跨國公司論文

一.宏碁介紹宏碁集團由臺灣企業(yè)家施振榮先生創(chuàng)辦,最早由一家小企業(yè)宏碁電腦發(fā)展而成。宏碁電腦創(chuàng)辦于20世紀70年代后期,起先定位為系統(tǒng)廠商,主要在臺灣范圍內(nèi)發(fā)展,后逐步壯大，于1988年成為上市公司。上市為宏碁電腦籌集了大筆資金,并鼓舞該公司開始了國際化步伐。目前是全球第四大個人電腦制造商，同時也是全球第三大筆記本電腦制造商。主要生產(chǎn)桌上型電腦和筆記型電腦，以及個人數(shù)位助理、服務器、顯示器和其他儲存裝置等電腦周邊產(chǎn)品。宏碁集團包括以下PC品牌：acer、Gateway、PackardBell、emachines、Founder方正（僅收購方正PC業(yè)務）以及PDA和便攜式設備品牌倚天。它國際化的初始條件和如今的大陸極為相似，對于大陸企業(yè)有很大的啟示意義。二．宏碁發(fā)展歷史1976年，宏碁創(chuàng)立，登記資本額為100萬新臺幣，員工11人。1987年，將品牌由Multitech更換為acer；并購美國康點電腦公司，邁出全球化步伐。1988年，宏碁電腦股票公開上市。1990年，以9400萬美金并購美國Altos計算機公司1991年，在美國推出第二品牌Acros個人電腦；國際化并購遭遇失敗，創(chuàng)業(yè)以來首次出現(xiàn)赤字6億新臺幣。1992年，推出多功能個人電腦acerPAC，集團總營業(yè)額突破300億新臺幣。1994年，成立拉美總部，在拉美市場占有率躍升為第一名；成為全球七大個人電腦品牌。1995年，推出渴望多媒體電腦，集團營業(yè)額突破1500億新臺幣。宏碁在新加坡上市。1996年，宏碁拉美公司在墨西哥上市；明基電腦公司、宏碁科技在臺上市。1997年宏碁電腦購并美國德州儀器(TI)筆記本事業(yè)群1997年，成為全球第六大筆記本電腦廠商。1999年，與IBM簽訂為期七年數(shù)百億美元的策略聯(lián)盟。2000年，宏碁集團轉(zhuǎn)型，業(yè)務劃分為研制服務與品牌營運，結(jié)束自有品牌和代工業(yè)務的沖突。2001年，宏碁電腦公司與宏碁科技公司合并。2002年，宏碁集團分割為acer宏碁電腦,Benq明基電通，Wistron緯創(chuàng)資通。2002年，再次結(jié)束虧損。發(fā)布Aspire第二代家用電腦；設立宏碁價值創(chuàng)新中心；推出全球第一臺雙用平板電腦。2003年，宏碁筆記本電腦在西歐地區(qū)全年銷售排名第二。2004年，宏碁筆記本電腦取代惠普，成為歐洲第一筆記本生產(chǎn)商。2004年，宏碁個人電腦整體銷售位居全球第五，西歐地區(qū)躍至第一。12月底董事長施振榮退休。2005年，王振堂出任宏碁CEO，蘭奇升任宏碁總經(jīng)理。宏碁成為世界第四大PC品牌，王振堂表示，將以歐美成功的管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，將新經(jīng)銷營運模式推廣到其他地區(qū)，希望約三年內(nèi)讓宏碁躋身PC品牌世界前三。2005年，4月26日，總經(jīng)理蘭奇首次訪華。2006年，宏碁推出體積僅3公升的Power1000電腦，打破蘋果Macmini保持的世界最小電腦主機紀錄。2007年，一季度，宏碁全球銷量431萬部,市場份額6.8%，這也是宏碁首次升到世界前三位。2007年，宏碁宣布以7.1億美元收購美國第三大電腦品牌Gatewacer收購后年度營收將超過150億美元，PC銷量超過2000萬臺，成為全球第三大PC制造商。2007年，宏碁宣布以3100萬歐元(約4580萬美元)收購歐洲第三大PC廠商PackardBell。從而使聯(lián)想爭購PB的努力以失敗告終。2008年，宏碁宣布以2.9億美元的價格通過換股的方式收購PDA和便攜式設備廠商倚天信息股份有限公司。2010年，8月4日，宏碁方正公布了合作細節(jié)，即宏碁將負責運營方正PC的大部分業(yè)務。三．宏碁全球經(jīng)營管理策略在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方面宏碁集團在此全球化激烈競爭下，能夠脫穎而出。成功的原因是因為有五個如下列出之成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理：(1)創(chuàng)造凝聚團隊精神的環(huán)境：在國際商業(yè)活動，需要面對不同文化背景成長的各種員工，跨國公司就須依照不同文化背景之員工，訂定出不一樣之管理章程來進行管理。宏碁集團在美國有分公司，宏碁集團宏碁創(chuàng)辦人施振榮先生是中國臺灣省與全球信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導人士，及亞洲杰出企業(yè)家的代表。他對于發(fā)展創(chuàng)新的科技應用、塑造品牌形象、推動企業(yè)國際化、經(jīng)驗的傳承交流、落實人文科技島理念，均懷著強烈的使命感。施振榮先生先了解美國人文化特性和中國人文化的不同，再來進行不一樣之國際企業(yè)管理管理。施振榮先生先了解美國文化是講求實際、效率、利益導向、重視生產(chǎn)力的文化。美國人的人格特征是個人主義傾向、重視個人權(quán)利、個人超越社會、人情淡薄、工作為個人、喜好談判、自我中心強、外向公開、個人成就欲望高。因此宏碁集團在美國之分公司針對美國人的人格特征制訂出績效獎勵、激勵員工高效率、節(jié)省支出來追求利潤導向和重視提升生產(chǎn)力等等的美國式管理方式。而實施不同于中國員工重視面子和重視交情之管理方式，規(guī)定出較不重視人際關(guān)系之管理章程。經(jīng)過實施后評估結(jié)果確實收益很大。由此處可明白跨國公司在不同國家進行國際商業(yè)活動，需要先比較文化之不同再制定出不同之中外管理制度，才能收到優(yōu)良之管理效果。而在中國臺灣省，宏碁集團面對的是中國員工。一般而言，中國人較重視整體社會價值、遵循傳統(tǒng)價值規(guī)范、家庭為主、人際關(guān)系很重要、送禮物為常態(tài)、間接并且好面子、重視交情。因此宏碁集團在中國臺灣省使用不同之管理方式。宏碁集團強調(diào)“人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊”四大核心價值。施振榮先生于創(chuàng)業(yè)第三年便推動員工入股和員工分紅制度，施振榮先生用此員工入股和員工分紅制度當做送員工禮物之一種方式。施振榮先生了解員工分紅制度是高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展成功重要關(guān)鍵因素之一，攸關(guān)高科技公司員工去留，從“引才、育才、留才”角度來看，現(xiàn)行員工分紅制度主要在獎勵員工過去績效表現(xiàn)，如果現(xiàn)行制度未能在公司「留才」上著力，便留不住優(yōu)秀人才。希望能有相當好的誘因，吸引員工繼續(xù)留下為公司努力。施振榮先生在宏碁集團深切推行“師父不留一手”之觀念，希望各主管都能盡心培養(yǎng)部屬，并且強調(diào)公司是永續(xù)經(jīng)營，大家都應有參與感。以此種類重視整體社會價值、遵循傳統(tǒng)價值規(guī)范、重視交情、人際關(guān)系之中國式管理方式，來強化宏碁集團企業(yè)體系之運作。（2）階段性目標、使命清楚：A.多角化：宏碁集團發(fā)展之方向是同時進行水平與垂直整合發(fā)展，從微處理機發(fā)展到個人計算機與外圍設備，再投資到半導體，并且朝向消費電子和網(wǎng)絡發(fā)展。每一個領(lǐng)域都互相重迭，并且更可互相支持，如此宏碁集團可經(jīng)過事業(yè)間之聯(lián)系，獲得技術(shù)能力、營銷、資金支持，也更強化了企業(yè)執(zhí)行與管理能力。B.轉(zhuǎn)型偏重品牌和代工策略：宏碁集團將產(chǎn)品劃分之部門性質(zhì)組織(如宏碁、明碁、宏網(wǎng)、宏科等)，都被改變?yōu)楣δ苄越M織，如研制服務、品牌營運、經(jīng)營暨投資管理等C.設置統(tǒng)合機制，負責策略方向：為了促進統(tǒng)合力量，施振榮先生在宏碁集團企業(yè)總部設立中央管制機制，以“集團經(jīng)營委員會”來負責規(guī)劃集團之策略方向，并且協(xié)調(diào)各關(guān)系企業(yè)之營運與發(fā)展。D.市場區(qū)隔，鞏固版圖：全世界高科技產(chǎn)業(yè)競爭激烈，在面對硬件產(chǎn)品與零組件因技術(shù)門坎降低，使得太多廠商介入之情況下，施振榮先生體會到全世界市場已經(jīng)供給超過于需求，至使產(chǎn)品價格下跌，獲利越來越難的態(tài)勢，因此宏碁集團配合既有的信息相關(guān)產(chǎn)品，達到區(qū)隔市場和同時鞏固市場版圖之目的，進而提升利潤與強化客戶穩(wěn)定性等等之目標。施振榮先生以(1)多角化策略；(2)轉(zhuǎn)型偏重品牌和代工策略；(3)設置統(tǒng)合機制，負責策略方向；(4)市場區(qū)隔，鞏固版圖；(5)提供完備的電子化服務。此宏碁集團五項戰(zhàn)略性規(guī)劃由從確定組織之主要目標后，對于宏碁集團所擁有之資源進行水平與垂直整合發(fā)展，在統(tǒng)合策略方向后擁有一整套完整行動(擺脫目前市場硬件“價格戰(zhàn)”的策略)來達成企業(yè)轉(zhuǎn)型提出確實可行之步驟。在實行過程中施振榮先生以上列五個經(jīng)營目標，由較簡單之多角化策略開始，再進行到轉(zhuǎn)型偏重品牌和代工策略在企業(yè)管理研究，直到最難之第五階段：提供完備的電子化服務。施振榮先生都使之環(huán)環(huán)相關(guān)聯(lián)，并緊密結(jié)合。（3）及時重整組織架構(gòu)，技術(shù)整合國際化宏碁集團在2001年度再次重整組織架構(gòu)，重整后之宏碁股份有限公司和明基股份有限公司成為了集團之兩大品牌經(jīng)營主體，為了發(fā)揮最大之經(jīng)營戰(zhàn)力。兩大主體正積極進行分進合擊之模式。宏碁股份有限公司在Acer大品牌之下，依消費者喜好性和商用市場區(qū)分為兩大品牌族群。(A)信息產(chǎn)品事業(yè)群：負責個人計算機信息產(chǎn)品的營銷與服務。(B)電子化服務事業(yè)群：以先進完整的信息科技及管理的巨架構(gòu)，提供客戶創(chuàng)新且具高經(jīng)濟效益電子化微服務與解決方案。集團主要的關(guān)系企業(yè)，包括宏碁計算機、明碁計算機、德碁半導體、國碁電子、揚智科技、第三波信息、連碁科技、元碁信息、啟碁科技、宏測科技、宇瞻科技、建碁、宏碁科技、宏碁北美、宏碁歐洲、宏碁國際、宏碁拉丁美洲、中國宏碁訊息與龍顯國際等公司，可統(tǒng)稱為泛宏碁集團。而泛宏碁集團(PanAcerGroup)，也就是宏碁集團主要的關(guān)系企業(yè)，可大致分類如下：1.宏碁集團：宏碁、展碁、網(wǎng)際威信、樂彩、第三波、建智、建智、等子公司經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群，此事業(yè)群負責創(chuàng)造長期投資的最佳利益，穩(wěn)定宏碁的經(jīng)營環(huán)境，并協(xié)助宏碁(e-Business)電子商務事業(yè)的擴張。2.明碁集團：明碁、友達、達方、達利創(chuàng)投、達信、達宙。3.緯創(chuàng)集團：緯創(chuàng)、建碁、宏創(chuàng)、啟碁、連碁、士通。4.其它成員：揚智。明基另創(chuàng)之BenQ品牌，其品牌形象與產(chǎn)品設計具備高度時尚特質(zhì)，BenQ是20家入圍的品牌中，唯一被同時歸類為計算機硬件與消費性電子類的品牌，其品牌角色指標(RBI)比宏碁與華碩都高，在2002年的品牌營收也超過250億臺幣。（4）根據(jù)國際行業(yè)的發(fā)展狀況以及競爭者的狀況制定成功的發(fā)展策略：在企業(yè)轉(zhuǎn)型觀念驅(qū)動下，宏碁集團開始發(fā)展“微巨服務”。也就是說透過宏碁集團的“宏碁電子化信息管理中心”中完備的電子化硬件架構(gòu)，提供企業(yè)主無微不至的電子化服務。由上述之組織結(jié)構(gòu)可見宏碁集團在企業(yè)信息整合系統(tǒng)方面，正共同進軍國際信息整合服務。鎖定高科技技術(shù)之支持和全世界網(wǎng)絡業(yè)者商務合作，進而擴大全世界網(wǎng)絡市場有率。目前更努力進行無線上網(wǎng)，其中以被稱為“微巨天使(e-Angel)”之虛擬遠程系統(tǒng)管理器最受到矚目。宏碁集團表示，等到技術(shù)發(fā)展成熟，在每一個使用者家中裝置微巨天使，除可利用來進行無線上網(wǎng)宏碁集團將產(chǎn)品劃分之部門性質(zhì)組織(如宏碁、明碁、宏網(wǎng)、宏科等)，都被改變?yōu)楣δ苄越M織，如研制服務、品牌營運、經(jīng)營暨投資管理等。在此新組織編制中，最為人所矚目者為自有品牌與專業(yè)代工兩大領(lǐng)域之獨立發(fā)展。資料指出，宏碁之自有品牌Acer已經(jīng)逐漸占有美國市場。(5)采取多供應貨商策略，并在不同時期不同國家調(diào)整營銷模式，并將營銷模式有效的運用于不同的國家采取多供應貨商策略有利于時效與成本的掌握，及產(chǎn)品組合的強化在電子化服務事業(yè)，宏碁集團近幾年在簡明有效的新經(jīng)濟營銷模式下，個人計算機產(chǎn)品的出貨成長率均名列前茅，宏碁自從2000年底大幅轉(zhuǎn)型以來，專注于全球信息產(chǎn)品的營銷服務，主要從事自有品牌桌上型計算機、筆記型計算機、服務器、液晶顯示器及高畫質(zhì)電視等數(shù)字家庭(digitalhome)產(chǎn)品之研發(fā)、設計、營銷與服務。宏碁集團已建立了有效的“新經(jīng)濟營銷模式”，與一流的供貨商與經(jīng)銷商發(fā)展出長期、良好的合作關(guān)系，充分運用通路及供貨商伙伴的資源，并與他們分享利益，搭配精準的全球運籌能力，及本身擁有的品牌營銷和產(chǎn)品開發(fā)及了解市場等優(yōu)勢，因此能夠提供消費者真正需要的產(chǎn)品與服務。2005年是宏碁集團豐收的一年，宏碁集團全球個人計算機與筆記型計算機出貨年成長率高居前五大廠牌之首，且合并營收與營業(yè)凈利也均締造新猷，展現(xiàn)出強勁的成長動能。在2004年，Acer品牌個人計算機銷售量成長率，在歐洲與亞太市場均為居當?shù)厍拔宕笃放浦?，在美國的成長率則高居當?shù)厍笆笃放浦?。此外宏碁集團2004年也將新的經(jīng)銷模式推展到中國大陸。宏碁穩(wěn)定成長的基礎(chǔ)在于擁有可靠的營運模式(businessmodel)、完整的品牌營銷能力、簡明的管理機制、精準的執(zhí)行力、并且具備與合作伙伴共創(chuàng)雙贏的理念。事實上，個人計算機有明確的產(chǎn)業(yè)標準與全球市場，正確的營運模式可以有效應用在不同的國家，目前宏碁正逐步將本身成功的經(jīng)驗，推展至各個主要市場。2006年，在經(jīng)過妥善的部署后，美國與中國大陸將成為本公司重要的新興市場。此外桌上型計算機與液晶電視，也成為筆記型計算機之外，重要的策略性產(chǎn)品。在國際發(fā)展過程中的失敗及之后的面對失敗的策略給中國的啟示國際化伊始,宏碁照搬歐美的國際化商務模式,試圖通過在海外建立科層式分支機構(gòu)而變成國際企業(yè),即以傳統(tǒng)的SBU、RBU模式建立國際化企業(yè)集團。當時,宏碁通過收購等方式在海外建立起以營銷為重點的衛(wèi)星企業(yè),而以臺灣為制造基地和指揮中心,建立了一套上命下從的組織系統(tǒng)。然而,由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)方式發(fā)生變革,加之整合被收購企業(yè)失敗,宏碁感到僅依靠傳統(tǒng)的國際化模式,幾乎要面臨滅頂之災。以產(chǎn)業(yè)內(nèi)形勢變化而言,當時PC機的“聯(lián)盟組裝”生產(chǎn)方式已經(jīng)漸漸淘汰“系統(tǒng)集成”生產(chǎn)方式,而宏碁依從傳統(tǒng)國際化模式建立的臺灣生產(chǎn)、海外銷售的商務模式,難以轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式以跟上產(chǎn)業(yè)潮流。以整合被收購企業(yè)而言,一方面,宏碁缺乏海外管理專才,難以使被收購企業(yè)在企業(yè)文化和經(jīng)營策略上很好地接受臺灣總部的指令,臺灣總部對海外機構(gòu)有所失控;另一方面,海外經(jīng)營運營成本高昂,給宏碁造成了沉重的經(jīng)濟負擔。987年以高溢價收購康點公司，同時新產(chǎn)品的開發(fā)失?。?988年并購一1.5百萬美元并購SI公司，卻因擴充過度二失敗；1987年卷入抄襲風暴在這樣緊要的關(guān)頭,施振榮斷然實施商務模式再造，此時打出了自己的Acer品牌，樹立自己的高品質(zhì)形象。首先,宏碁的海外機構(gòu)由原來集團的銷售末端轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F在各地的產(chǎn)銷前端,由此使宏碁由原來在臺灣進行系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)變?yōu)樵诤Ｍ猱數(shù)亟M裝生產(chǎn)(施振榮稱之為“速食店模式”)。其次,為了讓海外機構(gòu)更好地發(fā)揮其能動性,宏碁進一步倡導整個集團組織體系由科層控制體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N網(wǎng)絡型的分工合作體系,即倡導各地機構(gòu)像網(wǎng)絡中獨立運行的主機一樣,只將總部看作伺服機而非控制器,獨立自主地進行相互間的商業(yè)合作,而不必通過等級森嚴的科層組織體系的呈報、爭論、修改、核準等官僚程序(施振榮稱之為“主從架構(gòu)”)。最后,配合這