板投資建議書戰(zhàn)略定位評估分析報告評估工作進度表投資問卷評分表預可研分析報告結論報告……項目評價維度政治及社會環(huán)境經(jīng)濟及法規(guī)政策環(huán)境行業(yè)分析產(chǎn)品及市場營銷分析投資時機技術及創(chuàng)新投資成本財務分析第三方的認同程度管理能力法律分析項目評估工具項目風險評估與管理SWOT分析投資回報敏感度分析投資回收期預測因素分布圖結論分布表未來十年市場預測未來十年財務數(shù)據(jù)預測示例例如：某集團通過多種維度和指標對投資決策進行分析華潤從11個維度100多個指標進行分析，為投資決策提供合理的依據(jù)評價維度評分標準（1、2、3）評價指標1、政治及社會環(huán)境2、經(jīng)濟及法規(guī)政策環(huán)境3、行業(yè)分析4、產(chǎn)品及市場營銷分析5、投資時機6、技術及創(chuàng)新7、投資成本8、財務分析9、第三方的認同程度10、管理能力11、法律分析4.1確定市場規(guī)模增長來源及其增長率如何?（中國市場還是國際市場）4.2請判定市場占有率擴大的動力（品牌推動，質量推動，價格推動，渠道帶動）集團是否擁有優(yōu)勢4.3市場地域性及消費者對產(chǎn)品的親和力（地域情）如何？4.4競爭對手實力強弱4.5競爭對手發(fā)生變化（例如當外國企業(yè)進入引起的變化）對我們的影響如何？4.6自身是否具有核心競爭力？4.7價格戰(zhàn)的可能性如何及持續(xù)時間長短？4.8銷售渠道是否建立及其控制能力（從產(chǎn)品的特性如中間產(chǎn)品，最終產(chǎn)品差異化角度等考慮）4.9成為行業(yè)領導的可能性如何？（第1或第2，不能成為No.1或2考慮出售）4.10協(xié)調壟斷的可能性如何？4.11品牌的在開拓市場作用如何？4.12品牌培養(yǎng)難易程度？4.13公司品牌與產(chǎn)品品牌的關聯(lián)度,例如傘覆蓋（Umbrella）效應4.14自有品牌的基礎如何？（形象好壞及優(yōu)勢大小）4.15是否有充分的市場拓展空間？（市場半徑，擴展、市場覆蓋及增長的難度）低一般高沒有可能有有強一般低不可超越可以對抗可以超越很大一般不大………………建立一個競爭對手分析模型，從市場占有率、戰(zhàn)略、規(guī)模、成本、技術等維度，通過一些量化的數(shù)字對評分標準中的“不可超越、可以對抗、可以超越”設定標準，從而對該項進行量化的評分。投資管理信息化以文檔、項目管理、工作流為主投資分析模板模型的固化投資分析模板、可行性研究報告模板、立項評審模板的固化項目立項項目評審實施監(jiān)控項目評價投資項目的項目協(xié)作、項目進度管理投資項目重大里程碑進度填報、跟蹤、查詢、匯總、統(tǒng)計投資項目關鍵節(jié)點事項（資金籌措、投入與回收安排）提醒投資項目負責團隊項目協(xié)作支撐，包括項目日歷安排、任務分配、風險分析和控制措施的保存等投資項目的過程文檔管理可行性研究報告、立項審批報告、進度報告、自評報告、評估報告等文檔的管理文檔的版本管理投資合同管理總部直接投資項目的合同管理投資過程工作流程及審批管理投資立項評審流程支撐記錄各級審批意見2.5完整、有效、貼近用戶的市場需求和前瞻性技術發(fā)展需要納入到統(tǒng)一的需求管理范圍之內，成為拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的源頭之一OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第40頁共93頁需求開發(fā)需求管理發(fā)展趨勢市場調研客戶需求立項競爭改進建議技術發(fā)展維護需求技術情報標準成果變更請求輸入需求達成共識需求分析與建模變更請求模型分析結果變更請求導出需求與

驗證策略變更請求達成共識的導出需求與驗證策略導出需求導出需求的驗證策略輸入需求的驗證策略市場營銷科技管理產(chǎn)品研發(fā)事故調查外場服務售后維修建立戰(zhàn)略競爭情報的信息化支撐，幫助集團領導層及時全面的掌控行業(yè)前景、技術發(fā)展及競爭對手經(jīng)營信息類別專題信息需求、外部信息類范圍宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)競爭情報、競爭對手情報搜集渠道網(wǎng)絡自動抓取專業(yè)情報數(shù)據(jù)庫、公開行業(yè)信息內部人員維護競爭情報管理層使用方式戰(zhàn)略競爭情報報告/簡報、檢索、Email/短信推送、關鍵情報課題報告、競爭情報預警信息化支撐外部信息類宏觀經(jīng)濟政策產(chǎn)業(yè)政策國資委政策總體經(jīng)濟消費變動競爭對手分析行業(yè)競爭情報競爭對手1產(chǎn)品價格營銷客戶銷售……房地產(chǎn)行業(yè)……金融行業(yè)大宗材料交通物流行業(yè)競爭對手2……自動抓取大量定制的情報高效的情報搜索專業(yè)的競爭情報內容提供多種展示方式以WBS為核心的一體化項目管理，形成集團級資源調度和平衡能力，加快反應速度明確項目對業(yè)務的驅動地位建立企業(yè)級多項目管理機制，通過計劃體系來協(xié)調、整合研發(fā)、生產(chǎn)、服務各個環(huán)節(jié)，建立集團內部管理的神經(jīng)網(wǎng)絡根據(jù)項目需求及時組建團隊，建立虛擬組織，成員可以包括企業(yè)內部、客戶、供應商。項目團隊能夠在一個信息和資源共享的環(huán)境中協(xié)同工作，實時交流，共享項目知識和信息合理分配集團資源和項目資源在一定程度上可將項目團隊擴大至外協(xié)廠商，形成以總體單位為核心的虛擬組織以及工作模式，尋找技術支撐手段訂單簽訂項目管理（綜合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購）設計、工藝原材料產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗、交付售后服務客戶以產(chǎn)品為對象的全生命周期管理，形成企業(yè)級的協(xié)同研發(fā)能力緊緊圍繞產(chǎn)品全生命周期的科研、制造、管理為對象，突出產(chǎn)品研制過程質量控制和產(chǎn)品交付使用終生維護保障的特點，將產(chǎn)品各環(huán)節(jié)步驟所涉及的資源整合起來，建立基于產(chǎn)品全生命周期的信息化體系。適當時可以考慮將外協(xié)廠商接入研發(fā)平臺，擴大協(xié)同范圍EDA庫管理元器件庫管理設計成果管理研發(fā)過程管理BOM管理文檔管理物資管理設計工具應用庫過程管理與成果管理分離研發(fā)管理與物資管理需要信息集成MentorDxDesigerCadencenAllegro示例通過企業(yè)內部數(shù)據(jù)標準體系，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)和項目數(shù)據(jù)相結合，并進行整合、展現(xiàn)信息化應該成為日常工作運作的基礎和載體。信息化與業(yè)務優(yōu)化、資源利用是互動、支持與促進的關系。在信息化建設過程中，管理和業(yè)務問題應找到匹配的層次對應信息化建設需要達到以下目標：3個層面：綜合考慮決策層、管理層和操作層的不同需求決策層管理層操作層提高運作效率通過信息化手段減少操作層面的重復手工操作，提高工作效率；改善信息不對稱、不共享的狀況，規(guī)范項目運作，提高溝通效率。決策支持通過信息化手段提高信息的獲取效率和質量，對決策提供有效數(shù)據(jù)支持。控制手段的加強提供管理層獲取運作數(shù)據(jù)的工具，便于及時有效的控制。產(chǎn)品數(shù)據(jù)過程數(shù)據(jù)項目數(shù)據(jù)作為知識和資金密集型企業(yè)，在需求、預研、研發(fā)過程中不同的專業(yè)對知識管理的需求是統(tǒng)一的提高知識認識水平建立知識庫，提高流程和知識的結合程度，提高“學以致用”的水平建立知識全生命周期管理機制提高組織間的知識共享程度降低資料查找時間和成本建立專家網(wǎng)網(wǎng)絡全面知識管理OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第45

頁共93頁2.7縱向一體化條件下下集團信息化的策略：共享+集成在不改變利潤中心經(jīng)營自主權的前提下：1、動態(tài)規(guī)范共性程度較高的業(yè)務，按照建設、運營、推廣責任一致性和“標準+α”策略，由公司統(tǒng)籌協(xié)調、分步建設、統(tǒng)一管理、分類推廣公司經(jīng)營管理共享系統(tǒng)。2、面向外部合作伙伴，由公司統(tǒng)籌協(xié)調，統(tǒng)一外部門戶，與內部系統(tǒng)集成，貫通內外部流程。3、對個性化程度較高的業(yè)務，由利潤中心建設規(guī)范化的專用系統(tǒng)。4、集團管控/共享系統(tǒng)、公司共享系統(tǒng)、利潤中心專用系統(tǒng)集成，流程貫通，功能銜接，數(shù)據(jù)不落地，共同支撐公司總部、利潤中心業(yè)務運營信息化、項目管理平臺化、工程設計協(xié)同化、制造執(zhí)行數(shù)字化。設備管理成本管理技術服務管理協(xié)同設計管理項目管理招標管理制造管理PDM+CAX數(shù)據(jù)標準化是共享+集成的基礎高質量的數(shù)據(jù)支持企業(yè)管理決策統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型企業(yè)范圍內數(shù)據(jù)標準科學規(guī)范的數(shù)據(jù)管理機制準確的數(shù)據(jù)交換集成的數(shù)據(jù)供需鏈集成管理視圖一次性創(chuàng)建數(shù)據(jù)同步且及時的數(shù)據(jù)更新數(shù)據(jù)安全制造設計銷售服務戰(zhàn)略目標軍品業(yè)務民品業(yè)務基于業(yè)務的全生命周期的、有效的信息系統(tǒng)支撐客戶服務維護研發(fā)營銷管理試制驗證采購管理生產(chǎn)計劃過程管理質量管理客戶服務營銷管理資產(chǎn)管理組織視圖（S）流程視圖（P）功能視圖（F）從職能角度明確業(yè)務與具體崗位的對應關系，實現(xiàn)“人”與“業(yè)務”的對應融合業(yè)務流程與信息系統(tǒng)功能對應匹配，明確信息系統(tǒng)對業(yè)務過程的支撐關系，將“業(yè)務”與“IT”融合數(shù)據(jù)視圖（D）從數(shù)據(jù)角度明確人、業(yè)務、IT相互的數(shù)據(jù)流轉及調用關系基礎設施（含硬件設施及基礎軟件）視圖層資源層戰(zhàn)略業(yè)務層企業(yè)數(shù)據(jù)架構需要依賴于組織、業(yè)務、功能來共同確定，同時還要兼顧已有系統(tǒng)和軟件廠商的現(xiàn)狀建立集團內部交換集成平臺

集團統(tǒng)一建設數(shù)據(jù)交換集成平臺（EAI，即系統(tǒng)通信樞紐），避免內部系統(tǒng)間“點對點”通信。戰(zhàn)略管理財務系統(tǒng)審計系統(tǒng)科技發(fā)展管理集團項目管理集團知識管理檔案管理系統(tǒng)協(xié)同辦公知識管理外部客戶、供應商電子商務系統(tǒng)......電子商務平臺營銷采購外部數(shù)據(jù)交換集成平臺集團數(shù)據(jù)交換集成平臺EAI利潤中心數(shù)據(jù)交換集成平臺EAI公司經(jīng)營管理共享系統(tǒng)利潤中心專用系統(tǒng)利潤中心n專用系統(tǒng)涉密網(wǎng)內網(wǎng)示例2.8信息中心承擔了集團總部的信息化建設并推進和指引了利潤中心的信息化建設集團信息中心根據(jù)集團業(yè)務多元化的特點，結合信息化建設的實際情況，積極攜手利潤中心，不斷推動集團內部信息化建設在服務、知識、管理、效益方面的協(xié)同。集團層面利潤中心層面信息中心負責公司集團信息化建設：集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息化管治模式的建立信息化政策與制度制定、信息化應用系統(tǒng)的實施與運營維護信息安全統(tǒng)一建設引領方向致力于將核心應用系統(tǒng)在內的一系列信息化項目的實施經(jīng)驗加以總結、升華、推廣，幫助利潤中心在信息化建設中趨利避害，少走彎路。集團核心應用系統(tǒng)指引項目實施指引建設運營指引協(xié)作第二部分第三部分第一部分OPS咨詢對公司一體化運營體系的設想目錄OPS咨詢對構建公司一體化運營體系的建議策略OPS咨詢對公司的需求理解第四部分OPS咨詢簡介OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第51

頁共93頁3.1

戰(zhàn)略實施路徑規(guī)劃：建議對公司進行總體診斷規(guī)劃，對戰(zhàn)略實施路徑進行整體布局戰(zhàn)略實施路徑明確存在問題和瓶頸設計實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施路徑根據(jù)需要在不同階段進行相關培訓總體調研標桿研究重點問題分析公司戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略實施路徑設計實施步驟分解戰(zhàn)略實施任務輔助落實1245總體診斷規(guī)劃3內部交流與溝通OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第52

頁共93頁1.發(fā)展戰(zhàn)略3.企業(yè)文化6.產(chǎn)品策略4.職責劃分5.市場策略2.商業(yè)模式7.渠道規(guī)劃8.績效考核12345不了解了解銷售12345不了解了解研發(fā)12345不了解了解生產(chǎn)/集成12345不了解了解采購中心12345不了解了解總部商業(yè)模式宣傳深度和廣度不夠業(yè)務部門與總部心對商業(yè)模式的了解存在反差

問題描述問題分析原來的企業(yè)文化在變革中受到影響，新的企業(yè)文化還沒有最終形成對企業(yè)文化整體的認知度偏低商業(yè)模式在業(yè)務領域缺乏可操作的指導意見業(yè)務部門對商業(yè)模式實現(xiàn)有關的市場策略、產(chǎn)品策略、渠道規(guī)劃的了解偏低

企業(yè)績效管理機制沒有真正形成，激勵體系沒有有效發(fā)揮作用對企業(yè)的績效考核的認知度普遍偏低戰(zhàn)略實施路徑的設計需要從戰(zhàn)略明晰、管控及組織、業(yè)務模式、信息化建設等各個方面開展，全面了解公司當前現(xiàn)狀是工作的前提示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第53

頁共93頁

針對現(xiàn)狀，總結戰(zhàn)略過程過程的問題，以明確公司未來管理提升工程的重點采購、物流和生產(chǎn)協(xié)同困難，沒有整體的供應鏈計劃問題1研發(fā)職能劃分不清稀，技術部門與工程部門如何有效協(xié)同問題2需要更清晰的客戶定義，未來如何由市場主導研發(fā)存在疑問問題3有步驟的控制成本的策略和行動計劃需要同步建設問題4包含計劃預算考核在內的整體性戰(zhàn)略管控體系需要進一步加強問題5信息建設專注于操作層，難以提供業(yè)務決策支持，并與公司發(fā)展不相適應問題6商業(yè)模式實現(xiàn)的幾個重大領域，共識度不夠……示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第54

頁共93頁通過深入訪談，標桿研究進行總體的診斷分析現(xiàn)狀調研外部標桿研究總體診斷OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第55

頁共93頁形成公司級的管理提升工程的戰(zhàn)略實施路徑圖，從戰(zhàn)略管控、業(yè)務運營和支撐平臺等方面指導公司3-5年管理體系轉型策略2013201220112010批銷業(yè)務銷售過程標準化經(jīng)營分析體系結構設計計劃預算體系建設零售運營指標的分析與設計供應鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰績效薪酬體系設計SAP實施評估與持續(xù)改進eHR系統(tǒng)實施KM應用規(guī)劃與需求分析IT服務標準的制定BI系統(tǒng)實施基于渠道協(xié)同的電子商務系統(tǒng)優(yōu)化信息化應用評估與持續(xù)改進BI系統(tǒng)應用推廣KM系統(tǒng)應用推廣招投標項目管理體系建設零售會員服務體系建設采購運營指標的分析與設計企業(yè)文化體系建設渠道沖突管理戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實施調整投資管理與風險控制IT治理體系建設管控業(yè)務運營現(xiàn)在支撐平臺會議管理體系設計團購業(yè)務銷售過程標準化關鍵崗位能力素質模型設計計劃預算體系的實施調整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定財務部服務標準管理總部管控模式設計與職能分配2007年經(jīng)營計劃制定2007年財務預算制定2008年經(jīng)營計劃制定2008年財務預算制定2009年經(jīng)營計劃制定2009年財務預算制定統(tǒng)一核算平臺建設責任中心設計利潤管理體系設計組織結構和崗位描述人力資源服務標準的制定培訓體系建設人才需求計劃設計與調整人才培養(yǎng)梯隊計劃的制定關鍵崗位的KPI設計門店類別和門店定位標準的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化市場信息和終端信息的收集類別/標準的制定信息收集與共享的流程及權限分配零售的營銷體系設計零售業(yè)務報表規(guī)劃零售門店管理標準化流程和手冊電子商務支撐零售業(yè)務策略研究團購銷售員培訓體系建設中小學教材運作的標準化管理教材運營指標的分析與設計教材業(yè)務報表規(guī)劃中盤運營指標的分析與設計銷售隊伍培訓體系建設教材的營銷體系設計教輔市場研究體系建設客戶關系管理（學校/教育機構）電子商務支撐教材業(yè)務策略研究大中專市場研究批銷的區(qū)域市場研究區(qū)域市場競爭策略制定重點客戶管理體系建設電子商務支撐中盤業(yè)務策略研究中盤業(yè)務報表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購策略制定采購成本分析采購業(yè)務報表規(guī)劃采購品種優(yōu)化供應商分類與供應商管理與供應商的信息和運營整合物流服務標準的制定物流運營指標的分析與設計物流業(yè)務報表規(guī)劃渠道拓展和協(xié)同策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品策劃機制建設出版物研發(fā)項目管理體系建設外部出版資源整合策略IT項目管理體系建設KM系統(tǒng)實施2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務預算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設計教材業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設績效薪酬體系實施績效薪酬體系調整2008年人員編制及計劃2009年人員編制及計劃2010年人員編制及計劃2007年人員編制及計劃制定人力資源的管理架構建設團購重點客戶管理體系建設零售網(wǎng)絡結構優(yōu)化零售2007年度營銷策略/計劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計劃/資源分配零售2010年度營銷策略/計劃/資源分配教材重點客戶管理體系建設教材2007年度營銷策略/計劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計劃/資源分配教輔業(yè)務銷售過程標準化中盤2007年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計劃/資源分配2007年物流建設計劃2008年物流建設計劃2009年物流建設計劃2010年物流建設計劃09年度品牌監(jiān)測價格政策管理內部轉移價格機制建設價格管理體系建設退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析體系設計及實施有計劃的退貨管理體系設計及實施將來世界一流企業(yè)文軒品牌內涵的明晰品牌總體建設策略和傳播計劃08年度品牌監(jiān)測品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設策略示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第56

頁共93頁20102011201220131112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4計劃預算財務為戰(zhàn)略、運營和支撐平臺設計詳細的子任務計劃預算體系建設2010年經(jīng)營計劃制定2010年財務預算制定2010年人員編制及計劃制定事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定計劃預算體系的實施調整2011年經(jīng)營計劃制定2011年財務預算制定2011年人員編制及計劃制定2012年經(jīng)營計劃制定2012年財務預算制定2012年人員編制及計劃制定2013年經(jīng)營計劃制定2013年財務預算制定2013年人員編制及計劃制定統(tǒng)一核算平臺建設責任中心設計利潤管理體系設計經(jīng)營分析體系結構設計財務部服務標準管理供應鏈成本核算與控制投資管理與風險控制戰(zhàn)略管控子任務的時間分布示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第57

頁共93頁

并對子任務進行詳細的分解，以確定詳細的工作方法：計劃預算體系的實施調整示例編號PL-01名稱計劃預算體系建設目的建立企業(yè)級的計劃預算體系，提升量化管理水平，讓計劃預算成為推動企業(yè)運營的杠桿，有效組織企業(yè)資源時間2010年Q4組織范圍總部主要工作內容經(jīng)營計劃體系、財務預算體系、人員編制與計劃體系及公司整體營銷計劃體系設計計劃預算工作的組織安排計劃預算相關流程的設計計劃預算相關的模板和表單設計不同業(yè)務的關鍵指標的分析與確定計劃預算制度的確定關鍵控制點需要深入理解業(yè)務，增強計劃預算體系的適應性與其他任務的關系本項目成果與“經(jīng)營分析結構體系“可以共享負責人財務部參與部門各業(yè)務部門示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第58

頁共93頁3.2管控體系設計：結合公司的實際情況，建議采取如下思路設計公司的管控體系集團管控平臺明確當前及未來管控思路設計組織結構及管控權限體系根據(jù)需要在不同階段進行相關培訓現(xiàn)狀調研總部的管控定位公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施路徑理解輔助實施及輔助推廣跟蹤01內部交流與溝通權限體系設計組織設計建議23OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第59

頁共93頁集團管控首先要給總部定位，一般來說總部有3種可能的角色，同樣意味著總部需要不同的能力OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第60

頁共93頁在設計公司的管控體系時需要遵循基本的管控原則以戰(zhàn)略為核心的設計原則以公司愿景和戰(zhàn)略決定管理模式，而管控模式的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象，確保責任界定清晰明確權責利對等原則每一管理層次、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應適用與靈活性原則在充分考慮企業(yè)實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業(yè)務單元以足夠的空間專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性，OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第61

頁共93頁總部職能部門在發(fā)揮管控職能時，要對管理職能和服務職能進行清晰的界定管理服務審計

財務/資金

戰(zhàn)略

投資

……會計

培訓

信息化

公關

法律

……OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第62

頁共93頁（續(xù)）考慮到業(yè)務單元以及總部職能部門發(fā)展成熟度不一，因此在管控的深度和跨度方面在加強業(yè)務協(xié)同的前提下需要差異化處理財務/資產(chǎn)/戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務單元戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購與兼并/公關/人才培養(yǎng)/法律/審計/集團營銷/研發(fā)/采購/物流/銷售/人事管理管理的跨度：集團要承擔哪些功能領域？管理的深度：各功能領域，在不同階段的不同公司要管多深？業(yè)務單元A業(yè)務單元BOPS咨詢專業(yè)實用為您著想第63

頁共93頁

對各項職能進行詳細的分解集團功能領域職能分類職能詳細描述人力資源管理人力資源規(guī)劃集團人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團人事管理政策的制定集團人才庫的建設集團員工薪酬體系的制定子公司員工薪酬體系的制定招聘與考核集團高層的招聘集團總部職能崗位的招聘集團高層管理人員的業(yè)績評價和薪酬管理集團總部職能人員業(yè)績考核和薪酬福利管理子公司總經(jīng)理的招聘和考核（業(yè)績評價與薪酬管理）子公司財務總監(jiān)的招聘和考核子公司中層管理者的招聘和考核子公司普通員工的招聘和考核人事集團人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)子公司人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)培訓與發(fā)展集團人才培訓計劃的制定集團與子公司中層以上干部的培訓需求分析與機構調研集團與子公司中層以上干部的培訓實施子公司基層員工的培訓計劃實施集團員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導企業(yè)文化集團企業(yè)文化建設子公司企業(yè)文化建設示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第64

頁共93頁根據(jù)總體管控原則和組織職能界定總部與下屬業(yè)務單元的總體職責分配示例政策制定決策執(zhí)行控制總部層面業(yè)務部門層面職能部門層面總部負責業(yè)務部門負責職能部門負責總部參與業(yè)務部門參與職能部門參與OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第65

頁共93頁在職責分配的基礎上，形成詳盡可操作的管控權限表集團功能領域職能分類職能詳細描述總部完全享有子公司部分享有，總部審批子公司享有，總部備案子公司完全享有×項目公司項目企劃市場研究、地塊選征√

項目可行性研究√

設計評估、選擇與管理√

地質勘察

√

報建報建計劃與方案編制

√

報建流程與檔案管理

√外部公關

√各項手續(xù)報建

√工程管理項目預算編制

√

項目設計

√

招標、合同管理

√

項目資金支付計劃

√

施工現(xiàn)場管理

√變更管理

√

材料設備大宗采購

√

材料設備普通采購

√

檔案管理

√公關協(xié)調/環(huán)境

√工程決算√

營銷市場策劃、產(chǎn)品定位與營銷方案

√

銷售培訓、銷售實施

√

銷售服務、合同管理與相關財務支持服務

√

示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第66

頁共93頁3.3高效流程體系設計與深化：流程管理體系是構建一體化運營體系的核心，建議梳理和深化從6個方面來開展流程管理體系的建立612關鍵流程責任矩陣流程管理制度的建立354對流程進行分類企業(yè)模型業(yè)務模型建立流程清單分級分類后的流程清單確定描述規(guī)范對現(xiàn)狀流程進行描述和分析流程總圖詳細流程圖根據(jù)現(xiàn)狀流程分析、業(yè)務模式將發(fā)生的變化，對與IT支撐密切相關的核心流程進行識別和界定按照流程優(yōu)化的方法論，對界定的核心流程進行深化核心流程深化流程分類流程清單流程描述/分析核心流程界定OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第67

頁共93頁流程總體框架設計是通過調研分析，結合企業(yè)管理現(xiàn)狀，形成科學完善的流程分類分級體系采購IT人力資源生產(chǎn)物流銷售財務采購財務企業(yè)模型業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3供應商管理采購計劃采購訂單驗收需要首先討論確定第一層次分類需要進一步討論確定第二層次分類對各類業(yè)務，討論確定流程清單流程分類始于整體的觀察企業(yè)類別和層次構成了流程體系分類的原則：完全窮盡，相互獨立－－MECE原則第三層次分類OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第68

頁共93頁卓越的流程來自于卓越的業(yè)務模式，綜合標桿研究，引入這個領域的最佳實踐采購生產(chǎn)銷售客戶集成化供應鏈管理戰(zhàn)略采購實踐，注重“最低總成本”，而不是“單一最低采購價格”，評估企業(yè)購買需求及確認內外部機會，減少采購的總成本，實現(xiàn)從需求直至付款全程管理大客戶銷售實踐，通過一系列提問啟發(fā)準客戶的潛在需求，使其認識到購買此產(chǎn)品能夠為他帶來多少價值。

同時建立漏斗式銷售過程管理，大幅提升銷售效率集成供應計劃實踐，以客戶需求為出發(fā)點，分析生產(chǎn)運作能力，制定更科學的供應鏈整體計劃，并為生產(chǎn)一線日程安排提供指導全面生產(chǎn)維修實踐，“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環(huán)境保全”、“人才培養(yǎng)”對設備管理進行全方位的改進集成產(chǎn)品開展集成產(chǎn)品開展實踐，成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與客戶需求分析（$APPEALS）、共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面研發(fā)系統(tǒng)集成……采購OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第69

頁共93頁戰(zhàn)略管理預算管理資金管理業(yè)績管控工程中心技術中心管理流程管理流程管理流程管理流程人力資源管理管理流程業(yè)務管理流程業(yè)務管理流程業(yè)務管理流程質量管理職能管控流程業(yè)務單元總部管控職能戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)務管理流程其他業(yè)務總體結構和業(yè)務模式基礎上，建立完整的管理流程體系，以支撐業(yè)務開展和總部職能的實現(xiàn)OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第70

頁共93頁在分級分類的工作上，通過端到端流程的思路，為公司建立的流程框架和體系客戶供應商計劃采購計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃采購生產(chǎn)銷售供應商評估材料退貨成品退貨客戶結算供應商結算供應商選擇材料入庫采購訂單處理銷售訂單處理生產(chǎn)成本管理生產(chǎn)訂單車間退貨材料出庫生產(chǎn)管理成品入庫成品出庫運輸交付基于客戶需求的集成產(chǎn)品開展IPD質量312457財務管理（成本、預算、資金）8示例設備選型與購置設備開箱驗收設備安裝調試設備驗收設備使用設備處理設備報廢6OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第71

頁共93頁2-戰(zhàn)略管理流程

一級流程二級流程2.1-信息收集管理流程2.2-戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程2.3-經(jīng)營規(guī)劃管理流程2.4-信息統(tǒng)計管理流程2.5-…………22.1-三年戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程三級流程年度經(jīng)營計劃、預算制定流程OPS為某客戶制定的流程結構確定流程框架后，再逐個進行流程的分級展開，層層細化，形成多級流程結構，從而能將流程落實細化到可操作層面OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第72

頁共93頁（續(xù)）并形成流程清單二級流程三級流程四級流程流程名稱流程主要描述(主要功能主要階段)負責部門相關部門關聯(lián)流程LS-1

商品選擇及采購

LS-1-1

采購計劃及策略制定流程制定采購計劃及策略的流程采購中心戰(zhàn)略發(fā)展部

LS-1-2

商品品類結構規(guī)劃及維護流程規(guī)劃商品需求結構表，并進行定期維護采購中心門店、連鎖拓展部

LS-1-3

商品主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建及維護流程商品主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建及維護流程采購中心物流公司總部收貨流程

LS-1-4

商品選擇

LS-1-4-1商品信息收集及分析流程從供應商、市場、銷售等渠道收集采購商品信息采購中心

LS-1-4-2商品選擇與采購談判流程確定所選擇商品，與供應商進行談判采購中心

LS-1-4-3采購協(xié)議簽訂流程簽訂采購協(xié)議采購中心律師

LS-1-5

商品采購

通過流程清單來管理流程日常運行根據(jù)業(yè)務的發(fā)展變化，通過流程清單來維護整個流程體系示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第73

頁共93頁

在清晰的流程體系基礎上，尋找企業(yè)當前急需優(yōu)化的關鍵流程高低低高重要程度急迫程度12345678910111、異地協(xié)同的研發(fā)體系

2、集成的供應鏈體系

3、現(xiàn)場生產(chǎn)體系

4、持續(xù)改進的質量體系

5、試驗資源管理體系

6、知識管理體系

7、客戶關系管理

8、維修服務管理9、財務會計

10、成本管理

11、預算管理體系優(yōu)先級評估模型示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第74

頁共93頁（續(xù)）并通過流程改進機會識別工具，開展流程優(yōu)化ASME表通過對流程非增值部分的分析，識別流程優(yōu)化機會示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第75

頁共93頁流程管理體系設計的目的是建立流程能持續(xù)改進的機制建立維護/優(yōu)化部門建立報備內審部部門內部維護/優(yōu)化報備內審部部門自檢、內審部定期不定期檢查總裁或總裁辦公會授權相應部門總裁或總裁辦公會授權相應部門公司高層授權內審部監(jiān)控董事會授權相應部門董事會授權相應部門董事會授權內審部監(jiān)控監(jiān)控流程層次企業(yè)層部門間層部門內層讓合適的人、在合適的時間、在適當?shù)娘L險下做合適的事，從而實現(xiàn)更好地為客戶創(chuàng)造價值。（效率優(yōu)先，兼顧風險）OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第76

頁共93頁注：“*”表示主要負責人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者（續(xù)）流程責任人管理工具：流程的崗位責任矩陣；該工具將流程與流程責任人關聯(lián)示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第77

頁共93頁流程績效考核工具：流程運行評估表300.00%100.00%城區(qū)分公司220100.00%0.00%城區(qū)區(qū)域分公司210100.00%0.00%信息技術中心201550.00%50.00%工會190100.00%0.00%南區(qū)區(qū)域分公司182033.33%66.67%中區(qū)區(qū)域分公司17640.00%20.00%人力資源部16057.14%0.00%西區(qū)區(qū)域分公司151537.50%50.00%北區(qū)區(qū)域分公司140100.00%0.00%東區(qū)區(qū)域分公司13680.00%20.00%集團客戶部12390.00%10.00%數(shù)據(jù)業(yè)務中心111550.00%50.00%規(guī)劃技術部1027.58.33%91.67%網(wǎng)絡優(yōu)化中心925.71428614.29%85.71%網(wǎng)絡維護中心826.47058811.76%88.24%工程管理中心715.71428647.62%52.38%綜合部621.92307723.08%73.08%市場經(jīng)營部529.523811.59%98.41%公司領導425.9701495.22%86.57%法律管理室324.17266211.51%80.58%財務部2

滿分為30分正常完成率為各部門得分率計算方式：正常完成率*3015.81374347.29%52.71%行政服務中心1評分說明考核得分滯后%正常%責任人/部門序號流程整體運行情況描述接收工作量1466已完成量1466進行中的量0已取消量0統(tǒng)計周期內各關鍵點運行情況流程監(jiān)控點預算初審室經(jīng)理審批中心經(jīng)理審批

承諾時間內運行（個）6076751030

超出承諾時間運行（個）859791436

已取消（個）000

承諾時間內運行（%）41.41%46.04%70.26%

超出承諾時間運行（%）58.59%53.96%29.74%

已取消（%）0.00%

示例示例OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第78

頁共93頁3.4統(tǒng)一的信息平臺規(guī)劃：面向整體進行統(tǒng)一信息平臺規(guī)劃，建議從5個方面深入開展IT治理體系的建立612建立面向統(tǒng)一信息平臺及未來發(fā)展需要的IT治理體系354從企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務模式分析入手，明確未來對信息化的指導方向、原則、策略在流程體系建立的基礎上，深入分析需要E化的核心流程，保證管理與IT的結合從數(shù)據(jù)源分析、數(shù)據(jù)編碼體系建立、數(shù)據(jù)模型及數(shù)據(jù)分布等多方面分析面向整體的數(shù)據(jù)體系，為信息化實施奠定基礎對統(tǒng)一信息平臺進行全面系統(tǒng)地規(guī)劃，重點探討與業(yè)務結合的業(yè)務平臺及與管理結合的管理平臺規(guī)劃按照科學實施原則，細致分析未來的信息化建設計劃，并明確具體工作信息化建設計劃分解戰(zhàn)略/業(yè)務模式分析核心E化流程梳理統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)劃信息藍圖規(guī)劃OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第79

頁共93頁戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，而管控、核心業(yè)務模式和IT為戰(zhàn)略提供支持和保障，需要根據(jù)企業(yè)的要求從這三個方面中的重要環(huán)節(jié)來進行管理提升與信息化規(guī)劃使命、愿景戰(zhàn)略目標盈利模式核心能力競爭策略管控模式核心業(yè)務模式戰(zhàn)略在戰(zhàn)略階段目標明確的前提下，梳理與設計管理模式對核心業(yè)務板塊的盈利模式的分析是信息技術在提高效率、降低成本方面商業(yè)價值的核心IT在戰(zhàn)略、管控模式、核心流程分析的基礎上，通過IT手段實現(xiàn)規(guī)范化運作與管理控制OPS咨詢專業(yè)實用為您著想第80

頁共93頁（續(xù)）通過對戰(zhàn)略的理解分