企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析以聯(lián)想為例課件

企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究分析——以聯(lián)想公司為例目錄1.摘要2.引言4.案例分析3.文獻(xiàn)綜述5.參考文獻(xiàn)一.摘要本文基于競爭戰(zhàn)略、核心能力戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略理論，選取了聯(lián)想集團(tuán)作為分析案例，對企業(yè)的成長經(jīng)歷、戰(zhàn)略類型及運(yùn)用情況進(jìn)行比較，分析它們形成的影響因素及適用性問題，從而找出各階段戰(zhàn)略的特點(diǎn)，并對聯(lián)想現(xiàn)在實(shí)行的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。二.引言在市場基本競爭跨越領(lǐng)域和地域進(jìn)行橫向和縱向的延伸下，如何有效的執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，獲得最大化的利益，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)健康的發(fā)展；如何是企業(yè)在競爭中保持核心優(yōu)勢，通過發(fā)展獲得新的競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的快速發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)都在思考的問題。Page

5基本競爭戰(zhàn)略——波特模型核心能力戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)生時(shí)期20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)基本分析框架產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——企業(yè)行為——經(jīng)營績效戰(zhàn)略意圖——核心能力——戰(zhàn)略行動(dòng)顧客需求——資源能力構(gòu)建——戰(zhàn)略行動(dòng)；戰(zhàn)略布局圖經(jīng)濟(jì)階段工業(yè)經(jīng)濟(jì)，以傳統(tǒng)制造業(yè)為主信息經(jīng)濟(jì)，以新技術(shù)制造業(yè)、新型服務(wù)業(yè)為主知識(shí)經(jīng)濟(jì)，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)在制造業(yè)為主理論研究特點(diǎn)價(jià)值鏈分解，競爭對手對比分析層次關(guān)系分析：邏輯推理案例分析：時(shí)間分析；事后歸納總結(jié)時(shí)代背景大規(guī)模生產(chǎn)，同質(zhì)化需求較高高新技術(shù)廣泛應(yīng)用、新興企業(yè)、IT企業(yè)大規(guī)模興起產(chǎn)業(yè)、企業(yè)類型更加多樣化戰(zhàn)略視角市場（產(chǎn)業(yè)和競爭對手）企業(yè)（核心能力）顧客(顧客價(jià)值創(chuàng)新）三.文獻(xiàn)綜述

基本競爭戰(zhàn)略——波特模型企業(yè)應(yīng)在在“總成本領(lǐng)先”“差異化”和“目標(biāo)集中”三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略中選擇適合自己的一種，然后集中優(yōu)勢資源進(jìn)行發(fā)展，增強(qiáng)自己同競爭對手之間討價(jià)還價(jià)的能力，便于企業(yè)獲得競爭勝利。

核心能力戰(zhàn)略核心能力的形成需要企業(yè)不斷的積累自己獨(dú)特的、不易被模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就在于識(shí)別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。

藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略著重從顧客價(jià)值和需求入手，將企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)從自身轉(zhuǎn)移到了顧客和企業(yè)的共贏，通過企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)，可以有效的開創(chuàng)新的市場需求，擴(kuò)大市場空間，從而轉(zhuǎn)變市場競爭結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)整體效益的優(yōu)化。三.文獻(xiàn)綜述4案例分析·背景分析公司概況國際化科技公司，總部設(shè)在美國羅利，在全球有66個(gè)分支機(jī)構(gòu)有聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦兩個(gè)事業(yè)部在166個(gè)國家展開業(yè)務(wù)，在全球有25000名員工年?duì)I業(yè)額達(dá)146億美元4案例分析·背景分析發(fā)展歷程1974—1993年是創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)想在這個(gè)階段實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資本原始積累。1994—2003年是聯(lián)想的成長階段，聯(lián)想在這個(gè)階段實(shí)現(xiàn)了自己的主營業(yè)務(wù)——PC業(yè)務(wù)并快速成長。從2004年開始聯(lián)想進(jìn)入發(fā)展的成熟階段——突破戰(zhàn)略管理階段。在這個(gè)階段聯(lián)想經(jīng)過幾年的摸索、實(shí)踐、甚至于失敗，最終在戰(zhàn)略管理上形成了自主制定能力。2004年收購IBM，總營業(yè)額的海外市場由2%增至81%2009年移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略案例分析·背景分析3戰(zhàn)略階段信息化戰(zhàn)略第一次國際化戰(zhàn)略階段目標(biāo)是“10年以后，公司的20%—30%的收入來自國際化市場，公司管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流公司，具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應(yīng)的人才和文化?！倍嘣瘧?zhàn)略一、互聯(lián)網(wǎng)1.2000年8月聯(lián)想入股贏時(shí)通取得其40%股權(quán)。2.2000年12月聯(lián)想與新東方合作成立新東方教育在線。3.2001年6月，聯(lián)想與美國在線合作，合資運(yùn)營FM365網(wǎng)站。二、IT1.2002年3月以5500萬港元收購了漢普咨詢公司51%股權(quán)。2.2002年4月以2333萬收購智軟計(jì)算機(jī)開發(fā)有限公司。3.2002年12月以6000元收購中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司。三、手機(jī)于2002年投入9000萬于華夏電子股份有限公司合資建立了聯(lián)想移動(dòng)通信有限公司。第二次國際化戰(zhàn)略“PC作為核心業(yè)務(wù)，其回報(bào)源源不斷，是我們營收、利潤和核心競爭力的源泉，如果沒有這個(gè)源頭，整個(gè)聯(lián)想都會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)，就更不用談發(fā)展新業(yè)務(wù)、孵化種子業(yè)務(wù)了。”——楊元慶移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略參考文獻(xiàn)1.馬中東馬斌陳瑩.機(jī)會(huì)追求型環(huán)境戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力的影響[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2010(5)：95-97.2.陳瑩.機(jī)會(huì)追求型環(huán)境戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力的影響[J].西部論壇，2010，20(2)：32-37.3.于麗先張薇.論信息化對企業(yè)的影響[J].前沿，2007(10)：70-73.4.馮鐵楊柳.淺析企業(yè)信息化對企業(yè)競