某公司制度設(shè)計(jì)教材

15.2、公司運(yùn)行體系設(shè)計(jì)5.2.1、組織運(yùn)行的配套制度設(shè)計(jì)：編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與方案管理、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個(gè)主要要素模塊的管理標(biāo)準(zhǔn)及其主要流程，覆蓋信息調(diào)研，籌劃和決策，方案編制及執(zhí)行，過(guò)程監(jiān)督控制，結(jié)果檢查考評(píng)，效果糾偏及信息反響，決策和方案調(diào)整等整個(gè)循環(huán)的管理要求，使組織運(yùn)行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導(dǎo)。5.2.2、部門內(nèi)部管理體系設(shè)計(jì)：作為公司管理體系的延伸和補(bǔ)充，公司各部門必須建立完善內(nèi)部管理體系，對(duì)公司管理體系相關(guān)要求進(jìn)行分解和展開(kāi)，明確部門職能職責(zé)、部門管理方針和目標(biāo)、部門組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置、工作開(kāi)展分解方案，編制崗位說(shuō)明書(shū)、制度流程崗位責(zé)任矩陣表、部門要執(zhí)行的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律法規(guī)。詳見(jiàn)?部門內(nèi)部管理體系?要求。5.2.3、組織運(yùn)行的銜接協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)：在縱向方向的管理銜接，通過(guò)?組織結(jié)構(gòu)圖?和?部門管理手冊(cè)?等管理標(biāo)準(zhǔn)，建立總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管或班組長(zhǎng)、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級(jí)之間、上級(jí)下級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)〔指揮〕和被領(lǐng)導(dǎo)〔服從〕關(guān)系。在橫向方向的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，不同部門之間工作聯(lián)系，重大〔復(fù)雜〕事項(xiàng)宜采用“工作聯(lián)系單〞進(jìn)行。部門之間協(xié)調(diào)由總調(diào)度〔生產(chǎn)方面〕或總經(jīng)理〔經(jīng)營(yíng)管理方面〕進(jìn)行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評(píng)分方式進(jìn)行，內(nèi)部“客戶〞或管理部門對(duì)“供方〞或被管理部門相關(guān)指標(biāo)完成情況對(duì)照定額指標(biāo)進(jìn)行符合性評(píng)分，滿意度評(píng)分、完成指標(biāo)符合性評(píng)分按照?績(jī)效考評(píng)管理?要求納入被考核部門周邊績(jī)效考核，與干部員工績(jī)效工資掛鉤。內(nèi)部“供方〞必須接受內(nèi)部“客戶〞的監(jiān)督考核，被管理部門必須服從對(duì)口管理部門的相關(guān)管理。在橫向方向的業(yè)務(wù)銜接，建立流程管理組織，以內(nèi)部客戶為主導(dǎo)，拉動(dòng)內(nèi)部供方，緊密供給、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動(dòng)完成業(yè)務(wù)，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、費(fèi)用、效率和進(jìn)度等方面協(xié)調(diào)性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核方法，對(duì)流程各環(huán)節(jié)參與部門參與人進(jìn)行直接調(diào)度并納入流程參與績(jī)效考核。5.2.4、組織運(yùn)行的溝通方式設(shè)計(jì)：為減少不標(biāo)準(zhǔn)溝通方式的負(fù)面影響，建立如下科學(xué)的溝通方式：制度溝通：通過(guò)具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管控機(jī)制，告知提倡什么，反對(duì)什么，該做什么或不該做什么。保證員工對(duì)企業(yè)所有規(guī)定充分了解，主動(dòng)去標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)議溝通：定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理例會(huì)，進(jìn)行組織橫向方面的方案、檢查、協(xié)調(diào)、考核等信息溝通，交流思想，調(diào)節(jié)矛盾，消除隔膜，協(xié)調(diào)一致。杜絕會(huì)上不說(shuō)會(huì)下說(shuō)，正式的場(chǎng)合不說(shuō)，不標(biāo)準(zhǔn)渠道亂說(shuō)的的不良風(fēng)氣。詳見(jiàn)?會(huì)議體系設(shè)計(jì)及管理?。信息證據(jù)溝通：建立原始憑證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄表單報(bào)表、事實(shí)調(diào)研、檢查考評(píng)量化數(shù)據(jù)等較標(biāo)準(zhǔn)的信息傳遞方式，提供客觀證據(jù)，杜絕無(wú)客觀事實(shí)依據(jù)的隨意評(píng)價(jià)，防止信息失真的小報(bào)告、小道消息及員工委屈。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)快速信息傳遞，及時(shí)把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務(wù)處理的效率。企業(yè)文化溝通：通過(guò)多形式文化網(wǎng)絡(luò)和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達(dá)員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設(shè)想，增加了解、理解，消除誤會(huì)，加深感情認(rèn)同。5.2.5、組織運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：把必要的管理程序、業(yè)務(wù)流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達(dá)出來(lái)，保證科學(xué)、按預(yù)定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見(jiàn)?流程設(shè)計(jì)與管理?和?主要流程手冊(cè)?。5.3、組織運(yùn)行的原那么和紀(jì)律規(guī)定5.3.1、高度自律原那么：再好的組織體系設(shè)計(jì)也需要由人落實(shí)，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的不自律、隨意性行為是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行、有效運(yùn)行的天敵。上到董事長(zhǎng)，下到主管級(jí)/班組長(zhǎng)，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書(shū)〞，嚴(yán)正承諾標(biāo)準(zhǔn)管理自律工程。5.3.2、集體決策原那么：公司經(jīng)營(yíng)班子〔成員含董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總調(diào)度〕是決策的主導(dǎo)者、部門主管以上級(jí)干部可以是決策的參與者，外部專家〔技術(shù)管理法律參謀、咨詢老師〕是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經(jīng)營(yíng)管理決策，通過(guò)戰(zhàn)略決策委員會(huì)研討進(jìn)行。應(yīng)該集中決策的盡量遵循“少數(shù)服從多數(shù)原那么〞集體決策，意見(jiàn)有分歧時(shí)，參考外部專家的意見(jiàn)，最終由總經(jīng)理或董事長(zhǎng)拍板，形成決議。5.3.3、組織結(jié)構(gòu)清楚、責(zé)權(quán)對(duì)稱原那么：組織層次清楚，每一層次都應(yīng)有各自的功能、明確的任務(wù)和職責(zé)、權(quán)利范圍。上一層次系統(tǒng)的主要任務(wù)，一是根據(jù)系統(tǒng)的功能、目標(biāo)向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結(jié)果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。系統(tǒng)的層次性，還表現(xiàn)在系統(tǒng)多層次功能的相對(duì)獨(dú)立性和有效性上。上層對(duì)下層干預(yù)過(guò)多，會(huì)挫傷下級(jí)積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心或會(huì)把問(wèn)題上交，使上層失去指揮作用。領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權(quán)的同時(shí)就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，承當(dāng)一定的責(zé)任必須擁有相對(duì)稱的權(quán)限。要防止有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。5.3.4、垂直指揮的原那么A、首腦負(fù)責(zé)制的原那么：公司每一部門，都只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)，原那么上不設(shè)副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。B、一個(gè)上級(jí)的原那么：在職能制里，每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，只服從一個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，不得多頭指揮，使下級(jí)無(wú)所適從。每個(gè)人只向直接上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告，不得越級(jí)匯報(bào)，只有在直接上司沒(méi)有反響時(shí)，才可以越級(jí)反映和投訴。一個(gè)上級(jí)，只能指揮直接下級(jí)，不得越級(jí)指揮。處在業(yè)務(wù)流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，屬流程上的業(yè)務(wù)接受流程主管的指令。C、絕對(duì)服從原那么：直接上級(jí)對(duì)下級(jí)行使職權(quán)，下級(jí)對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，必須無(wú)條件服從上級(jí)的命令、催促和監(jiān)督。上級(jí)要科學(xué)管理下級(jí)，注意方法和藝術(shù)，下級(jí)必須絕對(duì)服從上級(jí)，保證服從性/執(zhí)行力。上級(jí)的安排確有重大錯(cuò)誤或肯定會(huì)造成損失，下級(jí)可在征求上級(jí)同意后提出自己的看法，沒(méi)有把握時(shí)不得質(zhì)疑。對(duì)屢次不服從上級(jí)工作安排的，上級(jí)可以行使權(quán)力，將下級(jí)移交人事部門處理。D、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任連帶原那么：上級(jí)負(fù)有挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)下級(jí)員工并提升下級(jí)素質(zhì)的責(zé)任，負(fù)有指令是否正確、安排是否科學(xué)責(zé)任〔指令只能有一個(gè)執(zhí)行責(zé)任人；指令必須有時(shí)限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標(biāo)準(zhǔn)、完成的標(biāo)志〕。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把職權(quán)授給下級(jí)后并不減免上級(jí)的責(zé)任，其直接下屬的失誤、錯(cuò)誤和造成的損失，直接上級(jí)負(fù)有管理、指導(dǎo)不力或指揮錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。E、逐級(jí)指揮的原那么：不能越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查；不能越級(jí)報(bào)告，可以越級(jí)申訴。即一級(jí)管一級(jí)，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級(jí)下達(dá)。但在以下緊急、特殊情況下，可以越級(jí)報(bào)告和越級(jí)指揮：火災(zāi)事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時(shí)，可越級(jí)指揮，但事后不服從指揮的下級(jí)要接受經(jīng)濟(jì)處分或行政處分；下級(jí)確實(shí)無(wú)力完成上級(jí)安排的任務(wù)時(shí)，假設(shè)次數(shù)太多，那么說(shuō)明下級(jí)不合格，可考慮換人；在不適合逐級(jí)指揮的其他情況下。F、執(zhí)行結(jié)果必須反響原那么：在執(zhí)行命令過(guò)程中，假設(shè)出現(xiàn)超出職權(quán)范圍不能處理的事情，或者遇到?jīng)]有預(yù)知的困難導(dǎo)致行動(dòng)中斷，應(yīng)及時(shí)向直接上級(jí)匯報(bào)，不能置之不理，否那么負(fù)有失職責(zé)任。但凡上級(jí)交代工作完成以后，必須在第一時(shí)間匯報(bào)完成情況。作為下級(jí)必須定期向直接上級(jí)匯報(bào)工作，并提出自己的看法和改良思路。G、指揮不缺位原那么：干部不在崗位時(shí)，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權(quán)人下達(dá)，選擇順序?yàn)椋喝绻谥贫戎幸呀?jīng)有明確規(guī)定的，上級(jí)不在時(shí)，由制度規(guī)定的代理人代行指揮權(quán)；流程或制度中沒(méi)有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無(wú)副職時(shí)，可通過(guò)書(shū)面授權(quán)，指定代理人、代理權(quán)限和時(shí)限等。在不能親自簽字確認(rèn)的情況下，可以用或者授權(quán)，在回到崗位之后，補(bǔ)簽書(shū)面授權(quán)。5.3.5、橫向聯(lián)絡(luò)的效率優(yōu)先原那么為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，建立聯(lián)系標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)規(guī)定下來(lái)。業(yè)務(wù)流程有規(guī)定的按業(yè)務(wù)流程規(guī)定直接進(jìn)行，而不必向上級(jí)請(qǐng)示進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調(diào)。具體執(zhí)行?主要流程手冊(cè)?中的流程規(guī)定。部門定崗定編管理：5.1、部門定崗定編原理和原那么5.1.1、崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)：依據(jù)本公司崗位類型對(duì)崗位進(jìn)行類別劃分，部門職能展開(kāi)，精確細(xì)分到三級(jí)，按照企業(yè)內(nèi)外人力資源素質(zhì)〔能力和經(jīng)驗(yàn)〕特點(diǎn)，對(duì)素質(zhì)要求相同、相近、相容、可兼容的三級(jí)職能按屬性合并，歸并到對(duì)應(yīng)的崗位上。按素質(zhì)特點(diǎn)集中配置適應(yīng)的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質(zhì)要求高〔復(fù)合性〕中〔專業(yè)性〕低〔經(jīng)驗(yàn)性〕、具備素質(zhì)要求難〔長(zhǎng)期培育，跨專業(yè)技能與經(jīng)驗(yàn)〕中〔專業(yè)學(xué)歷加相關(guān)經(jīng)驗(yàn)〕易〔短期培訓(xùn)或?qū)嵺`即可〕的區(qū)別，對(duì)不同崗位設(shè)置不同職能目標(biāo)，確保崗位職能活動(dòng)目標(biāo)受控。做到崗位、職能、素質(zhì)要求三相對(duì)應(yīng)。5.1.2、崗位職能無(wú)空白、不重疊，利于技能的縱橫開(kāi)展：崗位設(shè)置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責(zé)，崗位及職能完整，無(wú)缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門職能職責(zé)被全面、充分執(zhí)行。同時(shí)，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責(zé)權(quán)清晰，非同一專業(yè)系列的職能不相容，有利于專業(yè)技能的精深開(kāi)展。聯(lián)系緊密的不同職能〔崗位〕盡可能配置在同一崗位〔部門〕，有利于崗位技能的橫向開(kāi)展。5.1.3、科學(xué)管理、環(huán)境要求導(dǎo)向：先進(jìn)管理和經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向。確定有效管理幅度、適應(yīng)的管理層次及管理崗位數(shù)量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設(shè)；經(jīng)營(yíng)管理體系籌劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質(zhì)量提升、方案目標(biāo)管控〔方案、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏〕、信息管理等崗位到位，監(jiān)督鼓勵(lì)約束機(jī)制健全，保持與先進(jìn)管理理論和經(jīng)驗(yàn)符合性。市場(chǎng)、客戶和環(huán)境導(dǎo)向。配置必要崗位，執(zhí)行相關(guān)職能，保證部門和企業(yè)行為及效果與市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)外部客戶、經(jīng)營(yíng)效果、政策法規(guī)等相關(guān)要求/需要符合性。5.1.4、本錢、效率導(dǎo)向：職能“事項(xiàng)〞出現(xiàn)的頻度有高〔經(jīng)常性〕中〔階段性〕低〔年度性〕三種，頻度高中低事項(xiàng)應(yīng)合理搭配，防止忙閑不均。崗位職能活動(dòng)量和業(yè)務(wù)量應(yīng)均衡、充實(shí)、飽滿，防止吃不飽或吃不消現(xiàn)象。聯(lián)系緊密的職能〔崗位〕盡可能配置在同一崗位〔部門〕，保證銜接效率。時(shí)間充實(shí)度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺(tái)，干部素質(zhì)跨專業(yè)、復(fù)合性培育，員工技能多樣化訓(xùn)練，倡導(dǎo)一專多能、一崗多用。不管何種原因不得因人設(shè)崗，崗位數(shù)量和業(yè)務(wù)傳遞環(huán)節(jié)應(yīng)最少，導(dǎo)入先進(jìn)的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度。崗位職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，降低人工本錢。以滿足工作/業(yè)務(wù)總量要求、工作充實(shí)度要高、勞動(dòng)生產(chǎn)率最高原那么確定各崗位人員數(shù)量。崗位定人防止高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和本錢增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致崗位關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。5.2、部門定崗定編的步驟和方法5.2.1、崗位分類，定職，定素質(zhì)要求：按集團(tuán)公司所處行業(yè)〔房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)〕和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業(yè)崗位、事務(wù)崗位、銷售崗位、技術(shù)工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。5.2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設(shè)崗。保證無(wú)空白，不重疊。設(shè)崗結(jié)果詳見(jiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)?集團(tuán)總部各部門定崗方案?。5.2.3、按定編原那么，進(jìn)行崗位人員數(shù)量測(cè)算，定編：對(duì)不同崗位采取不同的定編方法：A、營(yíng)業(yè)收入、銷售額、工程量、同時(shí)開(kāi)展工程數(shù)量等增減不會(huì)導(dǎo)致崗位工作量明顯增減的崗位：⑴新設(shè)崗位人員數(shù)量確實(shí)定，采取“德?tīng)柗茖＜医?jīng)驗(yàn)測(cè)算法〞，由有豐富企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中崗位職能及職能目標(biāo)要求、崗位年度、月度、經(jīng)常性工作內(nèi)容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時(shí)間，對(duì)崗位測(cè)算期總工作量進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，得出與單人標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〔每周工作六天，每天按七小時(shí)合計(jì)〕的工作量負(fù)荷率或時(shí)間充實(shí)度。當(dāng)負(fù)荷率低于0.6，應(yīng)設(shè)0.5人，和部門內(nèi)其他負(fù)荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負(fù)荷率不得居于1.1-1.6之間，否那么其職能就應(yīng)與其他崗位職能平衡增減，使之充實(shí)度在0.7-1.1之間，假設(shè)在0.9最正確。⑵老崗位人員編制確認(rèn)，可以采取崗位直接上級(jí)“現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定法〞或?qū)χ苯由霞?jí)、本人“問(wèn)卷調(diào)查法〞，進(jìn)行崗位日常工作結(jié)構(gòu)及起終時(shí)間確認(rèn)，在核定期核計(jì)平均負(fù)荷率，核定后的崗位是否合并或人員數(shù)量增減，按上述原理進(jìn)行。B、營(yíng)業(yè)收入、銷售額、工程量、同時(shí)開(kāi)展工程數(shù)量等增減導(dǎo)致崗位工作量成比例增減的崗位：⑴比率分析法：通過(guò)某些原因性因素和關(guān)鍵員工〔如營(yíng)業(yè)收入和銷售人員、工程量和工程管理和施工人員〕數(shù)量之間的比例關(guān)系，來(lái)確定崗位的人員數(shù)量，⑵勞動(dòng)定額法：是根據(jù)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司方案的工作任務(wù)總量推測(cè)出所需的人員總數(shù)，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人員需求量，W—方案內(nèi)任務(wù)完成量，Q—企業(yè)現(xiàn)行定額，R—方案期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)。C、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表〞。5.2.4、按照崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)和本錢導(dǎo)向原那么，進(jìn)行崗位應(yīng)有人員到位，定人：按照不同崗位素質(zhì)要求的不同，配置素質(zhì)適應(yīng)的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復(fù)合型、專業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，部門職能活動(dòng)目標(biāo)受控的前提下，降低人工本錢。崗位素質(zhì)適應(yīng)人員可通過(guò)外部招聘，內(nèi)部競(jìng)聘方式配置，嚴(yán)格依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)所規(guī)定的崗位職能職責(zé)、職能目標(biāo)、任職資格〔素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)〕等要求優(yōu)選素質(zhì)對(duì)應(yīng)人員，防止高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和本錢增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生損失。5.3、部門定崗定編的組織，落實(shí)5.3.1、執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)組織各部門經(jīng)理、外部管理參謀組成部門三定工作小組，依據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要和科學(xué)管理要求，確定定崗定編的原理和原那么，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門三定或現(xiàn)有崗位和人員需量確認(rèn)。5.3.2、部門三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部和外部管理參謀對(duì)部門三定方案進(jìn)行符合性評(píng)審，提出意見(jiàn)，進(jìn)行修正，結(jié)果匯總“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表〞和“部門三定表〞，各部門經(jīng)理會(huì)簽確認(rèn)。5.3.3、集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)?部門定崗方案?及?集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表?、?部門三定表?最終批準(zhǔn)。指令經(jīng)管部、人事部具體落實(shí)，編制崗位說(shuō)明書(shū)。新增崗位、現(xiàn)有崗位人員素質(zhì)不合要求的人員進(jìn)行外部招聘和內(nèi)部崗位競(jìng)聘，完成崗位及應(yīng)到位人員配置。5.4、崗位及編制的調(diào)整5.4.1、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴(yán)格審批，不得隨意調(diào)整和增減，對(duì)部門人員數(shù)量及人工本錢實(shí)行定額管理，費(fèi)用包干。在保證部門完成工作任務(wù)目標(biāo)、績(jī)效水平前提下，實(shí)行“人員增減工資總額不變〞政策，鼓勵(lì)部門各崗位效率挖潛。5.4.2、當(dāng)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍發(fā)生大幅度轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)必須重組，部門職能及崗位面臨增減時(shí)，應(yīng)對(duì)崗位進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，聯(lián)系緊密的生產(chǎn)類、業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)支持類崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變化，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位人員數(shù)量按比例增減。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，已經(jīng)導(dǎo)致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負(fù)荷率、充實(shí)度不在許可范圍內(nèi)，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位負(fù)荷率進(jìn)行重新測(cè)算，人員數(shù)量適度增減。崗位及編制需調(diào)整時(shí)，由人事部提出“部門三定調(diào)整申請(qǐng)〞，經(jīng)經(jīng)管部確認(rèn)，執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)審批后，進(jìn)行新一輪部門三定工作。6、支持文件、管理記錄?部門職能、責(zé)權(quán)設(shè)置??集團(tuán)總部各部門定崗方案??集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表??部門三定表?部門三定調(diào)整申請(qǐng)7、附加說(shuō)明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營(yíng)管理部提出、由經(jīng)營(yíng)管理部編寫(xiě)、由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)解釋。部門內(nèi)部管理體系：5.1、部門管理體系建立的依據(jù)5.1.1、公司總經(jīng)理組織進(jìn)行公司組織設(shè)計(jì)，通過(guò)?組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)?管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門組織關(guān)系和職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行明確。5.1.2、經(jīng)管部將公司經(jīng)營(yíng)方案目標(biāo)和管理體系要求、臨時(shí)任務(wù)和要求，按照部門職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行分解，展開(kāi)到對(duì)口執(zhí)行部門，形成部門任務(wù)指標(biāo)及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點(diǎn)。5.1.3、接受任務(wù)，編制方案：各部門通過(guò)公司經(jīng)營(yíng)方案、管理標(biāo)準(zhǔn)和例會(huì)部署，接受工作/管理任務(wù)及指標(biāo)，展開(kāi)編制部門必要的管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行部門方針目標(biāo)及年度方案分解，階段性和月份工作方案編制，以上標(biāo)準(zhǔn)、方案經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理審批后報(bào)送經(jīng)管部，作為部門管理的依據(jù)。5.2、部門管理體系籌劃及建立5.2.1、公司經(jīng)管部通過(guò)本標(biāo)準(zhǔn)提出部門管理體系要求，制定如下標(biāo)準(zhǔn)：A、?部門管理手冊(cè)?結(jié)構(gòu)構(gòu)成：部門職能、責(zé)權(quán)說(shuō)明部門〔崗位〕績(jī)效目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)圖分部/班組職能分工及定編表所有崗位的?崗位說(shuō)明書(shū)?年度分解預(yù)算方案崗位制度執(zhí)行責(zé)任矩陣表內(nèi)部工作流程圖部門、工程必要管理細(xì)那么附件：部門相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程；相關(guān)法律、法規(guī)B、?崗位說(shuō)明書(shū)?崗位職能和任職資格參照?組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)?相關(guān)內(nèi)容填寫(xiě)，保證與以上部門職能、責(zé)權(quán)要求對(duì)應(yīng)，無(wú)錯(cuò)漏。C、崗位績(jī)效考核指標(biāo)任務(wù)績(jī)效〔崗位方案、任務(wù)指標(biāo)完成率及完成質(zhì)量、專業(yè)水平、效率評(píng)價(jià)〕；管理績(jī)效〔相關(guān)管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責(zé)履行率、出勤/組織紀(jì)律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、本錢費(fèi)用指標(biāo)完成率及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)符合率等〕；周邊績(jī)效〔外部流程客戶內(nèi)部同事的支持配合滿意度評(píng)價(jià)得分率、直接上級(jí)的執(zhí)行力或直接下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等〕。執(zhí)行力從服從性、責(zé)任心和執(zhí)行效果三方面來(lái)評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)力〔對(duì)員工促進(jìn)力〕從業(yè)務(wù)能力、分配工作技巧、培訓(xùn)指導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、管理方法和藝術(shù)等四方面來(lái)評(píng)價(jià)。5.2.2、在公司經(jīng)管部指導(dǎo)下，各部門經(jīng)理按照本管理標(biāo)準(zhǔn)要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴(yán)謹(jǐn)性、管理標(biāo)準(zhǔn)性，形成?部門管理手冊(cè)?，明確內(nèi)部管理體系要求。5.3、部門內(nèi)部管理其重點(diǎn)是崗位方案/指標(biāo)確認(rèn)、內(nèi)部平衡協(xié)調(diào)、崗位職責(zé)履行、績(jī)效追蹤和員工素質(zhì)表現(xiàn)測(cè)評(píng)。5.3.1、分解、編制崗位工作方案：各崗位根據(jù)部門方案/指標(biāo)、崗位職能責(zé)權(quán)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排，編制“月、周崗位工作方案〞，交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。保證方案可實(shí)現(xiàn)性和崗位工作充實(shí)度，完成事項(xiàng)在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度上與部門方案要求相對(duì)應(yīng)，職能和工作目標(biāo)與部門要求相一致。5.3.2、方案落實(shí)，檢查考核：部門經(jīng)理、主管定期檢查所直接管理崗位方案/指標(biāo)落實(shí)情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，工作量及難度大事項(xiàng)內(nèi)部平衡，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)處理，確保方案/指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)崗位職能履行情況及素質(zhì)表現(xiàn)、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析，進(jìn)行崗位績(jī)效考評(píng)，填寫(xiě)考評(píng)表報(bào)公司經(jīng)管部。5.3.3、崗位設(shè)計(jì)確認(rèn)、崗位考評(píng)落實(shí)A、部門三定確認(rèn)：部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門定崗定編定人及崗位設(shè)計(jì)效果進(jìn)行論證，確認(rèn)職能設(shè)置及目標(biāo)要求、任職資格要求、現(xiàn)有崗位員工素質(zhì)對(duì)應(yīng)性、數(shù)量適應(yīng)性、崗位工作充實(shí)度和任務(wù)負(fù)荷率。進(jìn)行對(duì)應(yīng)性、適應(yīng)性整合，以發(fā)揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責(zé)完整深入履行、部門方案/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。B、崗位考評(píng)落實(shí)：對(duì)月綜合績(jī)效考評(píng)得分85分以下者，部門經(jīng)理組織績(jī)效面談和績(jī)效改良，查找原因，提出并實(shí)施有效措施改善。崗位績(jī)效考核及其結(jié)果運(yùn)用，具體按照公司?績(jī)效考核管理?規(guī)定進(jìn)行。會(huì)議體系設(shè)計(jì)與管理5、管理程序/方法5.1.確定例會(huì)種類及會(huì)議七要素5.1.1、頻次固定例會(huì)5.1.2、頻次不固定例會(huì)5.2、會(huì)議組織籌劃5.2.1、會(huì)議組織部門：按會(huì)議要素要求作好會(huì)議籌劃，明確主題，規(guī)定參會(huì)人員范圍及會(huì)議程序和發(fā)言順序、時(shí)間限制，明確會(huì)議紀(jì)律及違紀(jì)考核方法；確定會(huì)議記錄人，整理會(huì)場(chǎng)，需要材料、會(huì)議設(shè)備等所需硬件組織到位；會(huì)議名稱、主題、準(zhǔn)確時(shí)間、地點(diǎn)及附加要求以或書(shū)面方式準(zhǔn)確通知到指定參會(huì)人員。注意，董事會(huì)會(huì)議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。5.2.2、參加會(huì)議人員：參加例會(huì)人員須認(rèn)真準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容，鼓勵(lì)書(shū)面組織發(fā)言提綱和內(nèi)容，會(huì)下能解決的事情不要拿到會(huì)上來(lái)講，應(yīng)在會(huì)上講的事項(xiàng)充分表達(dá)，內(nèi)容簡(jiǎn)練，事實(shí)清楚，防止?fàn)幾h，并提出相關(guān)完善措施建議。因時(shí)間關(guān)系，會(huì)上不做難有定論的討論；評(píng)審會(huì)前，相關(guān)人員要全面把握相關(guān)情況，包括評(píng)審對(duì)象的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理要求、目標(biāo)要求、評(píng)審內(nèi)容和范圍、評(píng)審的目的和效果預(yù)期。5.3、會(huì)議召開(kāi)及精神落實(shí)5.3.1、控制會(huì)議紀(jì)律：A、與會(huì)人員必須在會(huì)議開(kāi)始前5分鐘進(jìn)入會(huì)議地點(diǎn)，并在“會(huì)議簽到表〞上簽到。應(yīng)到會(huì)人員不得無(wú)故缺席，特殊情況須向會(huì)議組織部門履行書(shū)面請(qǐng)假手續(xù)，并指派適應(yīng)的替代人員替補(bǔ)會(huì)議。B、會(huì)議實(shí)行封閉式管理，與會(huì)人員會(huì)前安排好部門工作。會(huì)議期間，要求關(guān)閉或調(diào)成震動(dòng)，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺(jué)遵守會(huì)議程序和發(fā)言順序，認(rèn)真聽(tīng)取不同意見(jiàn)，不得隨意插話，不得無(wú)休止?fàn)幷?。?huì)上發(fā)言，應(yīng)講盡講，邏輯嚴(yán)密，簡(jiǎn)明扼要，不要跑題，控制時(shí)間。中途不允許會(huì)客或擅離會(huì)場(chǎng)〔重要客人、重大商務(wù)活動(dòng)以及突發(fā)事情除外，但要向主持人打招呼〕，不得高聲喧嘩、嘻戲，開(kāi)小會(huì)，隨意走動(dòng)，更不能接聽(tīng)，保證會(huì)議安靜。C、會(huì)議明確不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容，與會(huì)人員會(huì)后不得泄漏。D、董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)到會(huì)全體董事的半數(shù)通過(guò)。5.3.2、會(huì)議組織部門對(duì)不協(xié)調(diào)事項(xiàng)及爭(zhēng)端、相關(guān)誤會(huì)/矛盾進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，確保相關(guān)方面平息爭(zhēng)端、消除誤會(huì)/矛盾，取得理解和諒解，達(dá)成共識(shí)；負(fù)責(zé)會(huì)議紀(jì)要整理，并記錄會(huì)議違紀(jì)情況。5.3.3、除會(huì)議明確的不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容外，各部門參會(huì)人員應(yīng)在當(dāng)日最遲次日根據(jù)會(huì)議記錄集中傳達(dá)例會(huì)相關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保上令下達(dá)。緊急安排會(huì)精神立即傳達(dá)。5.3.4、除培訓(xùn)會(huì)和年終總結(jié)表彰會(huì)外，其他會(huì)議要求有簡(jiǎn)明的“會(huì)議紀(jì)要〞且在一個(gè)工作日內(nèi)發(fā)至參會(huì)人員和相關(guān)部門、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。會(huì)議組織部門根據(jù)紀(jì)要內(nèi)容及相關(guān)要求及時(shí)跟蹤落實(shí)情況。5.4、會(huì)議效果考核5.4.1、會(huì)議紀(jì)律考核：會(huì)議遲到、早退、中途擅離會(huì)場(chǎng)、會(huì)上不關(guān)甚至接聽(tīng)者考核20元/次；不請(qǐng)假無(wú)故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對(duì)會(huì)上不說(shuō)會(huì)下說(shuō)，正式的場(chǎng)合不說(shuō)，非正式渠道亂說(shuō)的的惡劣行為處分100元/次，對(duì)舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)?？己私Y(jié)果填寫(xiě)處分通知單傳遞經(jīng)管部落實(shí)。5.4.2、會(huì)議組織部門根據(jù)紀(jì)要安排及進(jìn)度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實(shí)結(jié)果。按會(huì)議安排完成/執(zhí)行程度及質(zhì)量，核計(jì)考評(píng)得分〔百分值〕，將考核結(jié)果報(bào)經(jīng)管部，納入相關(guān)部門方案績(jī)效考核。5.4.3、會(huì)議組織部門在召開(kāi)下次會(huì)議時(shí)，通報(bào)本次會(huì)議召開(kāi)效果及執(zhí)行效果的檢查考核情況，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，指出缺乏，提出改良要求。經(jīng)管部對(duì)會(huì)議組織部門例會(huì)管理符合性進(jìn)行監(jiān)督考核。6、支持文件、管理記錄?組織體系管理綱要?會(huì)議發(fā)言提綱會(huì)議簽到表會(huì)議紀(jì)要流程設(shè)計(jì)與管理5.1、流程的識(shí)別和梳理5.1.1、主要流程識(shí)別：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的5種根本活動(dòng)〔業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、物料搬運(yùn)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場(chǎng)營(yíng)銷〕和四種輔助活動(dòng)〔資源投入、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源、根底管理〕和3種類型活動(dòng)〔直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證〕，按輸出價(jià)值大小劃分為關(guān)鍵、主要和一般活動(dòng)，將關(guān)鍵、主要活動(dòng)納入必要流程作為設(shè)計(jì)、管理的重點(diǎn)，編制“主要流程管理清單〞，明確管理部門、執(zhí)行部門。5.1.2、業(yè)務(wù)流程梳理：在對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解根底上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問(wèn)題、原因及其與目標(biāo)績(jī)效流程之間的差距。5.2、流程再設(shè)計(jì)5.2.1、設(shè)計(jì)九原那么：A、要從工作的目標(biāo)而非過(guò)程出發(fā)定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系和工作協(xié)作關(guān)系。目標(biāo)應(yīng)是可衡量的。成功的流程設(shè)計(jì)需要打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶為中心或以流程目的為導(dǎo)向來(lái)思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作。B、識(shí)別不增值工作過(guò)程，大幅度剔除對(duì)內(nèi)部和外部客戶不增值的活動(dòng)，使對(duì)客戶的反響加快。非增值活動(dòng)包括：過(guò)量的材料供給；過(guò)量的庫(kù)存；材料、指示、標(biāo)準(zhǔn)和人員的等待；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)；缺陷、故障、返工等。非增值活動(dòng)帶來(lái)時(shí)間、資金、材料、效率損失，反響緩慢，客戶不滿。C、在工作過(guò)程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。只有成果符合標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題比事后返工本錢要低得多。D、使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)。二者之間的距離和時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致進(jìn)程的停止。部門之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行，因此需要必要的授權(quán)給作業(yè)者。上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的了解有限，上下反復(fù)溝通不僅帶來(lái)信息失真，也導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和本錢增加。E、職責(zé)完整性原那么。盡可能讓同一個(gè)部門或一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作，防止把一個(gè)工作分解由幾個(gè)部門或幾個(gè)人去完成，減少交接的次數(shù)和時(shí)間。交接容易引起扯皮，導(dǎo)致時(shí)間延遲。F、在工作過(guò)程中建立績(jī)效考核機(jī)制。對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反響及必要的糾正是工作的一局部，不是另外的工作，雖沒(méi)有價(jià)值，但是必須的，是對(duì)有價(jià)值工作的促進(jìn)和保證。G、建立工作過(guò)程的內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制，可以減少外在的對(duì)該工作的監(jiān)控。H、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和本錢觀念。通過(guò)對(duì)基層員工授權(quán)增強(qiáng)責(zé)任感。I、減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間，各種形式各種原因的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)。5.2.2、設(shè)計(jì)的思路：一是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序，側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等方面有新的突破；三是流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個(gè)部門、設(shè)立專責(zé)部門等。5.2.4、流程再設(shè)計(jì)實(shí)施集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跨部門流程設(shè)計(jì)，各部門進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計(jì)，所有流程設(shè)計(jì)必須遵循5.2.1條款設(shè)計(jì)原那么和藹于運(yùn)用5.2.3條款的方法，確保設(shè)計(jì)效果符合性。設(shè)計(jì)程序是：A、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：為完成流程圖設(shè)計(jì)，必須了解相關(guān)活動(dòng)的所有信息包括行動(dòng)步驟、管理要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單、負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人、銜接方式、效果標(biāo)準(zhǔn)、流程上的沖突和抱怨、流程出發(fā)點(diǎn)及目標(biāo)、終點(diǎn)及輸出效果、各節(jié)點(diǎn)輸入輸出、結(jié)果考評(píng)、過(guò)程檢驗(yàn)方法等。拉摸B、示選擇壩設(shè)計(jì)生、繪竟圖對(duì)斜象、尋調(diào)查迅了解產(chǎn)，確州定工狀作步刊驟；摸了解經(jīng)和復(fù)我查相瓣關(guān)流岔程信植息；襲確定狹流程違訪談跳對(duì)象謹(jǐn)并準(zhǔn)蒸備訪應(yīng)談，棕如有懸可能庫(kù)，實(shí)尚地觀娛察現(xiàn)誠(chéng)有流到程，何并列逆出流案程組兵成部趣分；捆按照攤流程銹設(shè)計(jì)槐原那么周和方釘法，評(píng)將流棗程組澆成部斜分排浪序，描繪制作流程乳草案鬧，記裝錄不粱同步填驟間將的相頂互關(guān)價(jià)系；家從目顧標(biāo)業(yè)灑務(wù)專心家處橋獲得經(jīng)反響雖，確俱認(rèn)流頓程圖熱，如們有需精要，利修改海流程闖草圖迷；記治錄在幻訪談備和觀芽察過(guò)無(wú)程中慢發(fā)現(xiàn)徑的問(wèn)醫(yī)題，柜尋找漂可改訊進(jìn)的煤時(shí)機(jī)潮；加鼓入信漢息資密料的訪輸入戲和輸芽出、什明確林權(quán)責(zé)飲部門茶和崗料位、音反復(fù)敗核實(shí)是和修匯正，醬確保衛(wèi)與流陰程設(shè)香計(jì)原君那么符噴合性彈，附蹤上有肝關(guān)的將要求羅和說(shuō)舅明，漿繪出碑正式范的流水程圖叮。本士公司戴規(guī)定功流程堵圖標(biāo)繳準(zhǔn)形醋式為故?泳團(tuán)道式嘩流程擁圖?眾，需鄉(xiāng)要時(shí)窄，須獸添加肢?流蠻程說(shuō)尸明?汁。調(diào)蹄流程安圖圖濾形符醉號(hào)的嗽含義棚統(tǒng)一旋規(guī)定團(tuán)：潤(rùn)例C、施流程涌設(shè)計(jì)指確認(rèn)盼，審紗批：身各部驚門內(nèi)即部流式程設(shè)躁計(jì)結(jié)掏果經(jīng)旨部門推經(jīng)理階審核惜后交球經(jīng)管清部確千認(rèn)，窄簽字習(xí)后生伸效。乒跨部差門流葬程設(shè)胖計(jì)結(jié)魚(yú)果須徹經(jīng)流庸程上制各部跑門評(píng)糖審確病認(rèn)，愛(ài)會(huì)簽普簽字捧，最左后由登執(zhí)行綿總裁誼批準(zhǔn)爐。公沫司跨嘆部門朵流程愛(ài)圖必掙須上咬墻進(jìn)獲行目向視化職管理沉。橋悠5.棉3、間建立歡組織羽，流豬程培證訓(xùn)束磨5.誰(shuí)3.喬1、肺集團(tuán)完經(jīng)管徐部組西織建漲立由皂流程幟參與毒部門遵責(zé)任招人組腳成的拼“×張×厘流程忠管理財(cái)組可〞渠，由刮終點(diǎn)瘦客戶腹擔(dān)任寄流程仗主管峰，流揭程固判定的令參與僅者為勉組員牌，負(fù)代責(zé)完底整執(zhí)魂行該啄業(yè)務(wù)屋流程潔。流錫程歸亮屬終芬點(diǎn)客蕉戶所冬在部蓮門管化理。陷勢(shì)流程姨組主盞管職詞責(zé)，圍對(duì)該殲流程尼運(yùn)行拉情況佩進(jìn)行瘋?cè)粘；惫芾砭蛥f(xié)艇調(diào)，須每月燒對(duì)流稠程上址各環(huán)研節(jié)參也與者勺參與干效果丹符合虧性進(jìn)雹行考績(jī)?cè)u(píng)打罷分，秒考評(píng)閉指標(biāo)世包括混交接榮事項(xiàng)謊合格職率、嘉完整尼性、視及時(shí)合性、純流程敘服從迷性等裝，考儀評(píng)結(jié)挖果報(bào)填人事恐部，縱納入奪被考侄評(píng)人聾崗位訴績(jī)效梢考核除。具茅體執(zhí)貓行?格崗位經(jīng)績(jī)效醒考核盜管理賊?規(guī)驚定。搭漆5.宜3.禽2、例流程挎培訓(xùn)噸：蹤嗓流程斬制定充完畢靜后，尸經(jīng)管些部組粘織各樣流程罰管理蹄組進(jìn)圓行流制程執(zhí)國(guó)行應(yīng)體知應(yīng)動(dòng)會(huì)培賤訓(xùn)，匪使每饞一個(gè)迅參與端流程雷的執(zhí)糟行人趁員清到楚了抓解所疤規(guī)定蜂的職頑能責(zé)繡權(quán)、膏工作痛程序問(wèn)及順桑序、選工作狼傳遞奧交接森關(guān)系住、節(jié)征點(diǎn)要炸求、扇記錄故表單弦的填粗寫(xiě)與另傳遞脾要求免等，閱確保很流程令被準(zhǔn)謎確、好高效躬率執(zhí)蠅行。甚獨(dú)5.會(huì)4、德流程雜的檢飼查、錫分析法和考片核碧笨5.菌4.講1、愛(ài)流程灘檢查徐：在荷流程拘日常廳執(zhí)行焦過(guò)程鵲中，拔經(jīng)管信部每竭月對(duì)環(huán)所有昏跨部聚門流嬸程的融執(zhí)行悠情況遍監(jiān)督穿檢查暖一次碗，動(dòng)染收集括流程羅執(zhí)行樣信息淺，根轟據(jù)各差部門援反響鍛意見(jiàn)通組織育流程批的修州改完炎善。界等5.監(jiān)4.淋2、倆流程輩分析栽：得兇出流乘程運(yùn)披行情隆況的跌測(cè)量芳結(jié)果膊后，等經(jīng)管滑部對(duì)兔運(yùn)行儀結(jié)果炎進(jìn)行筑認(rèn)真勁的分立析，飽分析裳現(xiàn)有喜流程武中的煙關(guān)鍵舅點(diǎn)及誤其在神關(guān)鍵站點(diǎn)中因的效銅率損穗失，濱針對(duì)灑流程桑各環(huán)瘦節(jié)從膝以下狂四個(gè)遮角度裕進(jìn)行襖分析敢：活勝動(dòng)是爭(zhēng)否過(guò)窄于復(fù)負(fù)雜，悔是否盼存在坊精簡(jiǎn)化的可岸能性煤；活備動(dòng)實(shí)彼現(xiàn)形奔式，迎是否絹能用歪更有玉效率泉的工躲具來(lái)傳實(shí)現(xiàn)只；活返動(dòng)的餐邏輯腥關(guān)系汁，各是環(huán)節(jié)忍的先租后關(guān)在系可搭否做嶄調(diào)整襲以達(dá)嘩到改族進(jìn)目孫標(biāo)；按活動(dòng)散的承鏟擔(dān)者服，是幫否可常以通彩過(guò)改怪變活培動(dòng)的嗓承當(dāng)上者來(lái)寸使流繳程更祝有效外率。手畜找到突影響太流程科有效睜性的射根本持原因舅，確公定流縫程進(jìn)鍬一步趁改良散的方株向。龜膚5.轉(zhuǎn)4.何3、塊流程結(jié)執(zhí)行主績(jī)效曲考核組：流并程組挨執(zhí)行燕人員致的執(zhí)取行績(jī)糠效由瘋流程壩組長(zhǎng)濃考核濫，考突核結(jié)初果傳薯遞人碰事部另，由藥人事展部納板入被篩考評(píng)洽人崗?fù)胛豢?jī)舅效考阿核。肺流程忘管理遠(yuǎn)部門爆的管閥理績(jī)奸效由只經(jīng)管籍部考荷核，漏考核饒結(jié)果新納入莫部門延績(jī)效啟考核欺。對(duì)雪嚴(yán)重框擾亂欺流程稀運(yùn)行可秩序華的違碎紀(jì)者雖進(jìn)行金每次鑒10柳0元雞的經(jīng)柔濟(jì)處掩罰，另由經(jīng)撕管部歸開(kāi)出伍罰單協(xié)到人腰事部它兌現(xiàn)蘿。閃翼5.軟5、薯流程瞇的改華進(jìn)和繭跟蹤串踩5.聚5.凝1、韻流程段改良俯：改等進(jìn)的膛目的歪，在亭逐步旨降低武運(yùn)營(yíng)控本錢般的同講時(shí)，終提高額工作弟效率閃和客膝戶滿劣意度濃。龍條根懇據(jù)流陣程分買析的栗結(jié)果葬，經(jīng)測(cè)管部球組織仁流程最管理扔組對(duì)貸流程燭進(jìn)行粒改良首，改顏進(jìn)的興結(jié)果墻必須抖使活梅動(dòng)和約過(guò)程自的效散益和催效率妙都得莫到提共高。很貪5.觀5.噸2、抹跟蹤故糾偏統(tǒng)：按您照事居先規(guī)磚定的短控制船方案湯，依乓據(jù)既得定的構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)白對(duì)流都程進(jìn)饅行連揪續(xù)監(jiān)絨控，冒隨時(shí)諒發(fā)現(xiàn)阻和評(píng)壞價(jià)偏要差，鞭及時(shí)脊地采攀取糾乎正措悅施，么消除紡偶發(fā)膝性缺萌陷，鄭使流質(zhì)程恢舅復(fù)到競(jìng)正常姐狀態(tài)該。尾工5.準(zhǔn)5.秒3、老流程排修訂控：因遍組織伍結(jié)構(gòu)輸調(diào)整誤、業(yè)拔務(wù)內(nèi)觸容和白程序盡變化棕造成莫原有百流程鎮(zhèn)不能錦運(yùn)行避的，豐經(jīng)管承部組鳥(niǎo)織對(duì)改流程強(qiáng)修訂輸，并謙重新耗確定段流程箱組成考員。串案6、浙支持談文件藥、管愁理記奮錄詢暖?組倍織運(yùn)尸行體跡系管隱理綱玩要?休灣洽?主膛要流暖程手登冊(cè)?琴預(yù)只?崗櫻位績(jī)劇效考仔核管迫理?鴉蘭繪主厚要流旬程管服理清妖單貍丹7、籮附加貓說(shuō)明慘故本標(biāo)澡準(zhǔn)由斜經(jīng)營(yíng)綁管理功部提薄出、匆由經(jīng)軍營(yíng)管球理部奉編寫(xiě)顛、由淺經(jīng)營(yíng)犬管理冤部負(fù)肯責(zé)解姑釋。組織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個(gè)機(jī)制：1、運(yùn)行機(jī)制：集團(tuán)、公司、工廠、車間或部門集分權(quán)模式及程度設(shè)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的完整安排；組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)、部門內(nèi)部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調(diào)〔制度會(huì)議文化〕方式設(shè)計(jì)、系統(tǒng)運(yùn)行的原那么和紀(jì)律規(guī)定。2、鼓勵(lì)機(jī)制：先進(jìn)的人力資源管理和企業(yè)文化鼓勵(lì)，確保員工滿意、士氣旺盛。3、約束機(jī)制：管理制度約束，違反及損失的管理考核；薪酬和績(jī)效的約束，干得少或表現(xiàn)差的少得；道德和禮儀標(biāo)準(zhǔn)的約束，違反者將受到譴責(zé)；綜合素質(zhì)表現(xiàn)考評(píng)的約束，表現(xiàn)差將被淘汰。4、監(jiān)督機(jī)制：必要的監(jiān)督考核部門設(shè)置，如管理監(jiān)督、工藝監(jiān)督、品質(zhì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督等部門；健全的監(jiān)督制度設(shè)計(jì)，包括：部門工作、崗位行為及績(jī)效的監(jiān)督考核等；通過(guò)專業(yè)部門和制度的監(jiān)督，確保行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果符合，躲避經(jīng)濟(jì)損失和風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于企業(yè)組織紀(jì)律的兩個(gè)極端：1、自由散漫的組織，沒(méi)有根本的組織紀(jì)律及規(guī)那么，沒(méi)有明確的上下級(jí)及指揮匯報(bào)關(guān)系，雜亂無(wú)章，組織運(yùn)行混亂不堪。小企業(yè)不需要規(guī)那么的觀點(diǎn)真是大錯(cuò)特錯(cuò)。2、過(guò)于嚴(yán)密的組織，把企業(yè)等同于軍隊(duì)，實(shí)行所謂軍事化管理，無(wú)視了作為企業(yè)的組織特點(diǎn)---半緊密性與人性化的結(jié)合，即管理抓住主要過(guò)程和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，細(xì)節(jié)控制不易過(guò)嚴(yán)，否那么，會(huì)產(chǎn)生員工疲勞，使工作流于形式，沒(méi)有實(shí)質(zhì)效果。那種管控過(guò)嚴(yán)甚至有暴力傾向的組織，其經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)好似是獲得對(duì)人實(shí)行了統(tǒng)治的快感，忘記了企業(yè)經(jīng)營(yíng)要取得好的效果必須鼓勵(lì)約束齊備，必要的管理制度中，參加人性化管理的元素，才會(huì)產(chǎn)生好的經(jīng)營(yíng)效果。但凡實(shí)行軍事化管理的企業(yè)，那是軍隊(duì)，不是企業(yè)。組織體系的管理的內(nèi)容包括：1、企業(yè)的管理體系：包括組織體系、戰(zhàn)略與方案體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、技術(shù)質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系、、財(cái)務(wù)管控體系、集團(tuán)管控體系、人力資源及企業(yè)文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。2、組織機(jī)制的四大機(jī)制：即運(yùn)行機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制。3、組織管理的三大手冊(cè)：部門管理手冊(cè)〔含所有崗位崗位說(shuō)明書(shū)〕、工程管理手冊(cè)〔適應(yīng)于生產(chǎn)活動(dòng)以工程的方式進(jìn)行的企業(yè)〕、主要流程手冊(cè)等三大手冊(cè)。第七篇財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理綱要1、目的保證和提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)控制，到達(dá)預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。2、適用范圍適用于----公司的財(cái)務(wù)管理。3、術(shù)語(yǔ)3.1、財(cái)務(wù)管理：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，利用價(jià)值形式，合理組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系，嚴(yán)密資產(chǎn)及效果管控，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。3.2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的根本任務(wù)：做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的方案、控制、核算、分析和考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。3.3、財(cái)務(wù)管理的支持職能：A、銷售支持。制定價(jià)格政策及信用政策，組織銷售預(yù)測(cè)，銷售合同評(píng)審，賬款回收監(jiān)控。B、生產(chǎn)支持。制定生產(chǎn)本錢控制指標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行控制。C、采購(gòu)支持。提供資金，采購(gòu)合同評(píng)審及履約率監(jiān)控，采購(gòu)價(jià)格及行為監(jiān)控。D、物料監(jiān)控。物料進(jìn)出手續(xù)，計(jì)量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤(pán)點(diǎn)，報(bào)損報(bào)廢物處置。E、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。4、職責(zé)4.1、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心為財(cái)務(wù)管理的歸口部門，負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，及財(cái)務(wù)績(jī)效考核；編制財(cái)務(wù)方案，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制；資產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督；經(jīng)濟(jì)效果檢查考核、分析并改良。為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)直接管理責(zé)任。4.2、公司各部門、子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)方案，標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)資產(chǎn)、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理，控制本錢費(fèi)用消耗，完成相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)相關(guān)管理責(zé)任。5、管理程序5.1、財(cái)務(wù)管理的組織5.1.1、建立財(cái)務(wù)管理體系：建立全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、合同及價(jià)格管理、本錢費(fèi)用管理、利潤(rùn)管理子體系，構(gòu)成財(cái)務(wù)管理體系。實(shí)行董事長(zhǎng)/執(zhí)行總裁、財(cái)務(wù)中心、集團(tuán)各部門及子公司三級(jí)管理，規(guī)定責(zé)任、權(quán)力及考核方法，從組織上保證財(cái)務(wù)管理控制得到落實(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理由最高管理者總負(fù)責(zé)，董事長(zhǎng)/執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和有關(guān)政策，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)決策，建立高層財(cái)務(wù)管理決策、財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)/方案制定、各部門及分子公司執(zhí)行落實(shí)管理措施/方案、財(cái)務(wù)中心檢查考核效果的組織體系，對(duì)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行有效控制。保持財(cái)務(wù)管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司與各部門、分子公司簽訂“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀〞明確相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。5.1.2、明確財(cái)務(wù)管理范圍按財(cái)務(wù)中心職能職責(zé)規(guī)定確定財(cái)務(wù)管理范圍。財(cái)務(wù)管理按管理對(duì)象不同可分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理的過(guò)程控制〔主要包括財(cái)產(chǎn)及收支、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化控制〕、財(cái)務(wù)績(jī)效的綜合考核三局部。財(cái)務(wù)管理應(yīng)覆蓋經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全過(guò)程，作到無(wú)空白財(cái)務(wù)控制。5.1.3、編制財(cái)務(wù)方案和管理標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)和國(guó)家相關(guān)財(cái)務(wù)工作法律法規(guī)編制財(cái)務(wù)預(yù)算方案、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解方案、財(cái)務(wù)工作方案、財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)〔包括內(nèi)部管理體系文件〕等作為本部門工作管理控制依據(jù)、相關(guān)部門控制指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)性管理標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)主要包括：?年度全面預(yù)算管理?、?融資管理?、?固定資產(chǎn)管理?、?資金、現(xiàn)金管理?、?資產(chǎn)盤(pán)存管理?、?財(cái)務(wù)信息管理?、?財(cái)務(wù)分析管理?；?經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)管理?、?經(jīng)濟(jì)合同管理?、?價(jià)格管理?、?本錢控制管理?、?費(fèi)用支出管理?、?利潤(rùn)及稅費(fèi)管理?、?部門方案績(jī)效考核管理?、?崗位績(jī)效考核管理?等管理標(biāo)準(zhǔn)。5.2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃5.2.1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是企業(yè)職能戰(zhàn)略的組成內(nèi)容之一。在支持中心戰(zhàn)略的同時(shí)，也制約著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略成效。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型主要有擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。A、擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大局部乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債?！案哓?fù)債、高收益、少分配〞的特征。B、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率和效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的根本資金來(lái)源。防止過(guò)度的利息負(fù)擔(dān)。適度負(fù)債，中等收益，適度分配。C、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的開(kāi)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約本錢支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.2.2、財(cái)務(wù)規(guī)劃、方案與決策A、財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃主要由財(cái)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算組成，制定財(cái)務(wù)規(guī)劃的根底是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。B、財(cái)務(wù)方案廣義上包括確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)定財(cái)務(wù)工作程序和財(cái)務(wù)規(guī)那么，以及制定財(cái)務(wù)規(guī)劃和編制財(cái)務(wù)預(yù)算。狹義的財(cái)務(wù)方案，是針對(duì)特定期間的財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。它是通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來(lái)發(fā)生的本錢費(fèi)用相互協(xié)調(diào)，以保證實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)規(guī)劃受財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)那么等決策的指導(dǎo)和限制，為編制財(cái)務(wù)預(yù)算提供根底。財(cái)務(wù)規(guī)劃的主要工具是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和量本利分析。財(cái)務(wù)預(yù)算是以貨幣表示的預(yù)期結(jié)果，它是方案工作的終點(diǎn)，也是控制工作的起點(diǎn)，把方案和控制聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)財(cái)務(wù)方案是以企業(yè)資金價(jià)值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案的主要組成局部。財(cái)務(wù)方案的內(nèi)容：銷售收入方案：對(duì)外銷售產(chǎn)品、提供效勞獲得收入的方案；本錢方案：是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)方案期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗水平和本錢降低幅度；利潤(rùn)方案。C、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)方案的前提。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)測(cè)：根據(jù)過(guò)去銷售情況，結(jié)合對(duì)市場(chǎng)未來(lái)需求的調(diào)查，對(duì)方案期產(chǎn)品銷售收入進(jìn)行的預(yù)計(jì)與預(yù)算。本錢預(yù)測(cè)：包括產(chǎn)品本錢預(yù)測(cè)，本錢降低幅度預(yù)測(cè)，目標(biāo)本錢預(yù)測(cè)和功能本錢預(yù)測(cè)。利潤(rùn)預(yù)測(cè)：是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的利潤(rùn)情況進(jìn)行預(yù)先的科學(xué)估計(jì)和推算工作。具體內(nèi)容包括，投資凈收益預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)測(cè)、期間費(fèi)用預(yù)測(cè)、利潤(rùn)總額和利潤(rùn)率預(yù)測(cè)等。資金預(yù)測(cè)：根據(jù)工程投資方案核算資金需求，根據(jù)所需要的總資金額度確認(rèn)資金來(lái)源。財(cái)務(wù)預(yù)算：是在編制年度經(jīng)營(yíng)方案中必須運(yùn)用的、重要的戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)。其詳細(xì)說(shuō)明了企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略和年度目標(biāo)必須做什么。財(cái)務(wù)預(yù)算不僅通過(guò)規(guī)劃指導(dǎo)未來(lái)的開(kāi)展，同時(shí)也發(fā)揮管理控制的作用。5.3、財(cái)務(wù)管理的過(guò)程控制5.3.1、財(cái)產(chǎn)及收支的標(biāo)準(zhǔn)管理控制：控制標(biāo)準(zhǔn)包括：?資產(chǎn)管理?、?資金、現(xiàn)金管理?、?資產(chǎn)盤(pán)存管理?、?年度全面預(yù)算管理?、?營(yíng)業(yè)收入管理?、?本錢控制管理?、?費(fèi)用支出管理?等。5.3.2、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)管理控制：控制標(biāo)準(zhǔn)包括：?財(cái)務(wù)信息管理?、?融資管理?、?財(cái)務(wù)分析管理?、?經(jīng)濟(jì)合同管理?、?價(jià)格管理?、?利潤(rùn)、稅費(fèi)管理?等。5.4、財(cái)務(wù)績(jī)效的綜合考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的就是創(chuàng)造效益和利潤(rùn)。財(cái)務(wù)考核主要運(yùn)用資產(chǎn)、利潤(rùn)等指標(biāo)，考核企業(yè)總體及各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況。財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，借助杜邦分析體系，從評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效最具綜合性和代表性的指標(biāo)—凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最根本生產(chǎn)要素使用—本錢與費(fèi)用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足經(jīng)營(yíng)者通過(guò)財(cái)務(wù)分析進(jìn)行績(jī)效考核的需要，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生差異時(shí)及時(shí)查明原因并加以修正。依據(jù)杜邦分析法，可以將凈資產(chǎn)收益率分解為以下幾個(gè)方面的指標(biāo)。與資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率；與收入有關(guān)的指標(biāo)：銷售收入總額、收入增長(zhǎng)率；與本錢有關(guān)的指標(biāo)：銷售本錢率〔生產(chǎn)本錢與銷售量的乘積〕、銷售稅金率；與費(fèi)用有關(guān)的指標(biāo)：管理費(fèi)用總額、期間費(fèi)用率〔占銷售收入比率〕；與資產(chǎn)管理有關(guān)指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資收益率、資產(chǎn)盤(pán)虧率、存貨最正確批量等。把以上指標(biāo)分解到相關(guān)部門，如銷售部門〔銷售收入、銷售費(fèi)用〕；生產(chǎn)部門〔產(chǎn)量產(chǎn)值、生產(chǎn)本錢、過(guò)程損失〕；職能部門〔管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用〕；管理部門〔資產(chǎn)管理、資金、利潤(rùn)管理〕等。財(cái)務(wù)中心將以上分解的指標(biāo)納入各部門、子公司“經(jīng)濟(jì)、本錢考評(píng)指標(biāo)〞，通過(guò)?部門方案績(jī)效考核管理?進(jìn)行月度考核，通過(guò)“年度目標(biāo)責(zé)任狀〞規(guī)定的考核方法進(jìn)行年度考核。5.5、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督、考核5.5.1、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督：對(duì)企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)管理要符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)計(jì)核算作到憑證標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)可信，是經(jīng)營(yíng)管理決策的可靠依據(jù)。對(duì)企業(yè)外部，企業(yè)一切財(cái)務(wù)活動(dòng)，要遵守國(guó)家法律、法規(guī)規(guī)定，正確處理并如實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，合理分配利潤(rùn)，依法計(jì)算并繳納稅收。財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)性的外部監(jiān)督由銀行、工商、稅務(wù)、審計(jì)、財(cái)政等對(duì)口部門進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)稽核由公司董事會(huì)組織審計(jì)委員會(huì)每半年進(jìn)行一次，檢查財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)金紀(jì)律執(zhí)行情況，復(fù)核憑證、帳本、報(bào)表等會(huì)計(jì)資料，進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查。并對(duì)經(jīng)濟(jì)合同評(píng)審、收支及應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)資金管理等方面標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題納入考核和行政處分。5.5.2、財(cái)務(wù)管理績(jī)效的考核：對(duì)財(cái)務(wù)管理工作建立任務(wù)及質(zhì)量績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效三個(gè)指標(biāo)〔詳見(jiàn)?部門方案績(jī)效考核管理?考評(píng)指標(biāo)〕進(jìn)行績(jī)效考核，計(jì)算指標(biāo)完成率、財(cái)務(wù)管理效果符合率，納入月份?部門方案績(jī)效考核管理?進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)室定期進(jìn)行管理效果分析并提出改良措施報(bào)告。年度獎(jiǎng)懲按經(jīng)營(yíng)方案書(shū)規(guī)定及“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀〞獎(jiǎng)懲方法，算總帳，依據(jù)定額指標(biāo)和管理效果要求，計(jì)算年度指標(biāo)完成率、經(jīng)營(yíng)管理效果月均符合率，按超差額度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，同時(shí)，對(duì)指標(biāo)完成率低、管理效果差部門領(lǐng)導(dǎo)處于相應(yīng)行政處分。6、支持文件、管理記錄公司“建立財(cái)務(wù)管理體系〞文件年度預(yù)算、經(jīng)營(yíng)方案書(shū)、部門經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀?年度全面預(yù)算管理??融資管理??資產(chǎn)管理??資金、現(xiàn)金管理??資產(chǎn)盤(pán)存管理??財(cái)務(wù)信息管理??財(cái)務(wù)分析管理??經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)管理綱要??經(jīng)濟(jì)合同管理??價(jià)格管理??營(yíng)業(yè)收入管理??本錢控制管理??費(fèi)用支出管理??利潤(rùn)、稅費(fèi)管理??部門方案績(jī)效考核管理?財(cái)務(wù)管理效果分析及改良措施報(bào)告7、附加說(shuō)明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營(yíng)管理部提出、由財(cái)務(wù)中心編寫(xiě)、由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)解釋。財(cái)務(wù)管理的重要地位一、關(guān)于財(cái)務(wù)管理1、概念財(cái)務(wù)管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，利用價(jià)值形式，合理組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系，嚴(yán)密資產(chǎn)及效果管控，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)概括地講就是生存、開(kāi)展和獲利。與之相對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)目標(biāo)就是股東財(cái)富最大化。3、財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金及其流轉(zhuǎn)。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金在流轉(zhuǎn)過(guò)程中的轉(zhuǎn)化形式。4、財(cái)務(wù)管理的主要職能管理的主要職能是決策、方案和控制；財(cái)務(wù)管理主要職能是財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)方案和財(cái)務(wù)控制。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略定義。是企業(yè)在分析所處內(nèi)外部環(huán)境根底上，對(duì)企業(yè)未來(lái)開(kāi)展方向和目標(biāo)的籌劃。企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次：1.1、公司級(jí)總體或中心戰(zhàn)略：主要是確定公司總體經(jīng)營(yíng)開(kāi)展方向與范圍、各種業(yè)務(wù)的投資組合，以及企業(yè)文化、倫理等。在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中總體戰(zhàn)略的作用尤為明顯。1.2、經(jīng)營(yíng)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是某一業(yè)務(wù)模塊或產(chǎn)品序列，或集團(tuán)公司屬下某一事業(yè)部/子公司所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主要是依據(jù)總部總體戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)開(kāi)展的資源分配及有效使用以及各職能部門活動(dòng)的協(xié)同，以促進(jìn)其在細(xì)分市場(chǎng)中有效地競(jìng)爭(zhēng)。1.3、部門級(jí)職能戰(zhàn)略：主要是依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和總部總體戰(zhàn)略確定職能部門內(nèi)部的支持措施，主要目的是提高職能工作的有效性和效率，為上一級(jí)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)效勞。2、戰(zhàn)略管理的過(guò)程：設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)、定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略監(jiān)控。3、與其他管理職能模塊的關(guān)系。企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為根底，通過(guò)營(yíng)銷管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源管理等管理職能的全面發(fā)揮來(lái)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略管理是一切經(jīng)營(yíng)管理行為的基準(zhǔn)和根底，其他管理職能要服從于戰(zhàn)略管理，效勞于戰(zhàn)略管理，一切圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置資源和支持性、驅(qū)動(dòng)型管理職能。明確了戰(zhàn)略目標(biāo)及努力方向，也有助于統(tǒng)一思想和行動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行明確的鼓勵(lì)，增強(qiáng)使命感和責(zé)任感、激發(fā)員工潛能。三、財(cái)務(wù)規(guī)劃、方案與決策1、財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃主要由財(cái)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算組成，制定財(cái)務(wù)規(guī)劃的根底是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、財(cái)務(wù)方案廣義上包括確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)定財(cái)務(wù)工作程序和財(cái)務(wù)規(guī)那么，以及制定財(cái)務(wù)規(guī)劃和編制財(cái)務(wù)預(yù)算。狹義的財(cái)務(wù)方案，是針對(duì)特定期間的財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。它是通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來(lái)發(fā)生的本錢費(fèi)用相互協(xié)調(diào)，以保證實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)規(guī)劃受財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)那么等決策的指導(dǎo)和限制，為編制財(cái)務(wù)預(yù)算提供根底。財(cái)務(wù)規(guī)劃的主要工具是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和量本利分析。財(cái)務(wù)預(yù)算是以貨幣表示的預(yù)期結(jié)果，它是方案工作的終點(diǎn)，也是控制工作的起點(diǎn)，把方案和控制聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)財(cái)務(wù)方案是以企業(yè)資金價(jià)值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案的主要組成局部。2.1、財(cái)務(wù)方案的前提。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)方案的前提。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)測(cè)。根據(jù)過(guò)去銷售情況，結(jié)合對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)未來(lái)需求的調(diào)查，對(duì)方案期產(chǎn)品銷售收入進(jìn)行的預(yù)計(jì)與預(yù)算。本錢預(yù)測(cè)。包括新產(chǎn)品本錢預(yù)測(cè)，本錢降低幅度預(yù)測(cè)，目標(biāo)本錢預(yù)測(cè)和功能本錢預(yù)測(cè)。利潤(rùn)預(yù)測(cè)。是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的利潤(rùn)情況進(jìn)行預(yù)先的科學(xué)估計(jì)和推算工作。具體內(nèi)容包括，投資凈收益預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)測(cè)、期間費(fèi)用預(yù)測(cè)、利潤(rùn)總額和利潤(rùn)率預(yù)測(cè)等。資金預(yù)測(cè)。根據(jù)工程投資方案核算資金需求，根據(jù)所需要的總資金額度確認(rèn)資金來(lái)源。財(cái)務(wù)預(yù)算。是在編制年度經(jīng)營(yíng)方案中必須運(yùn)用的、重要的戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)。其詳細(xì)說(shuō)明了企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略和年度目標(biāo)必須做什么。財(cái)務(wù)預(yù)算不僅通過(guò)規(guī)劃指導(dǎo)未來(lái)的開(kāi)展，同時(shí)也發(fā)揮管理控制的作用。2.2、財(cái)務(wù)方案的內(nèi)容銷售收入方案。對(duì)外銷售產(chǎn)品、提供效勞獲得收入的方案。本錢方案。是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)方案期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗水平和本錢降低幅度。內(nèi)容包括，單位產(chǎn)品本錢方案、全部產(chǎn)品本錢方案，期間費(fèi)用方案。利潤(rùn)方案。3、財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)方案有密切關(guān)系，方案是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行方案的手段，組成財(cái)務(wù)管理循環(huán)。4、財(cái)務(wù)決策是指有關(guān)資金籌集和使用的決策，包括投資融資決策和股利分配決策。四、財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)部：總賬會(huì)計(jì)、本錢、資產(chǎn)、材料、收入或銷售會(huì)計(jì)、工資會(huì)計(jì)等財(cái)務(wù)部：預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資金管理、綜合管理企劃部：規(guī)劃部、股權(quán)管理、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制，分廠會(huì)計(jì)、職能部門會(huì)計(jì)、總賬會(huì)計(jì)母子公司管理，會(huì)計(jì)部，總部會(huì)計(jì)，合并報(bào)表五、財(cái)務(wù)管理的支持職能1、銷售支持。制定價(jià)格政策及信用政策，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，銷售合同評(píng)審，賬款回收監(jiān)控。2、生產(chǎn)支持。制定生產(chǎn)本錢控制指標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行控制。3、采購(gòu)支持。提供資金，采購(gòu)合同評(píng)審及履約率監(jiān)控，采購(gòu)價(jià)格及行為監(jiān)控。4、物料監(jiān)控。物料進(jìn)出手續(xù)，計(jì)量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤(pán)點(diǎn)，報(bào)損報(bào)廢物處置。5、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)只能來(lái)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效和更快地培育、積蓄和更新資源，致力于企業(yè)資源與能力的獲取、利用與更新。六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的組成內(nèi)容之一。在支持經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的同時(shí)，也制約著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略成效。1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容及類型內(nèi)容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型主要有擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。1.1、擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大局部乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債?！案哓?fù)債、高收益、少分配〞的特征。1.2、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率和效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的根本資金來(lái)源。防止過(guò)度的利息負(fù)擔(dān)。適度負(fù)債，中等收益，適度分配。1.3、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的開(kāi)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節(jié)約本錢支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。七、財(cái)務(wù)管理與績(jī)效考核1、績(jī)效考核。是管理控制最重要的環(huán)節(jié)，不僅明確了各層級(jí)的目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，同時(shí)也建立了衡量公司、部門和員工工作效果的標(biāo)尺。通過(guò)它，管理者才可能全面掌握公司部門和員工工作績(jī)效狀況，并采取措施，調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策，鼓勵(lì)部門和員工，為績(jī)效工資發(fā)放、員工培訓(xùn)、職務(wù)升降、崗位調(diào)整提供依據(jù)?？?jī)效考核就是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將公司層次的目標(biāo)與任務(wù)層層分解，落實(shí)到部門和員工層次，并嚴(yán)格加以控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種硬性指標(biāo)，構(gòu)成考核指標(biāo)的重要組成局部?？?jī)效考核一般分為三個(gè)層次：公司層次，考核主體為董事會(huì)，考核對(duì)象為企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者。部門層次，考核主體為高層管理者及企業(yè)管理部門、內(nèi)部客戶、外部客戶。員工層次?？己酥黧w為中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)流程客戶和管理者。財(cái)務(wù)管理咨詢一、企業(yè)為什么需要財(cái)務(wù)管理咨詢由于會(huì)計(jì)師事務(wù)所基于審計(jì)的管理建議主要著眼于糾錯(cuò)防弊，管理咨詢尋找病因并加以解決。二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理常見(jiàn)問(wèn)題1、財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)職能混淆，管理的效率和作用還沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。發(fā)揮記賬功能，時(shí)候核算，死后驗(yàn)尸。好似就是記記賬，做做報(bào)表，報(bào)報(bào)銷，發(fā)發(fā)工資。財(cái)務(wù)控制、改良職能遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)揮。2、財(cái)務(wù)信息只滿足對(duì)外報(bào)表的需求，難以滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策的需要。3、預(yù)算編制，本錢管理和費(fèi)用控制工作不到位。4、營(yíng)運(yùn)資金管理不善。包括現(xiàn)金、有價(jià)證劵、應(yīng)收賬款和存貨。長(zhǎng)期或大額持有現(xiàn)金將會(huì)增加巨大的時(shí)機(jī)本錢，不能給股東帶來(lái)最豐厚投資回報(bào)。沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款占用損失，呆壞賬，影響企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性。存貨控制薄弱，占用額大，資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。5、財(cái)務(wù)監(jiān)控不力，財(cái)務(wù)信息失真嚴(yán)重。對(duì)于財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控，應(yīng)由獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部審計(jì)部門來(lái)執(zhí)行或由外部第三方審計(jì)部門執(zhí)行，大局部企業(yè)沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)部門或沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審計(jì)。審計(jì)范圍也只停留在資產(chǎn)、負(fù)債的核實(shí)上，其他諸如內(nèi)部控制體系、經(jīng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)等方面開(kāi)展的不好。內(nèi)部審計(jì)不充分，使得財(cái)務(wù)監(jiān)控不力，財(cái)務(wù)信息失真嚴(yán)重。三、財(cái)務(wù)管理咨詢要點(diǎn)依據(jù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的內(nèi)在邏輯展開(kāi)，其根本思路是從綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)和管理因素，從中找出主要的影響因素，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實(shí)施改革方案。財(cái)務(wù)管理咨詢?nèi)藛T的知識(shí)要求，財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)、企業(yè)戰(zhàn)略、績(jī)效考核等管理知識(shí)。工程組最好由企業(yè)系統(tǒng)管理專家和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)專家〔注冊(cè)會(huì)計(jì)師〕相結(jié)合；對(duì)咨詢?nèi)藛T財(cái)務(wù)分析能力要求較高；保密性要求高；財(cái)務(wù)管理咨詢的程序一、初步診斷及工程建議書(shū)如，全面預(yù)算管理工程工作方案。一階段。管理診斷，內(nèi)外部新信息收集；全面預(yù)算管理診斷，預(yù)算體系診斷、流程診斷、業(yè)績(jī)管理體系診斷。二階段。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效管理體系搭建。組織和流程優(yōu)化，明確部門職能職責(zé)和工作界面、明確部門管理目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、明確流程關(guān)鍵控制點(diǎn)及其KPI；業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)，業(yè)績(jī)管理組織體系設(shè)計(jì)、具體工作規(guī)程、內(nèi)容及方法、業(yè)績(jī)考核目標(biāo)體系建立、業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)改良措施落實(shí)。三階段。全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)和年度預(yù)算編制。預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)，組織體系設(shè)計(jì)，工作程序設(shè)計(jì)，工作方法和內(nèi)容設(shè)計(jì)；組織客戶進(jìn)行年度全面預(yù)算。營(yíng)業(yè)預(yù)算，資本預(yù)算；四階段，輔導(dǎo)實(shí)施。財(cái)務(wù)管理咨詢應(yīng)收集資料：主要產(chǎn)品在行業(yè)根本狀況與未來(lái)開(kāi)展方向；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；戰(zhàn)略規(guī)劃文件，戰(zhàn)略方案及實(shí)施分析報(bào)告；同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)參考值；近三年經(jīng)過(guò)審計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表及審計(jì)報(bào)告，近三年財(cái)務(wù)分析報(bào)告、預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告；應(yīng)收賬款、存貨和固定資產(chǎn)的不同賬齡；財(cái)務(wù)管理人員根本狀況和財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)；公司財(cái)務(wù)管理制度〔預(yù)算、資金、資產(chǎn)、本錢費(fèi)用管理等〕訪談內(nèi)容要點(diǎn)：財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)委派與總部關(guān)系；財(cái)務(wù)管理方面存在啊哪些問(wèn)題；資金管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款管理、存貨管理、預(yù)算等方面管理現(xiàn)狀；母子公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性。問(wèn)卷內(nèi)容：全面預(yù)算的重要性，非常、比擬、不太、根本不、不清楚；是否了解預(yù)算內(nèi)容，非常、比擬、有一些，一點(diǎn)也不；預(yù)算的必要性認(rèn)識(shí)，重要性認(rèn)識(shí)，對(duì)全面預(yù)算的理解，1、與方案作用一樣，只是方案的一個(gè)稱謂；2、就是預(yù)測(cè)，受各種不確定因素影響，對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行指導(dǎo)意義不大；3、是經(jīng)營(yíng)方案貨幣化形式，是企業(yè)分配資源實(shí)施控制、業(yè)績(jī)考核的依據(jù)；4、是一項(xiàng)本錢控制后措施，是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事后評(píng)價(jià)與控制的工具；5、主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門關(guān)系不大。你對(duì)目前各種預(yù)算〔方案〕之間的協(xié)調(diào)性看法，非常、比擬、一般、不好、很差、不清楚；對(duì)現(xiàn)有預(yù)算或方案合理性如何看待，非常、比擬、沒(méi)有意義、無(wú)實(shí)質(zhì)約束力，只是形式?jīng)]有可操作性，非常不合理；目前的各項(xiàng)定額或者目標(biāo)本錢是否合理，非常、比擬、有些不、非常不、說(shuō)不清，不合理的原因是；現(xiàn)有預(yù)算不合理的原因是：〔限選3項(xiàng)〕1、沒(méi)有充分征求意見(jiàn)，很多指標(biāo)與實(shí)際不符；2、拍腦袋想出來(lái)的，沒(méi)有具體依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證；3、制定方法不科學(xué)；4、由于存在不確定因素，根本無(wú)法做出合理預(yù)算；5、內(nèi)容不全面。你認(rèn)為現(xiàn)有預(yù)算或方案不能得到全面執(zhí)行的原因是〔限選3項(xiàng)〕1、與實(shí)際情況相脫節(jié)；2、外部不確定因素很多，影響方案的執(zhí)行；3、各部門溝通協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)方案銜接不上；4、方案沒(méi)有根據(jù)情況的變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整；5、經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)活動(dòng)沒(méi)有參照相應(yīng)的方案。對(duì)公司而言，制約全面預(yù)算管理體系建立的主要因素是〔限選3項(xiàng)〕1、本錢核算不清，各項(xiàng)本錢不能細(xì)化品種規(guī)格；2、缺乏科學(xué)合理的定額指標(biāo)；3、原始憑證與相關(guān)賬務(wù)記錄的真實(shí)準(zhǔn)確性；4、缺乏有效地過(guò)程監(jiān)督與控制；5、缺乏有效地事后控制與評(píng)價(jià)；6、員工對(duì)全面預(yù)算管理的理解與認(rèn)識(shí)；7、領(lǐng)導(dǎo)人管理理念的轉(zhuǎn)變；8、缺乏有效地財(cái)務(wù)管理根底；9、其他。您認(rèn)為全面預(yù)算體系的建立將對(duì)公司哪些方面產(chǎn)生較大影響〔限選3項(xiàng)〕1、加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，提高工作效率；2、合理配置公司資源，緩解公司資金緊張問(wèn)題；3、降低生產(chǎn)本錢；4、明確績(jī)效考核指標(biāo)；5、有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力；6、只是增加工作量，不會(huì)對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生積極作用；7、有較為積極作用，但作用的顯現(xiàn)有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。二、診斷與建議1、診斷報(bào)告，找出關(guān)鍵問(wèn)題，現(xiàn)象、問(wèn)題〔一般、關(guān)鍵、核心〕、問(wèn)題的原因，原因的核心，本質(zhì)、核心原因，由現(xiàn)象—問(wèn)題—延伸---根源---本質(zhì)。有有理有據(jù)，數(shù)據(jù)詳實(shí)，證據(jù)充分，形象生動(dòng)說(shuō)明財(cái)務(wù)管理診斷的方法一、財(cái)務(wù)管理診斷的內(nèi)容財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是企業(yè)資金及其流轉(zhuǎn)，包括資金籌集、投放，收入與支出、收益與分配等。財(cái)務(wù)管理診斷內(nèi)容包括：企業(yè)的財(cái)務(wù)組織體系是怎樣為財(cái)務(wù)管理效勞的；財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是否完善，財(cái)務(wù)信息能否為管理決策提供及時(shí)、有效、充分的支持；企業(yè)的投融資方案及實(shí)施情況如何；企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金如何管理，包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理及信用政策、存貨管理及最正確儲(chǔ)藏量；企業(yè)制定了哪些本錢管理措施，本錢管理效果如何；企業(yè)有哪些納稅籌劃措施，效果如何；其他財(cái)務(wù)管理情況。二、財(cái)務(wù)管理診斷標(biāo)準(zhǔn)判斷優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。1、與國(guó)家公布指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值比擬1.1、參照財(cái)政部?企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?確定評(píng)價(jià)指標(biāo)，從投資者、債權(quán)人和社會(huì)奉獻(xiàn)三方面評(píng)價(jià)企業(yè)。2、與企業(yè)自身歷史狀況比擬運(yùn)用趨勢(shì)分析法，比擬后看差異3、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算比擬預(yù)算目標(biāo)有收入總額、本錢總額、費(fèi)用總額、利潤(rùn)總額、毛利率、本錢費(fèi)用等三、財(cái)務(wù)管理診斷的方法和程序1、診斷方法。1.1、戰(zhàn)略性分析。企業(yè)所處行業(yè)的特征，企業(yè)的特征；企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，開(kāi)展速度如何，資金利潤(rùn)率多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)所需要的最正確經(jīng)濟(jì)規(guī)模是多少，平均投資額是多少；企業(yè)所從事或可能從事的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，本錢居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進(jìn)水平是什么；企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢(shì)、籌資條件、行業(yè)與融資機(jī)構(gòu)的一般關(guān)系，以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的籌資能力和財(cái)政實(shí)力；同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者資金籌措與運(yùn)用效果，包括資金效益性、流動(dòng)性、平安性。戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)的一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)度、成功關(guān)鍵因素、機(jī)遇與威脅，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系提供籌資、投資和本錢管理方面客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)。1.2、執(zhí)行性分析。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)狀；企業(yè)資金流動(dòng)運(yùn)行及其功能現(xiàn)狀〔效益性、流動(dòng)性、平安性〕；企業(yè)籌資和投資工作的及其管理的現(xiàn)狀；企業(yè)本錢及本錢管理的現(xiàn)狀；改良企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。2、財(cái)務(wù)管理咨詢程序2.1、預(yù)備咨詢階段。進(jìn)行初步的戰(zhàn)略性分析和執(zhí)行性分析，從主要財(cái)務(wù)報(bào)表入手，分析反映資金流運(yùn)行狀況和功能狀態(tài)的各類指標(biāo)，了解財(cái)務(wù)工作的根本狀況，以便判斷關(guān)鍵問(wèn)題所在，為確定咨詢課題提供依據(jù)；了解財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)管理體制的看法和對(duì)財(cái)務(wù)管理咨詢的態(tài)度，以便在正式咨詢時(shí)能采取相應(yīng)的方法，爭(zhēng)取客戶的理解、支持和合作；了解企業(yè)財(cái)務(wù)資料的完備程度，以便在正式咨詢時(shí)能充分利用現(xiàn)有資料，補(bǔ)充缺少的資料；設(shè)計(jì)調(diào)查表，列舉正式咨詢前所需要了解清楚的問(wèn)題，如客戶人員、產(chǎn)品、市場(chǎng)、流通渠道、協(xié)作廠家等根本情況；客戶所處行業(yè)的狀況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)實(shí)力和本錢水平；有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的各項(xiàng)指標(biāo)情況，各類資金的籌集與占用情況等。盡可能全面掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況。2.2、正式咨詢階段。根據(jù)確定的課題，深入調(diào)查課題范圍內(nèi)存在的主要問(wèn)題及原因，提出改革措施并形成咨詢方案。2.3、診斷財(cái)務(wù)弊病的方法主要有比擬分析法、比率分析法、趨勢(shì)分析法、期齡分析法、結(jié)構(gòu)分析法等。診斷程序按以下步驟進(jìn)行：收集。廣泛收集與財(cái)務(wù)管理診斷有關(guān)的各種資料及規(guī)定，聽(tīng)取調(diào)查有關(guān)人員意見(jiàn)；核對(duì)。將收集到的會(huì)計(jì)報(bào)表及其他資料，與帳戶余額進(jìn)行核對(duì)，檢查有無(wú)過(guò)失；假設(shè)發(fā)現(xiàn)過(guò)失進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算。將經(jīng)調(diào)整后的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)值，分別計(jì)算出各種比率、比擬結(jié)構(gòu)等指標(biāo)。比擬。將計(jì)算得出的各種比率及結(jié)構(gòu)等指標(biāo)與前期及同行業(yè)、同規(guī)模類型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比擬，檢查有無(wú)異?，F(xiàn)象；分析。對(duì)應(yīng)收賬款、存貨和固定資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行賬齡分析，觀察了解貨款被拖欠、存貨儲(chǔ)存期、新增固定資產(chǎn)的效益情況，檢查分析有無(wú)異常現(xiàn)象；綜合。綜合分析診斷結(jié)果，予以整理，找出財(cái)務(wù)方面的主要弊病，并為追蹤深入診斷提供線索和依據(jù)。2.4、考前須知。診斷之前要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析，因?yàn)樨?cái)務(wù)工作要服從企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展要求，沒(méi)有戰(zhàn)略要求，就沒(méi)有努力地方向及目標(biāo)、指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理診斷必須運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的工具，主要依據(jù)是真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)報(bào)表，尋找薄弱環(huán)節(jié)；還要通過(guò)訪談、問(wèn)卷方式了解到全面需要的信息。對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測(cè)試，對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行符合性測(cè)試。2.5、診斷程序歸納。資料收集，戰(zhàn)略性分析和執(zhí)行性分析；訪談與調(diào)查，管理完善程度，成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，缺項(xiàng)〔缺陷〕和教訓(xùn)，難點(diǎn)和困惑，改良意見(jiàn)等；計(jì)算與分析，計(jì)算各種指標(biāo)值，與企業(yè)先進(jìn)值，行業(yè)同規(guī)模企業(yè)水平進(jìn)行比照，檢查差異；綜合分析與診斷，通過(guò)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果和對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理措施、財(cái)務(wù)控制流程的調(diào)查了解，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行綜合診斷。四、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況綜合分析方法1、分析的主要方法1.1、比率分析。通過(guò)同一時(shí)期不同財(cái)務(wù)指標(biāo)的相比照率值與標(biāo)準(zhǔn)值的比擬來(lái)分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況；1.2、結(jié)構(gòu)分析。通過(guò)同一時(shí)期不同財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成狀況來(lái)診斷企業(yè)的健康狀況。如負(fù)債、存貨、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等工程的構(gòu)成來(lái)分析；1.3、趨勢(shì)分析。將企業(yè)不同時(shí)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)值進(jìn)行比擬，尋找變化趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)問(wèn)題所在。2、分析內(nèi)容2.1、償債能力分析。通過(guò)報(bào)表所反映的相關(guān)指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)短期和長(zhǎng)期償債能力，探測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性，同時(shí)也表達(dá)了企業(yè)是否善于利用負(fù)債來(lái)為企業(yè)獲得更大利益。2.2、盈利能力分析。發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)或價(jià)值的奉獻(xiàn)大小，便于管理著采取措施改良業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)模式。2.3、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力分析。通過(guò)分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況、規(guī)模變化、結(jié)構(gòu)變化來(lái)分析。發(fā)現(xiàn)并改良企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的利用狀況，從而為提高企業(yè)盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力打下良好的根底。2.4、現(xiàn)金能力分析。現(xiàn)金流信息反映企業(yè)償債能力、支付能力、財(cái)務(wù)靈活性、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力等方面有修正作用。財(cái)務(wù)分析方法：1、比擬分析法：是指通過(guò)指標(biāo)比照確定差異，從而揭示企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種分析方法。2、比率分析法：是將同一時(shí)期具有內(nèi)在聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行比照，計(jì)算出各種相應(yīng)的比率，據(jù)以分析財(cái)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)的分析方法，其中包括比率分析、結(jié)構(gòu)比率分析和趨勢(shì)比率分析法等。3、因素分析法：是指在綜合性經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)產(chǎn)生差異時(shí)，可以把綜合性經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分解為各個(gè)經(jīng)濟(jì)要素，然后分別測(cè)定各個(gè)要素變動(dòng)對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)差異影響程度的一種分析方法，其中包括兩因素增減分析法、連環(huán)替代法和差額計(jì)算法等。4、平衡分析法：是根據(jù)某些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有一定的平衡關(guān)系，從而利用該原理進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的一種方法，其中包括會(huì)計(jì)恒等式法、投入結(jié)存產(chǎn)出平衡法等。財(cái)務(wù)分析的根本程序：提出課題，明確要求；收集資料，掌握情況；比照差距，揭露矛盾；分析原因，抓住關(guān)鍵；提出措施，改良工作。財(cái)務(wù)分析的方法1、五性分析，就是對(duì)收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、平安性和成長(zhǎng)性五項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分析，利用客戶經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)際值與當(dāng)期同行業(yè)指標(biāo)的實(shí)際平均水平或最好水平比擬，以評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的一種分析方法。1.1、收益性，反映企業(yè)獲取稅后凈收益的能力，主要指標(biāo)有：經(jīng)營(yíng)資金營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)÷平均經(jīng)營(yíng)資金×100%；其中經(jīng)營(yíng)資金=總資產(chǎn)--〔長(zhǎng)短期對(duì)外投資+在建工程支出+封停的固定資產(chǎn)〕平均經(jīng)營(yíng)資金=期初+期末÷2經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/平均經(jīng)營(yíng)資金〔次/年〕銷售毛利率=〔1—產(chǎn)品銷售本錢/銷售收入凈額〕×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益×100%期間費(fèi)用率=〔產(chǎn)品銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+