《國際企業(yè)管理》電子課件1

國際企業(yè)管理華德亞12012年2月2第1章：國際企業(yè)概述第2章：國際企業(yè)的基本理論第3章：國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略第4章：國際企業(yè)的組織結構及人員配備第5章：國際企業(yè)的生產(chǎn)管理第6章：國際企業(yè)的營銷管理第7章：國際企業(yè)文化管理第8章：國際企業(yè)的財務管理1. 曹洪軍：《國際企業(yè)管理》，北京，科學出版社，2006。2. 方虹：《國際企業(yè)管理》，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2006。3. 谷祺、劉淑蓮：《財務管理》，大連，東北財經(jīng)大學出版社，2007。4．金潤圭：《國際企業(yè)管理》，北京，中國人民大學出版社，2005。5．靳志宏等：《運營管理》，北京，機械工業(yè)出版社，2007。6. 陳曉萍：《跨文化管理》，北京，清華大學出版社，2005。7．馬春光：《國際企業(yè)管理》，北京，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2005。3參考教材關于本課程的安排共36學時；考試成績70分；平時成績30分，其中課后作業(yè)20分；出勤10分，以課堂回答問題形式考核（5次考勤不到，為零分）；理論學習與案例學習相結合；第18周考試；4國際企業(yè)管理第1章國際企業(yè)概述5國際企業(yè)的界定國際企業(yè)（internationalenterprise）也稱多國公司或多國企業(yè)（multinationalenterprise）、跨國公司或跨國企業(yè)（transnationalcorporation）、全球公司或企業(yè)（globalcorporation）等。6從經(jīng)營的角度看，國際企業(yè)應該包括：（1）從事與國外有業(yè)務聯(lián)系活動的企業(yè)；（2）經(jīng)營進口活動的外貿(mào)企業(yè)；（3）多國性企業(yè)，即在母國之外擁有或控制生產(chǎn)或服務設施的企業(yè)。國際企業(yè)管理的相關概念1．國際商務2．跨國公司（詳細介紹）3．對外直接投資71．國際商務國際商務（internationalbusiness）是指兩國或多國參與的全部商業(yè)交易活動的總稱。也有人認為，國際商務包括跨越國界的任何形式的商業(yè)活動，包括各種形式的商品、勞務和資本的國際轉移。一般來講，參與商務活動的主體:企業(yè)、政府。82．跨國公司一般而言，跨國公司是指通過直接投資、籌資等方式，在國外設立子公司、分公司或控制東道國當?shù)仄髽I(yè)，從事跨國界的生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)和其他經(jīng)營活動的國際性企業(yè)?？鐕疽試鴥?nèi)總公司或者國外某一地區(qū)總部為決策中心，實施公司內(nèi)部一體化的經(jīng)營決策及共同的發(fā)展戰(zhàn)略，并在世界范圍內(nèi)把供應、生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)等關鍵環(huán)節(jié)相互聯(lián)結起來。9【討論】我們身邊有哪些熟悉的跨國知名企業(yè)？10本田公司的歐盟網(wǎng)絡本田在歐盟的跨國經(jīng)營3．對外直接投資對外直接投資（foreigndirectinvestment，F(xiàn)DI）是跨國公司對外擴張的主要手段和途徑。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織和國際貨幣基金組織認為：“國際直接投資是指一國或地區(qū)的居民（對外直接投資者）或?qū)嶓w（跨國公司母公司）與在另一國的企業(yè)（國外直接投資企業(yè)、分支企業(yè)或國外分支機構）建立長期關系，具有長期利益，并對之進行控制的投資?！?3【鏈接】管理視野：我國FDI情況如何？國際企業(yè)發(fā)展的類型分類依據(jù)類型特征從決策的角度分類民族中心以本國的權益或母公司權益為決策的前提。多元中心以眾多子公司的權益為決策前提。全球中心以企業(yè)在全球的權益為決策的依據(jù)。從經(jīng)營的角度分類資源型直接投資于資源國家以取得本國所缺少的各種資源和原材料。制造型即主要從事加工制造業(yè)經(jīng)營的公司。服務型提供技術、管理、訣竅等服務的公司。從企業(yè)結構的角度分類水平型公司內(nèi)部母公司和子公司之間沒有嚴格的專業(yè)分工，基本上生產(chǎn)同種產(chǎn)品，經(jīng)營同類業(yè)務。垂直型公司內(nèi)部母公司和子公司之間實行分工，制造不同產(chǎn)品，經(jīng)營不同業(yè)務，但其生產(chǎn)過程互相聯(lián)系和銜接?；旌闲湍腹竞妥庸旧a(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不僅橫跨許多行業(yè)，而且沒有一定的范圍，相互之間又不相關。14國際企業(yè)的特征（1）在眾多國家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，實行全球經(jīng)營戰(zhàn)略；（2）經(jīng)營靈活、管理集中，高度內(nèi)部分工；（3）規(guī)模龐大，具有寡頭獨占性質(zhì)；鏈接：【鏈接】管理視野1—2

企業(yè)跨國度是由跨國指數(shù)（transnationalityindex）決定的?？鐕笖?shù)是3個比率的平均數(shù)，即國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)、國外銷售額/總銷售額、國外雇員/員工總數(shù)。15國際企業(yè)的作用

作用對世界經(jīng)濟的作用（1）加速生產(chǎn)和資本的國際化（2）促進國際貿(mào)易發(fā)展（3）加快科技的跨國轉移對母國經(jīng)濟的作用（1）增強國際競爭力（2）保證本國所需資源的穩(wěn)定供應（3）有助于本國經(jīng)濟結構調(diào)整對東道國的正面作用（1）推動東道國經(jīng)濟發(fā)展（2）輸入先進技術和管理經(jīng)驗（3）促進東道國對外貿(mào)易的發(fā)展對東道國的負面作用（1）加劇東道國資金短缺的矛盾（2）不適宜技術的輸入，不合理的條款、價格；（3）對東道國對外貿(mào)易的發(fā)展會產(chǎn)生一定的局限（4）造成東道國對國際企業(yè)一定程度上的經(jīng)濟依賴16企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段階段與國內(nèi)外市場的聯(lián)系國際經(jīng)營

地點公司導向國際活動類型組織結構第一階段間接、被動國內(nèi)國內(nèi)商品和服務的對外貿(mào)易傳統(tǒng)國內(nèi)結構第二階段直接、積極國內(nèi)國內(nèi)商品和服務的對外貿(mào)易進出口部第三階段直接、積極國內(nèi)和國外主要是國內(nèi)外貿(mào)、對外援助、對外直接投資國際部第四階段直接、積極國內(nèi)和國外跨國外貿(mào)、對外援助、對外直接投資全球結構17第一階段：

間接的或被動的進出口階段第二階段：直接的或主動的進出口階段第三階段：設立海外代理機構階段圖企業(yè)國際化的不同階段第四階段：成熟的多國導向型階段表企業(yè)國際化的四個階段

國際企業(yè)新的發(fā)展趨勢1.國際企業(yè)的本土化趨勢加??；2.服務業(yè)成為國際企業(yè)直接投資的熱點3.戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購日益成為擴大規(guī)模、提高競爭力的重要形式4.跨國公司研發(fā)活動的國際化“立足中國、融入生活”的肯德基起點本土化1985年，計劃開發(fā)中國市場。最大難點：理解中國文化。選擇新加坡作為試點。任命中國成長，國外求學的王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理。為1987年肯德基進入中國奠定了基礎和基調(diào)：19原料采購、菜單本土化（川香辣子雞、老北京雞肉卷等）經(jīng)營本土化（選址、店面、單店模式等）開放二、三級城市特許權，費用降至200萬元特許加盟“不從零開始”（將成熟、正在營運的餐廳轉讓給加盟者）特許加盟“不從零開始”（將成熟、正在營運的餐廳轉讓給加盟者）“立足中國、融入生活”是肯德基的中國發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略已使一條被稱為“魔鏈”的產(chǎn)業(yè)鏈帶動越來越多的本地企業(yè)與肯德基同進共贏。資料：中國世界500強企業(yè)到底有多強世界前10名市值

（億美元）中國前10名200820071．埃克森美孚45251．中國石油2（無）2．中國石油42402．中國移動5163．通用電氣36953．中國工商銀行694．俄羅斯天然氣工業(yè)公司29974．中國建設銀行20355．中國移動29805．中國銀行26236．中國工商銀行27726．中國石化37537．微軟26417．中國人壽50418．AT&T23118．中國神華能源52（無）9．殼牌集團22019．中國海洋石油總公司10122010．寶潔215610．中國招商銀行10326420

表2008年英國《金融時報》全球市值500強企業(yè)部分排名

【討論】我國國際企業(yè)究竟如何成為真正的“世界性企業(yè)”？國際企業(yè)管理第2章國際企業(yè)的基本理論21國際市場的進入方式（1）貿(mào)易型進入方式22通過向目標國家或地區(qū)出口商品而進入該市場。1．間接出口間接出口是指企業(yè)通過本國的中間商或其他國內(nèi)代理機構來經(jīng)營商品出口業(yè)務。2．直接出口直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接銷售給國外客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機構轉售給國外用戶，是企業(yè)直接與國際市場接觸，因此，從嚴格意義上講，直接出口才是國際經(jīng)營的起點。（2）契約型進入方式也稱許可合同交易，是指本企業(yè)通過與目標國家或地區(qū)的法人之間訂立長期的非投資性的合作協(xié)議而進入目標國家。1．授權經(jīng)營一般授權經(jīng)營指企業(yè)在規(guī)定的期限內(nèi)將自己的無形資產(chǎn)（專利、技術秘訣、商標等），通過契約轉讓給海外法人，以換取授權費和其他補償。2．服務合同服務合同方式，是通過簽訂合同，向服務對象提供財務、營銷、人員培訓或其他方面的有償服務。（包括技術協(xié)議、服務合同、管理合同等）3．建設合同，包括：交鑰匙工程國際合同生產(chǎn)國際分包合同（3）投資型進入方式投資型進入方式是通過直接投資進入目標國家或地區(qū)，即企業(yè)將資本連同本企業(yè)的管理、技術、銷售、財務以及其他技能轉移到目標國家或地區(qū)，建立受本企業(yè)控制的分公司或子公司。1．獨資經(jīng)營獨資經(jīng)營是指本企業(yè)擁有投資企業(yè)100%的股權，獨立經(jīng)營，獨享利益，獨擔風險。2．合資經(jīng)營是指本企業(yè)在目標國家或地區(qū)與當?shù)啬臣一蛏贁?shù)幾家企業(yè)或第三國的企業(yè)各出部分資金，分享股權、共享利益、共擔風險。3．跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權的股份收買下來。25表許可協(xié)議的內(nèi)容企業(yè)進入國際市場方式的選擇模型貿(mào)易型為處于國際化經(jīng)營初始階段的企業(yè)所采用；契約型則更進一步，有意識、有步驟、有針對性地進入；投資型屬于最高階段，它以直接投資的方式，參與要素活動。在選擇進入方式時，須綜合考慮目標國投資環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素和本國的環(huán)境因素等。外國直接投資理論（1）壟斷優(yōu)勢理論（MonopolisticAdvantageTheory）27最早研究對外直接投資的獨立理論；由斯蒂芬?海默（StephenH.Hymer）于1960年在博士論文中首先提出，并由其導師金德爾伯格（CharlesP.Kindleberger）于70年代進行補充和發(fā)展。該理論主要以市場的不完全競爭和壟斷資本集團對某些工業(yè)部門所具有的壟斷優(yōu)勢來解釋FDI的成因。（2）產(chǎn)品生命周期理論（ProductLifeCycleTheory）28美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農(nóng)（RaymondVernon）1966年首次提出。弗農(nóng)認為產(chǎn)品發(fā)展需要經(jīng)過三個階段，即：新產(chǎn)品階段（newproductstage）成熟產(chǎn)品階段（matureproductstage）標準化產(chǎn)品階段（standardizedproductstage）在不同的階段，消費結構和生產(chǎn)函數(shù)都會發(fā)生變化。29圖產(chǎn)品生命周期理論（3）內(nèi)部化理論（InternalizationAdvantageTheory）30又稱市場內(nèi)部化理論，是當前解釋對外直接投資的一種比較流行的理論。以美國學者科斯（R.H.Coase）的新廠商理論和市場不完全作為基本假定?？扑固岢觯绻袌鍪Щ蚴袌霾煌耆?，企業(yè)通過生產(chǎn)交易的成本就會增加；而通過企業(yè)組織的內(nèi)部進行交易，就可能減少市場交易的成本。這種變市場上的買賣關系為企業(yè)內(nèi)部的供求交換關系的現(xiàn)象即為市場的內(nèi)部化。（4）國際生產(chǎn)折中理論（InternationalProductionEclecticTheory）31又稱國際生產(chǎn)綜合理論，是由英國里丁大學教授鄧寧（JohnJ.Dunning）于1977年提出。該理論認為，國際企業(yè)開展對外直接投資是由三種因素決定的，即：所有權優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢（5）小島理論（KiyoshiKojimaTheory）3220世紀70年代中期由日本小島清教授，在比較優(yōu)勢理論的基礎上，總結出所謂的“日本式對外直接投資理論”，即所謂的“邊際產(chǎn)業(yè)擴張理論”。小島理論的核心是：“對外直接投資應該從本國（投資國）已經(jīng)處于或?qū)⑾萦诒容^劣勢的產(chǎn)業(yè)（這也是對方國家具有顯在或潛在比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)）——可以稱為邊際產(chǎn)業(yè)——依次進行?！眳^(qū)域經(jīng)濟一體化（regionaleconomicintegration）指在某一地理區(qū)域內(nèi)或區(qū)域之間，某些國家和政治實體為實現(xiàn)彼此之間在貨物、服務和要素方面的自由流動，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展中各種要素的合理配置，促進相互間的經(jīng)濟與發(fā)展，而達成的取消有關關稅和非關稅壁壘，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)、財政和貨幣政策，并相應建立起超國家的組織機構的過程。33美國經(jīng)濟學家巴拉薩把經(jīng)濟一體化進程分為四個階段：貿(mào)易一體化要素一體化政策一體化完全一體化根據(jù)一體化程度的不同，區(qū)域經(jīng)濟一體化可以分為由低到高的五種形式：35表區(qū)域經(jīng)濟一體化的形式和特點國際貿(mào)易相關理論（1）絕對優(yōu)勢理論

（TheoryofAbsoluteAdvantage）36亞當?斯密（AdamSmith）是經(jīng)濟學古典學派的主要奠基人之一，是國際分工和國際貿(mào)易理論的創(chuàng)始者。其代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》，分析了國際分工的絕對成本狀況，提出了依照絕對成本進行分工的學說，奠定了自由貿(mào)易政策主張的理論基礎。亞當?斯密的絕對成本說主要闡明了如下內(nèi)容：（1）分工可提高勞動生產(chǎn)率，增加國民財富（2）分工原則是成本的絕對優(yōu)勢或絕對利益（3）國際分工是各種形式分工中的最高階段（4）國際分工的基礎是有利的自然稟賦或后天的有利條件附：勞動分工制針廠200根到48000根提高工效240倍。（2）比較優(yōu)勢理論（TheoryofComparativeAdvantage）比較優(yōu)勢理論是在絕對成本理論的基礎上發(fā)展起來的。大衛(wèi)?李嘉圖（DavidRicardo）1817年出版的《政治經(jīng)濟學及賦稅原理》，提出了比較優(yōu)勢理論。李嘉圖的比較優(yōu)勢理論：即使一個國家在各個行業(yè)的生產(chǎn)都缺乏效率，沒有成本絕對低廉的產(chǎn)品，但只要集中力量生產(chǎn)成本相對較低廉或不利程度相對較小、相對效率較高的產(chǎn)品，然后通過國際交換，在資本和勞動力不變的情況下，生產(chǎn)總量將增加，這樣形成的國際分工都能給各貿(mào)易國帶來經(jīng)濟利益；即“兩利取重，兩害取輕”。（3）生產(chǎn)要素稟賦理論（FactorEndowmentTheory）38生產(chǎn)要素稟賦理論有狹義和廣義之分。狹義：生產(chǎn)要素供給比例說它通過對相互依存的價格體系的分析，用不同國家的生產(chǎn)諸要素的豐缺解釋國際分工和國際貿(mào)易產(chǎn)生的原因和一國進出口商品結構的特點。廣義：除了包括生產(chǎn)要素供給比例說之外，還包括生產(chǎn)要素價格均等化說它是研究國際貿(mào)易對生產(chǎn)要素價格的反作用的，說明國際貿(mào)易不僅使國際商品價格趨于均等化，還會使各國生產(chǎn)要素的價格趨于均等化。代表人物：赫克歇爾（EilFilipHeckscher）、薩繆爾森（P.A.Samuelson）等（4）波特鉆石模型（PorterDiamondModel）39鉆石模型又稱菱形理論或國家競爭優(yōu)勢理論，是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特提出的。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強的競爭力。圖波特鉆石模型案例：走向世界的海爾40圖海爾發(fā)展的四個戰(zhàn)略階段【討論】海爾實施國際化的理論依據(jù)是什么？

國際企業(yè)管理第3章國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略41國際企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境4242行業(yè)競爭因素行業(yè)競爭因素政治與法律因素經(jīng)濟與技術因素社會與文化因素自然地理因素內(nèi)部因素國際經(jīng)營環(huán)境是國際企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件；國際企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略必須對企業(yè)所處的環(huán)境進行深入細致的調(diào)查研究。

國際企業(yè)投資環(huán)境的評價1．投資障礙分析：是一種從反面評價投資環(huán)境、論證投資可行性的方法。43表投資障礙因素2．多因素評價法：投資環(huán)境分類；資料搜集；總投資環(huán)境評價表對投資環(huán)境評估的資料來源表投資環(huán)境的評分結果國際企業(yè)戰(zhàn)略的含義和特征國際企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境，以及國際市場的嚴峻競爭，為謀求生存和不斷發(fā)展而作出的總體性、長遠性的謀劃和方略。其目的在于使國際企業(yè)在正確分析和估量外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，求得企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營結構和資源配置與外部環(huán)境提供的機會的動態(tài)平衡，從而在激烈的市場競爭環(huán)境中求得企業(yè)的生存和不斷的發(fā)展。46國際企業(yè)戰(zhàn)略具有以下幾個突出的特點：（1）全局性（2）全球性（3）長遠性（4）綱領性（5）抗爭性（6）風險性國際企業(yè)戰(zhàn)略的層次和類型層次類型公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）密集型成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略（【鏈接】）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（SBUstrategy）成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）指企業(yè)的主要職能管理部門，為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而制訂的短期戰(zhàn)略計劃。4849【鏈接】表世界著名多元化跨國公司的業(yè)務范圍國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的模式分類依據(jù)類型特征跨國戰(zhàn)略模式母國中心型

（ethnocentric）以母國和母公司的利益與文化價值標準作為決策的根本指導思想。東道國中心型

（polycentric）主要的戰(zhàn)略重心在于更好地適應東道國的環(huán)境，更為注重東道國的反應。區(qū)域中心型

（regioncentric）是母國中心型與東道國中心型的折中。所考慮的戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)各子公司的一體化以及各個東道國的反應。全球中心型

（Geocentric）用全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來，通過全球商務網(wǎng)絡來實現(xiàn)盈利與合法性的平衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成優(yōu)勢互補、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。50案例1：全球金融危機下的汽車企業(yè)戰(zhàn)略選擇2008年，金融危機席卷全球。汽車行業(yè)作為各國最主要的產(chǎn)業(yè)之一，市場下滑在所難免。不論美國汽車三巨頭，還是日本豐田、本田、日產(chǎn)，以及德國大眾、奔馳，法國雷諾、標致雪鐵龍，所有的世界著名汽車廠商都已經(jīng)感受到金融危機帶來的對行業(yè)的壓力。停產(chǎn)、裁員、資產(chǎn)重組成為此時世界汽車行業(yè)的主旋律。進行前期資料閱讀和案例討論準備。51【討論】面對日漸加劇的全球金融危機，中國本土汽車制造企業(yè)應采取什么樣的策略應對？案例2：格蘭仕的國際化道路定位：國際最大的生產(chǎn)車間；專心生產(chǎn)，不涉足營銷：獲得全球規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢；排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，迅速擴大市場；堅持OEM第一，然后才有自由品牌的銷售。實施品牌滲透戰(zhàn)略：自有品牌與OEM

出口總量的比值19971：919983：719994：653研發(fā)生產(chǎn)制造營銷研發(fā)生產(chǎn)制造營銷“啞鈴型”組織結構“橄欖型”組織結構強勢互補國外跨國公司格蘭仕【討論】：試分析格蘭仕的國際化道路，有何啟示？國際企業(yè)管理第4章國際企業(yè)的組織結構

及人員配備55國際企業(yè)組織結構的類型1．出口部結構2．母子公司結構3．國際部結構4．全球性結構全球性職能結構全球性產(chǎn)品結構全球性地區(qū)結構全球性混合結構全球性矩陣結構全球性網(wǎng)絡結構561.出口部結構企業(yè)在國內(nèi)組織結構的基礎上，在營銷部之下設立一個獨立的出口部，或是設立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務。57圖設有出口部企業(yè)的職能結構2.母子公司結構在母子公司階段，二者的聯(lián)系是松散、非正式的。子公司基本是獨立活動的，母公司對子公司沒有直接控制，只是定期按股權收取紅利，實際是其控股公司作用。58圖母子公司的結構示意圖3.國際部結構企業(yè)一般在內(nèi)部單獨設立一個職能完整的國際部，其地位與其他國內(nèi)事業(yè)部等同，由企業(yè)副總負責，并直接受總經(jīng)理領導。59圖國際部結構的示意圖4.全球性結構（1）全球性職能結構（globalfunctionalstructure）圖全球性職能結構指根據(jù)各種不同的職能劃分組織結構，一般在總部下分設生產(chǎn)、營銷、財務、人事和研發(fā)等部門。優(yōu)點及缺點。（2）全球性產(chǎn)品結構（globalproductstructure）圖全球性產(chǎn)品結構是指按產(chǎn)品生產(chǎn)線在全球范圍內(nèi)設立相應部門，每一部門負責該產(chǎn)品種類或生產(chǎn)線的全球經(jīng)營。優(yōu)點及缺點。（3）全球性地區(qū)結構（globalgeographicstructure）圖全球性地區(qū)結構圖是指按地區(qū)設立分部，由母公司副總任地區(qū)分部經(jīng)理，負責企業(yè)在特定地區(qū)的一切生產(chǎn)經(jīng)營、銷售和財務等活動，公司總部則負責制定全球性經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)分部執(zhí)行。優(yōu)點及缺點。（4）全球性混合結構（globalmixedstructure）圖全球性混合結構是指國際企業(yè)綜合地根據(jù)職能、產(chǎn)品、區(qū)域的實際管理需要來設置部門的組織結構。優(yōu)點及缺點。（5）全球性矩陣結構（globalmatrixstructure）圖全球性矩陣結構是將產(chǎn)品部門與職能部門兩者的優(yōu)勢結合起來而形成的一種組織結構形式。優(yōu)點及缺點。（6）全球性網(wǎng)絡結構（globalnetworkstructure）圖飛利浦公司的網(wǎng)絡界結構（亞洲區(qū)與歐洲區(qū)）由不同公司、子公司、供應商等組成的全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)。特征：（1）動態(tài)特征（2）彈性且邊界模糊（3）追求無障礙溝通（4）是超組織學習模式（5）超越傳統(tǒng)官僚體制國際企業(yè)組織設計的主要原則1.結構緊跟戰(zhàn)略原則2．有效控制與溝通原則3．精干高效原則4．全球化與本地化平衡原則5．文化適應性原則66【鏈接】管理實踐4—2殼牌石油公司的激進變革國際企業(yè)的人員配備1．人員配備方式2．外派人員的來源3．外派人員的選拔和培訓671.人員配備方式（1）母國中心人員配備方式是指由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，所有主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。（2）多元中心人員配備方式是指招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要位置?？煞乐埂拔幕暋保?jié)省外派費用。（3）地區(qū)中心人員配備方式是指按照地區(qū)對全球市場進行管理。這些來自外國或地區(qū)的管理人員（但不是母公司的外派人員）通常被稱為“第三國人”。（4）全球中心人員配備方式是指在全球市場的架構下實現(xiàn)資源配置、人員配置、生產(chǎn)制造和市場銷售，實質(zhì)就是人力資源的全球化?！居懻摗可鲜鰩追N人員配置方式的差異和利弊？2.外派人員的來源1.本國外派人員（homecountryexpatriate）2.東道國人員（hostcountrynational）3.第三國人員（thirdcountrynational）69【討論】上述選擇不同來源的利弊？3.外派人員的選拔和培訓選拔標準：（1）專業(yè)/技術技能；（2）交際能力；（3）國際動力；（4）家庭狀況；（5）語言技能。70培訓與開發(fā)：（1）所在國的情況介紹及課程培訓；（2）敏感性訓練；（3）所在國的語言訓練；（4）工作職責與待遇；【討論】如何成為一個優(yōu)秀的外派人員？國際企業(yè)管理第5章國際企業(yè)的生產(chǎn)管理71生產(chǎn)系統(tǒng)的含義生產(chǎn)系統(tǒng)是指將投入的資源轉化成產(chǎn)品（包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品）的一系列轉化過程。通過這些轉化過程，投入的物改變其性質(zhì)或形態(tài)，成為適合特定需要的產(chǎn)品。72圖生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展發(fā)展歷程：（1）缺乏競爭力階段；（2）形成競爭對峙階段；（3）贏得競爭優(yōu)勢階段；（4）世界級制造系統(tǒng)階段。73發(fā)展趨勢：（1）綜合化、融合化、大規(guī)模化（2）智能化、省人化、熟練化（3）分散化、自律化、緊湊化（4）人類中心化、環(huán)境協(xié)調(diào)化、文化化74表生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢投資區(qū)位的選擇從一家國際性大公司的生產(chǎn)管理的角度來看，投資區(qū)位的選擇就是廠址的選擇。廠址的選擇涉及三個層次：一是廠址設在哪個國家；二是廠址設在該國的哪個地區(qū)；三是設在該地區(qū)的哪個位置，以及工廠內(nèi)車間、設備的布置。751．機器設備、原材料、零部件和能源2．勞動力3．運銷成本4．稅收5．環(huán)境保護費用6．政府干預選址考慮因素鏈接：沃爾瑪獨特的選址原則沃爾瑪在短短的40多年時間里從一家默默無聞的小雜貨店發(fā)展壯大成為世界最大的零售企業(yè)。沃爾瑪?shù)某晒υ谟诮?jīng)營管理的許多獨到之處，其中之一就是它的獨特的選址原則。選址原則：（1）選擇經(jīng)濟發(fā)達的城鎮(zhèn)；（2）連鎖發(fā)展；（3）獨立調(diào)整門店；（4）選擇城鄉(xiāng)結合部。76【課后作業(yè)】試分析肯德基在中國的選址？生產(chǎn)系統(tǒng)的設計設計要素內(nèi)容技術選擇（1）國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)標準化的要求（2）產(chǎn)品類型（3）勞動力成本與人員素質(zhì)（4）產(chǎn)品的質(zhì)量和技術的發(fā)展（5）生產(chǎn)規(guī)模（6）當?shù)氐馁Y源工廠規(guī)模（1）行業(yè)特征（2）市場潛力（3）市場結構（4）投資力度（5）生產(chǎn)活動的一體化程度（6）當?shù)卣恼吆蛻B(tài)度靈活性使得制造系統(tǒng)更具可調(diào)整性和效率，以期取得規(guī)模經(jīng)濟。

國際企業(yè)生產(chǎn)性活動國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的營運過程主要包括生產(chǎn)性活動和輔助性活動兩類。78表國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)性活動內(nèi)容概況國際企業(yè)的輔助性活動79表國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)輔助性活動內(nèi)容概況國際企業(yè)技術的開發(fā)和轉移

國際企業(yè)的全球技術研發(fā)和轉移，已成為貿(mào)易全球化、生產(chǎn)全球化、金融資本全球化之后世界經(jīng)濟一體化的重要趨勢。為了保持優(yōu)勢，跨國公司都把技術創(chuàng)新放在首位，并通過不斷增加研究與開發(fā)投入等方式，獲取新技術，提高技術創(chuàng)新能力。80國際企業(yè)的技術創(chuàng)新策略主要是指由兩個或兩個以上的資金或技術力量相當?shù)目鐕?，基于共同研究和開發(fā)高新技術的目的而組成一個互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟。81（1）R＆D戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicallianceofR＆D）（2）通過企業(yè)并購獲得高新技術；（3）在海外設立研發(fā)機構；

（4）通過技術貿(mào)易獲取高新技術；

（5）積極利用社會科研力量；創(chuàng)新成果的保護問題在公司和市場結構以外的制約創(chuàng)新者占有從創(chuàng)新中產(chǎn)生利潤的能力的環(huán)境因素。82（1）專有狀態(tài)（specificstate）（2）支配地位的規(guī)范設計；（3）輔助資產(chǎn)；一種占支配地位的設計的存在對利潤如何在創(chuàng)新者與追隨者之間分配有重大意義。服務從銷售、制造和售后功能中脫離，形成輔助資產(chǎn)。技術轉移（technologytransfer）技術專利、專有技術、商標、版權和商業(yè)秘密。技術轉移就是對上述五種產(chǎn)權的轉讓。83

是指有技術的一方通過某種方式把一項技術讓渡給另一方的活動。技術使用權限的大小可分為：獨家使用權；排他使用權；普通使用權；轉售權；交叉使用權；回饋使用權等。技術轉移方式：技術許可證貿(mào)易或投資后附帶技術引進和輸出的決策

決策要素技術引進對先進性、適用性、可靠性、經(jīng)濟性等多方面進行綜合平衡、全面考慮工廠規(guī)模技術項目投資環(huán)境權衡投資風險和技術秘密外泄風險轉移成本技術的生命周期政府政策和干預程度84【鏈接】管理視野5-1技術轉移與產(chǎn)業(yè)轉移的關系是什么？85案例：審慎對待國際產(chǎn)業(yè)轉移

【摘自】論文：【主要觀點】對于處在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈低端的國際產(chǎn)業(yè)轉移，并不一定能夠推動技術進步，還可能帶來拉大轉出國與承接地之間技術差距的威脅。長三角需審慎對待國際産業(yè)轉移湖北省社會科學院長江所餘慧倩年代世界製造中心18世紀後期

（工業(yè)革命）英國19世紀80年代以後

（第二次産業(yè)革命）美國和德國20世紀50及60年代

（日本經(jīng)濟恢復期）日本20世紀

70、80年代韓國、臺灣等20世紀

80年代末90年代中國表世界制造中心轉移情況

由工業(yè)革命的推動，以技術進步爲條件，具有強大完整的産品生産能力；

産品生産全過程都具有綜合競爭力，産業(yè)間的水平分工是國際分工的主要方式；垂直的産業(yè)內(nèi)分工成爲國際分工主要形式；低成本、高效率和強大的研發(fā)能力是吸引國外産業(yè)轉移的重要因素；

韓國及東南亞國家市場和技術條件都不具備，低成本是其成爲製造業(yè)基地最重要的原因。

結論：近半個世紀來，跨國公司往往以資本、技術跨國流動尋求廉價勞動力和原材料，低成本是促使制造業(yè)轉移的一個重要的誘發(fā)因素。處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的弊端在實際產(chǎn)業(yè)轉移中，跨國公司掌握主動權，處于垂直型分工高端，承接地處于垂直型分工低端。發(fā)達國家移出的產(chǎn)業(yè)不會是國內(nèi)最先進技術的產(chǎn)業(yè)，而是在產(chǎn)品生命周期中，技術進入標準化階段的產(chǎn)業(yè)。標準化階段產(chǎn)品的技術趨于成熟，技術投入更是微乎其微，外包（outsourcing）和貼牌生產(chǎn)（OEM）成為發(fā)展中國家參與國際分工的主要方式之一。因此，利用外國產(chǎn)業(yè)轉移來提升我國產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品技術構成是有限的。87結論：【討論】我國企業(yè)應該如何應對國際產(chǎn)業(yè)轉移？88長三角在產(chǎn)業(yè)轉移浪潮中如果盲目承接就會不可避免地陷進這種不合理的產(chǎn)業(yè)分工中。在缺乏對核心技術的掌握和設計技術受制于人的情況下，長三角及中國有可能淪為跨國公司的簡單制造基地和裝配中心，從而削弱國家產(chǎn)業(yè)的獨立性和配套性，與發(fā)達國家之間的差距越來越大。國際企業(yè)管理第6章國際企業(yè)的營銷管理89

國際企業(yè)的市場營銷行為受到的制約因素與國內(nèi)市場營銷相比更為復雜，需要考慮的因素會更多。國際市場營銷（internationalmarketing）概述既受到全球經(jīng)濟、政治、文化、技術發(fā)展趨勢的影響，也受到目標國市場的政治、經(jīng)濟、法律、技術、產(chǎn)業(yè)狀況等營銷環(huán)境因素的影響。國際市場營銷是企業(yè)跨越國界而進行的市場營銷活動。90發(fā)展情況：二戰(zhàn)前，以產(chǎn)品的出口銷售為主；二戰(zhàn)后，以海外直接投資組織生產(chǎn)與營銷為主；近20年，多采用全球營銷方式。國際市場營銷與國內(nèi)市場營銷的區(qū)別國際市場營銷國內(nèi)市場營銷交叉文化的管理往往不涉及到文化差異需要設置跨國管理往往不涉及到跨國管理環(huán)境更為復雜環(huán)境相對單一手段更多樣、更復雜手段主要是一些可控因素大市場營銷觀念社會市場營銷觀念91國際市場營銷的影響因素

影響因素具體內(nèi)容常規(guī)因素政治環(huán)境政策的穩(wěn)定性、國家關系、國家主權、民族主義以及政治風險、政府對經(jīng)濟管理的作用等法律環(huán)境國際公約、國際慣例、涉外法律、東道國法律等文化環(huán)境物質(zhì)文化、社會制度、人和宇宙、美學、語言等經(jīng)濟環(huán)境人口、經(jīng)濟發(fā)展水平、國民收入、基礎設施、經(jīng)濟政策等不可控因素國際道德法則即國際企業(yè)的社會責任問題知識產(chǎn)權保護遵守知識產(chǎn)權法規(guī)，保護自身知識產(chǎn)權綠色貿(mào)易壁壘綠色營銷及環(huán)境保護問題新經(jīng)濟模式網(wǎng)絡經(jīng)濟增長模式及網(wǎng)絡營銷92【討論】我國企業(yè)的社會責任問題？國際市場營銷的誤區(qū)1．語言翻譯的誤區(qū)2．產(chǎn)品與配送誤區(qū)3．廣告誤區(qū)4．國內(nèi)的國際錯誤5．營銷的思維與邏輯誤區(qū)93國際企業(yè)的營銷組合策略1．國際產(chǎn)品策略2．國際營銷價格策略3．國際營銷渠道策4．國際營銷促銷策略941.國際產(chǎn)品策略基本概念95所謂產(chǎn)品是指消費者在購買時得到的所有東西，包括實物、包裝裝潢、牌號、服務以及與此有關的精神收益。圖整體產(chǎn)品概念產(chǎn)品拓展策略96（1）產(chǎn)品直接延伸策略（2）產(chǎn)品適應策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新策略新產(chǎn)品策略新產(chǎn)品策略（1）新產(chǎn)品構思的產(chǎn)生（2）構思篩選（3）新產(chǎn)品概念的發(fā)展和測試2.國際營銷價格策略特殊性交貨地點、計算貨幣及其他條件比國內(nèi)市場更復雜。可采用本國貨幣、東道國貨幣、第三國貨幣進行計價，價格核算可采用離岸價、到岸價、成本加運費等方式進行。一般定價：定價目標、價格影響因素、調(diào)價方法等；特殊問題：價格升降、轉移定價、傾銷定價等問題。研究內(nèi)容定價目標：（1）維持生存；（2）當期利潤最大化；（3）市場占有率最大化；（4）產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化影響國際企業(yè)定價的因素（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。傾銷價格與國際灰色市場（國際性竄貨）傾銷（dumping）是指公司用低于國內(nèi)市場的價格在國外銷售同一產(chǎn)品的做法。國際灰色市場是指由于同樣的產(chǎn)品在不同的地域售價不同，低售價國家的經(jīng)銷商把產(chǎn)品運到高售價的國家銷售的情況，也可稱為國際性竄貨?！菊n后作業(yè)】請結合本章案例內(nèi)容，討論溫州打火機反傾銷案的啟示。定價方法（1）在各國統(tǒng)一定價（2）根據(jù)各國市場定價（3）根據(jù)各國成本定價（4）新產(chǎn)品定價99轉移定價的兩種形式：低于正常的交易價格；高于正常的交易價格。國際企業(yè)采用低于正常交易價格的形式向其子公司轉讓產(chǎn)品。原因？轉移定價（transferpricing）是指國際企業(yè)在向其國外子公司轉讓原材料、零部件商品時所確定的一種內(nèi)部定價方法。3.國際營銷渠道策略渠道決策因素（6C）100成本（cost）資金（capital）控制（control）覆蓋（coverage）特征（character）持續(xù)（continuity）渠道決策的因素（6C）成本（cost）資金（capital）控制（control）覆蓋（coverage）特征（character）持續(xù)（continuity）3.國際營銷渠道策略渠道決策因素（6C）101成本（cost）：指開發(fā)與保持渠道所需的費用，渠道戰(zhàn)略要求以最小的成本使其他的C達到最高效率資金（capital）指選擇分銷渠道時需要注意的資金要求與現(xiàn)金流轉方式控制（control）：指對渠道成員的管理能力與控制能力覆蓋（coverage）：指對目標市場的覆蓋與占有程度特征（character）：指分銷渠道是否符合本公司的特性與目標市場特性持續(xù)（continuity）：指分銷渠道的連續(xù)性可選擇的渠道方式102表國際企業(yè)的渠道選擇可供選擇的渠道方式有出口、許可經(jīng)營、直接投資與在東道國建立分公司等方式。影響國際企業(yè)定價的因素103（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。影響國際企業(yè)定價的因素（1）企業(yè)的目標；（2）經(jīng)營成本；（3）東道國政策法規(guī)；（4）國際市場的供求關系；（5）國際市場的競爭狀況；（6）經(jīng)濟周期、通貨膨脹；（7）匯率變動；（8）關稅；（9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。4.國際營銷促銷策略1.國際廣告策略當前廣告業(yè)的發(fā)展趨勢、廣告的相關策略、廣告媒體的選擇2．國際市場人員推銷策略，人員推銷通常包括四種類型：①經(jīng)常性派出的外銷人員或跨國公司的銷售人員。②臨時派出有特殊任務的推銷人員和售服人員。③在國外的分支機構（或附屬機構）的推銷人員。④國際市場的代理商和經(jīng)銷商。3．國際市場營業(yè)推廣策略在大的國際目標市場上，企業(yè)為了刺激需求、擴大銷售而采取的能迅速產(chǎn)生激勵作用的促銷措施4．國際市場公共關系藝術指企業(yè)或其他經(jīng)濟組織，為了取得國際市場上社會公眾和顧客的了解和信賴，促進銷售，建立企業(yè)與公眾之間的良好關系，而進行的各種活動的總稱。國際企業(yè)的品牌策略1．基本概念2．設計原則3．品牌策略4．品牌資產(chǎn)管理105基本概念106品牌是一個名稱、專有名詞、標記、標志、設計或是將上述綜合用于識別一個銷售商或銷售群體的商品與服務，并且使之同其競爭的商品與服務區(qū)分開來。設計原則簡單易懂、便于識別、有助于記憶、構思獨特新顆、引人注目、適應產(chǎn)品性質(zhì)、便于宣傳；符合傳統(tǒng)習慣；符合法律規(guī)定。品牌策略無品牌策略對一些品牌資產(chǎn)管理成本過高的產(chǎn)品不使用品牌；如：農(nóng)、牧、礦業(yè)初級產(chǎn)品，電力、煤炭、如鹽、糖等。采用制造商或中間商品牌策略主要是考慮：自身品牌or通路企業(yè)品牌統(tǒng)一品牌策略對于多產(chǎn)品線的國際企業(yè)需要考慮：同一品牌or不同品牌。個別品牌策略這是指對不同的產(chǎn)品線的產(chǎn)品分別使用不同的品牌名進行營銷的策略使用不同的品牌。同一產(chǎn)品的國際品牌策略對于出口到不同國家或地區(qū)的同一產(chǎn)品，企業(yè)需要考慮：單一國際品牌or在不同國家或地區(qū)分別采用不同品牌。綜合品牌資產(chǎn)管理基本概念認為品牌居于公司所有行動和部門的中心，品牌與企業(yè)的人力資源、經(jīng)營、營銷、行政管理、銷售、研究與開發(fā)、服務、產(chǎn)品開發(fā)都有關系，是企業(yè)所有的人都應關注的問題。圖綜合品牌模式綜合品牌資產(chǎn)管理構建的步驟109（1）宣傳綜合品牌概念。（2）建立品牌開發(fā)小組。（3）實施品牌審議。（4）制定品牌環(huán)境報告。（5）確定品牌結構。（6）創(chuàng)造品牌的基本工具。（7）召開品牌開發(fā)小組會議，確定最終的品牌工具。（8）確定公司對客戶的戰(zhàn)略任務。（9）開發(fā)品牌戰(zhàn)略管理國際市場營銷風險基本概念110國際企業(yè)在開展國際營銷活動時導致費用、損失與損害產(chǎn)生的可以認識與控制的不確定性。特征：（1）風險具有客觀性；（2）風險具有相對性；（3）風險具有可控性。分類依據(jù)風險類型按營銷環(huán)境影響因素分類1.政治風險2.文化風險3.技術風險4.財務風險5.外匯風險6.政策風險按引發(fā)營銷風險的因素分類1.營銷純粹風險2.營銷投機風險按照國際企業(yè)營銷的過程分類1.產(chǎn)品風險2.定價風險3.分銷渠道風險4.促銷風險按營銷風險的來源分類1.營銷內(nèi)部風險2.營銷外部風險按營銷風險存在的條件分類1.靜態(tài)市場營銷風險2.動態(tài)市場營銷風險按營銷風險的可控程度分類1.可控風險2.不可控風險按營銷風險的影響程度分類1.戰(zhàn)略性營銷風險2.管理性營銷風險3.一般性營銷風險營銷風險控制的策略112（1）建立和完善縱向一體化的政府服務體系，提供宏觀政策信息支撐。（2）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會引導和協(xié)調(diào)作用，加強企業(yè)國際市場營銷信息的溝通。（3）企業(yè)做好市場細分，正確制定國際市場營銷決策準確的目標。（4）建立和完善企業(yè)營銷風險防范與處理機構。（5）防范營銷人員給企業(yè)帶來風險。（6）從源頭上杜絕來自經(jīng)銷商和客戶的風險。案例：索尼公司的國際化道路

索尼開創(chuàng)人盛田昭夫和井深在戰(zhàn)后日本的廢墟之上，洞見了激越幾代日本人的索尼精神和夢想，尋找到了適合索尼全球化的經(jīng)營思維，值得我們思考。113公司成立之初，當時的“日本制造”基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起；盛田昭夫的全球化經(jīng)營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。走訪荷蘭菲利浦公司，古鎮(zhèn)艾恩德霍楓114啟示：公司地點不重要，建立國際知名品牌至關重要。動因：后進小公司想打開國際大市場。索尼國際化的動因從國際化品牌的命名開始115當SONY在美國上市后，廣告鋪天蓋地，多數(shù)美國消費者沒有意識到索尼是一家日本公司，并已經(jīng)開始接受索尼品牌。戰(zhàn)略目標：向美國市場進軍盛田的理念：拋棄固有思維，努力揣摩美國消費者心理；舉措：為了提升資源價值，盛田命名SONY品牌，具有全球視野的名字，使其在美國容易拼讀和識別。產(chǎn)品上的“日本制造”標簽，以最小尺寸，盡可能貼在不易察覺處?！梆囸I年代”，革除短視利益1955年，索尼在美國市場起步初期，茫然無措，找不到經(jīng)銷商。一筆10萬臺的大訂單，條件是為美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。116盛田的決策：拒絕10萬臺的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。打造跨文化品牌——索尼美國當時的日本制造是便宜貨、小東西的代名詞。為讓索尼成為優(yōu)質(zhì)品牌，盛田建立了自己的銷售渠道：索尼美國，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。117為適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，盛田將妻子和3個孩子遷居到美國。為克服美日文化差異和沖突：聘任美國人—哈維?沙因，任索尼美國總裁；實行索尼“全球經(jīng)營本土化”政策。7年研發(fā)——尋找支撐品牌的精神原點品牌的精髓是什么？在一流媒體上砸廣告？“做多大的媒體，做多大的品牌”？【討論】什么是品牌的精神原點？如何理解品牌118單槍三束彩管研發(fā)（1961——1968年）在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損和壓力，但換回了索尼本源的回歸。119啟示：索尼在“饑不擇食”的時代成長，卻謹記全球化品牌經(jīng)營思維，在背負巨大虧損的初創(chuàng)期，卻專注于核心競爭力，獲得支撐品牌發(fā)展精神原點，值得深思和學習。索尼的過去，可能就是我們的現(xiàn)在和未來?！居懻摗吭嚳偨Y索尼國際化及資源價值提升的過程？結合我國企業(yè)實際，討論如何打造國際品牌？國際企業(yè)管理第7章國際企業(yè)的文化管理120

國際企業(yè)文化管理中的沖突和整合；企業(yè)文化的概念與層面；跨文化管理；國際企業(yè)文化的沖突、整合；國際企業(yè)文化劃分的標準；美國、日本管理文化的比較跨文化管理的界定企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營精神和風格；包括一個企業(yè)獨特的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等?？缥幕芾碓诳鐕?jīng)營中，在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。對“價值”和“秩序”有所堅持，對破壞這種“價值”和“秩序”有所抵抗。（摘自：龍應臺“什么叫做文化”）在組織長期發(fā)展過程當中形成，由組織內(nèi)部成員共同遵守的價值觀、信仰、共識及生活準則，是組織所倡導的一種行為模式和準則。文化跨文化管理的興起德魯克指出，“管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配”；中國和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標記”，源于不同的歷史條件和社會背景，包括：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會組織形態(tài)。美日管理文化的比較，到中國式管理；正在研究的熱點：TheoryofChineseManagementOrChineseTheoryofManagement122文化的沖突文化沖突文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準則、風俗習慣等方面所表現(xiàn)出的區(qū)別于另一群體的顯著特征。文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。導致跨國經(jīng)營中的文化沖突。文化沖突的誘因1.種族優(yōu)越感2.以自我為中心的管理文化定型；3.溝通誤會4.不同的感性認識為人處事的不同風格5.文化態(tài)度如何正確理解受特定文化影響的員工？中國人的溝通特點：情感表達的含蓄性；思維方式的求全性；對他人評價的極端關注；對他人的過度懷疑；【討論】：為什么中國人溝通問題多？124圖文化沖突的表現(xiàn)國際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散，企業(yè)國際化經(jīng)營的難度就越大。如圖：國際企業(yè)文化沖突的誘因（1）價值觀的沖突125企業(yè)價值觀：企業(yè)在成長過程中所形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。摩托羅拉的全球文化觀三位一體的核心理念：（1）精誠公正;（2）以人為本;（3）跨文化管理中的本土化以此綜合不同文化之精華，剔除其極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經(jīng)營。對待賄賂等問題的態(tài)度：“發(fā)展中國家的實情歸實情，在世界任何地方，都要體現(xiàn)本公司的價值觀”【討論】：結合課后案例，分析摩托羅拉公司的跨文化管理有何特點，有何啟示？（2）行為規(guī)則差異126行為規(guī)則：企業(yè)長期形成的適合其運營的行為準則，包括：內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結構等。行為規(guī)則差異在企業(yè)并購時影響較大；日本富士通公司的培訓以培訓克服行為規(guī)則差異；1975年，日本富士通公司為開拓國際市場，在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，培訓國際人才；現(xiàn)在，該公司為期4個月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國家跨文化管理人才的培訓。（3）習俗形象的沖突127習俗化的因素：傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等；這些對跨國企業(yè)，特別是參與跨國并購的企業(yè)影響較大；用人及考核蒙牛的用人原則有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制錄用，無德無才，堅決不用；韓國工資和提拔是基于資歷，美國基于業(yè)績；韓國人對于命令言聽計從，美國人則會請求更清楚的說明?！炬溄印浚汗芾韺嵺`7—2文化指數(shù)表文化指數(shù)為了衡量組織中的文化差異和沖突，美國學者G.霍夫斯泰德（GerteHofstede）從4種文化指數(shù)角度來討論文化對組織的影響。表文化指數(shù)的衡量（一）表文化指數(shù)的衡量（二）文化沖突的影響和解決之道對企業(yè)國際化的影響1301.影響跨國公司管理者與當?shù)貑T工之間的和諧關系2.導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率3.使跨國公司全球戰(zhàn)略的實施陷入困境組織文化沖突的解決之道（1）凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。（2）折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。（3）融合是指不同文化相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，形成一種合一的全新組織文化。

跨文化管理策略管理策略具體內(nèi)容樹立正確的跨文化觀念客觀看待文化差異樹立全球文化意識充分認識到跨文化管理是人的管理建立統(tǒng)一的價值觀發(fā)展文化認同建立共同經(jīng)營觀實行管理本地化策略人員本地化語言、文字本地化學習異質(zhì)文化營造學習氣氛加強跨文化培訓131世界主要企業(yè)文化分類的標準管理策略具體內(nèi)容價值觀方面東方文化發(fā)展取向是重群體、重道德、重實用西方文化發(fā)展取向則側重個體、重科學、重思辯管理模式方面美國和英國的市場經(jīng)濟被稱為個人資本主義日本和德國的市場經(jīng)濟被稱為社團資本主義組織結構方面明確個人在組織中的地位和作用建立適當?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)管理文化方面東方管理文化的適應性強、靈活性強西方管理文化重視正式制度的建立和實施132中國------重人西方------重物中國------重集體西方------重個人中國------重柔性西方------重剛性差異的主要特征管理本質(zhì)

管理對象

管理手段中國------重感性西方------重理性

管理控制中西管理的比較美日企業(yè)文化特點比較

具體內(nèi)容美國企業(yè)文化的塑造與員工自我價值的實現(xiàn)并重提倡競爭和創(chuàng)新以人為本，激勵創(chuàng)新減少溝通環(huán)節(jié)，提倡利益共享日本“和”的觀念對企業(yè)的忠誠度注重細節(jié)管理年功序列工資制企業(yè)工會制134國際企業(yè)管理第8章國際企業(yè)的財務管理135

國際財務管理組織模式；外匯風險的識別；外匯風險管理的方法；主要的國際籌資風險管理工具；國際企業(yè)內(nèi)部資金轉移的形式國際企業(yè)

財務活動136國際財務活動國內(nèi)財務活動一般企業(yè)的財務管理是指企業(yè)跨越了本國國界，與其他國家的企業(yè)、單位、個人發(fā)生財務關系；包括從國外籌集資金，向國外投資，與外國的企業(yè)、單位、個人發(fā)生資金往來結算，將企業(yè)的收益分配給外國投資者，或從國外投資取得收益等。

學習的出發(fā)點：跨國公司財務的國際方面國際企業(yè)財務管理的特點1．國際機遇137（1）多樣的籌資選擇（2）廣泛的投資渠道（3）各方面統(tǒng)一管理2．國際風險（1）政治風險（2）外匯風險（3）國外經(jīng)營風險國際企業(yè)財務管理的組織1．集權式跨國財務管理模式138是將國際財務管理的決策權集中在總部，國外分支機構需按總部所制定的財務政策和財務決策來具體管理各自的財務活動。優(yōu)點：（1）發(fā)揮總部財務專家的作用；（2）獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效益；（3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置；（4）提高克服外匯風險的能力。缺點：（1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；（2）易傷害子公司與當?shù)鼐用?；?）易造成母國與東道國間的摩擦；（4）易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。2．分權式跨國財務管理模式139將國際財務管理的決策權分散到國外的分支機構，各分支機構制定獨立的財務政策和財務決策來管理自身的財務活動。優(yōu)點：（1）信息專門化；（2）反應迅速；（3）減少規(guī)模管理引起的復雜性；（4）有利于子公司人員的培訓；（5）激勵子公司管理人員的積極性。缺點：（1）目標一致性問題；（2）中心外部影響問題。如何選擇？分權式和集中式財務管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。一般而言：小型跨國公司——分散化的財務管理；中型跨國公司——集中的財務管理大型跨國公司——集中與分散相結合或偏向于分散的財務管理140外匯風險管理也稱為匯率風險（exchangeraterisk），是因匯率變動給企業(yè)持有的以外幣計價的現(xiàn)金流量帶來的不確定性。外匯風險是國際財務管理中特有的一種新的風險來源，國際企業(yè)在對混合貨幣資金進行管理時都涉及外匯，當匯率發(fā)生變動就存在外匯風險。141外匯風險（foreignexchangerisk）匯率預測與匯率預測相關的理論：購買力平價（purchasingpowerparity，PPP）、費雪效應（Fishereffect）、國際費雪效應（internationalFishereffect）、利率平價（interestrateparity）等。國際企業(yè)外匯風險的類型（1）交易風險指企業(yè)未來現(xiàn)金交易價值受匯率變動影響的風險。包括以信用方式進行的商品進出口交易、外匯借貸交易、外匯買賣、遠期外匯交易及用外匯進行投資等。（2）折算風險又稱會計風險，是指國際企業(yè)合并財務報表因匯率變動而面臨的風險。（3）經(jīng)濟風險指由于匯率波動引起企業(yè)未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值發(fā)生變化的潛在性風險。通過匯率變化對未來銷售量、價格和成本影響的方向和程度而使國際企業(yè)的價值發(fā)生改變；經(jīng)濟風險不是一次性的，其影響力是長期的。外匯風險管理策略外匯風險管理的策略是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和具體情況在外匯風險管理方面所采取的對策與謀略。主要的外匯風險管理策略有三種，即保守策略、冒險策略和中間策略，多數(shù)企業(yè)通常會采用中間策略。143風險管理方法交易風險管理的方法折算風險管理的方法經(jīng)濟風險管理的方法國際籌資管理國際籌資144也稱為國際融資，是指資金需求者通過一定的渠道和方式從國外的資金供給者獲得資金，并給資金供給者適當回報的經(jīng)濟活動?；I資渠道：1．國際企業(yè)內(nèi)部籌資；2．東道國籌資；3．國際代理機構和第三國來源籌資；

4．其他國際籌資方式?；I資風險管理中的金融工具（1）利率互換（interestrateswap）（2）貨幣互換（currencyrateswap）（3）利率期貨（interestratefutures）（4）利率期權（interestrateoption）國際企業(yè)內(nèi)部資金轉移管理內(nèi)部資金轉移國際企業(yè)內(nèi)部資金轉移管理是企業(yè)直接投資管理的重要內(nèi)容。主要有母公司向子公司轉移資金、子公司向母公司轉移資金、子公司之間轉移資金等。套利效應（1）賦稅套利；（2）金融市場套利；（3）管理體制套利。內(nèi)部資金轉移的形式1．股利匯出2．特許權使用費和管理費3．提前與延遲結匯4．多邊沖銷與再開票中心5．內(nèi)部貸款6．轉移定價套利效應（1）政治限制；（2）稅收限制；（3）交易成本。限制因素形式具體內(nèi)容股利匯出是國際企業(yè)的子公司向母公司轉移資金最重要的手段，股利匯出通常占全部匯出資金的一半。特許權使用費和管理費作為資金內(nèi)部轉移方式對國際企業(yè)更為有利，便于應對東道國稅務機關的監(jiān)督和檢查。提前與延遲結匯母公司通過修改子公司間的信用期限以便提前與延遲結匯，實現(xiàn)資金轉移。多邊沖銷與再開票中心是指多家子公司之間進行相互交易的賬款抵銷結算。內(nèi)部貸款以母公司或其他子公司向該地區(qū)貸款的方式供應資金，并按高利率收取利息，以便在短期內(nèi)將資本調(diào)回本國。轉移定價是國際企業(yè)以其全球戰(zhàn)略為依據(jù)，在母公司與子公司之間以及各子公司之間進行的商品、勞務等交易時采取內(nèi)部價格。表內(nèi)部資金轉移的形式【例8—1】某國際企業(yè)在A國設立了生產(chǎn)產(chǎn)品的子公司甲，在B國設立了銷售產(chǎn)品的子公司乙。假設兩國的所得稅稅率都是30%，乙公司最終銷售產(chǎn)品的收入為600萬美元。轉移定價策略對國際企業(yè)資金的影響如表8-1所示。表8-1轉移定價策略對國際企業(yè)資金的影響單位：萬美元【例8—2】延續(xù)表8—1，假定A國的所得稅稅率為30%，B國的所得稅稅率為50%，B國子公司需要交納進口關稅10%，關稅是B國子公司營業(yè)成本的一部分。使用轉移定價策略對子公司的影響如表8-2所示，對國際企業(yè)的綜合影響如表8-3所示。表8-2轉移定價策略對子公司的影響單位：萬美元149表8-3轉移定價策略對國際企業(yè)的影響單位：萬美元多謝各位在教學中配合，

希望大家取得好成績。聯(lián)系方式：Email:koreahanzhen@163.com150謝謝！謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本萬利工程1、背景驅(qū)動2、盈利策略3、選菜試菜4、價值創(chuàng)造5、完美呈現(xiàn)6、成功面試7、持續(xù)改造（一）、一本萬利工程的背景驅(qū)動

1、什么是一本萬利

2、餐飲時代的變遷菜單經(jīng)驗的指導方針運營市場定位的體現(xiàn)經(jīng)營水平的體現(xiàn)體現(xiàn)餐廳的特色與水準溝通的工具餐廳對顧客的承諾菜單承諾的六大表現(xiàn)1、名字的承諾2、質(zhì)量的承諾3、價格的承諾4、規(guī)格標準的承諾5、外文翻譯的準確6、保證供應的承諾

1、顧客滿意度餐廳價值、價格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、滿足感、有價值感、喜悅感、特別感2-2、初期投資餐廳面積、保證金、設備投資、店鋪裝潢、器具用品投資、制服選定、菜單制作2-1、開業(yè)準備廚具、供應商選定、設計、用品選定、餐廳配置、員工訓練、餐廳氣氛、促銷方式3、經(jīng)營數(shù)據(jù)營業(yè)額、客流量、成本率、人均消費、顧客回頭率、出品速度、人事費用菜單內(nèi)容決定決定相關相關決定決定決定決定以菜單為導向的硬件投資

1、餐廳的裝修風格2、硬件設施服務操作3、餐廳動線4、餐具與家俬5、廚房布局6、廚房設備菜單設計正果1、能誘導顧客購買你想讓他買的餐點2、能迅速傳達餐廳要表達的東西3、雙贏：顧客喜歡、餐廳好賣餐廳時代的變遷食物時代硬體時代軟體時代心體時代食物食品饑食飽食品質(zhì)挑食品味品食品德懼食體驗人們正在追尋更多的感受，更多的意義更多的體驗，更多的幸福（二）盈利策略1、組建工程團隊2、確定核心價值3、確定盈利目標4、確定客單價5、設計盈利策略6、確定核心產(chǎn)品誰來設計菜單？產(chǎn)品=做得出來的物品商品=賣得出去的物品商家=產(chǎn)品具備商品附加值物（什么產(chǎn)品）+事（滿足顧客何種需求）從物到事從食物到餐飲從吃什么到為什么吃產(chǎn)品本身決定一本，產(chǎn)品附加值決定萬利從生理到心理從物質(zhì)到精神從概念到五覺體驗創(chuàng)造產(chǎn)品的五覺附加值體驗何來

一家企業(yè)以服務為舞臺以商品為道具，讓消費者完全投入的時候，體驗就出現(xiàn)了PART01物=你的企業(yè)賣什么產(chǎn)品+事=能滿足顧客何種需求？確定核心價值理念核心價值理念1、賣什么樣的菜2、賣什么樣的氛圍？3、如何接待顧客？賣給誰？賣什么事？賣什么價？企業(yè)目標的設定1、理論導向的目標設定2、預算3、制定利潤目標費用營業(yè)額虧損區(qū)利潤區(qū)臨界點變動費用總費用營業(yè)額曲線費用線X型損益圖利潤導向的目標設定確定目標設定營業(yè)收入=固定成本+目標利潤1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳每月固定成本40萬，變動成本50%，營業(yè)稅率5.5%，目標利率每月8萬，問A餐廳的月營業(yè)收入：月營收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108萬測算損益平衡點保本線=固定成本1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳保本線=40÷（1-50%-5.5%）