采購流程優(yōu)化采購流程案例遇到這樣的供應商怎么辦

1案例一、遇到這樣的供給商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時候會需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗，我知道供給商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當多采購一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了〔70公斤左右〕，于是我就跟供給商聯(lián)系了〔以前在他們家采購過〕，但是現(xiàn)在又不知道他們的編號，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調(diào)選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后采購合同也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，他都容許了，一切似乎都很順利，容許5天后交貨，〔有庫存〕。誰知我左等右等，也不見合同回傳，打了幾次都說馬上傳給我，可就是不傳，結果就等到交貨的那天，〔我是2月20號定的合同，說好25號貨送到，〕就是25號那天，沒收到貨，我就打過去問，他跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒方法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時又要他傳合同給我，結果是合同依然沒回傳，到了27號，貨還沒到，又開始打，從中午開始一直打到下班，一直都沒人接，到晚上我又用打過去，還是沒人接，28號早上一上班，接著打，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不停，車間要用，結果一直打到下午，還是沒人接，我那個氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復我：不好意思，季經(jīng)理〔我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理〕到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個火呀，咆哮道：你們公司就他一個人嗎？出差也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？----------

那個小伙子態(tài)度還不錯，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復我：我剛查過了，25號是有一批貨發(fā)到上海，型號是****。數(shù)量****，我一看都對，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應該是多發(fā)的，就問他要單號什么的，我要查貨。又問他貨是發(fā)到那去的，他說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，單號他又找不到，我這個時候在想他貨肯定是發(fā)錯了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個火呀，不知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么方法，馬上給我查到你們經(jīng)理的！又過了近半個小時，我又打那個季先生的，終于接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不好意思，貨給發(fā)錯了，〔跟我猜測的一樣〕，那個是他們的老客戶，用的也是那個規(guī)格，我跟他說：這個貨我們比擬急，你想方法，讓你那個客戶幫我把貨送過去，或者我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛了。他容許馬上聯(lián)系，讓我等他，結果又過了很久，他還是沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒方法呀，不容許也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯了，地址合同上有，我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們的地址是奉賢----，我還沒說完，他就說知道了

知道了

，第二天，禮拜五。上午大跟他確認貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點了，打過去，貨還沒好！但是今天一定會給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號發(fā)到我里面。還有貨不要發(fā)錯了，真的是怕了。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應該不會再出錯了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個朋友那里。十一點多，響了，一看號碼，不認識，接通后，對方說：我是圓通快遞，你是東方路-----，我說是的，那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，天啦！竟然又發(fā)錯了！這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢---，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒方法，只好跟快遞公司說，那邊發(fā)錯了，應該發(fā)到奉賢去的，你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，不過到奉賢就是明天的事了，然后說：下午會有人打你的跟你確認奉賢的地址。掛了，我馬上一個打到張家港那邊，又是一頓咆哮，〔沒方法我的好脾氣都給他磨光了〕。又是一陣抱歉。下午，跟快遞公司確認好地址。明天上午會到。其間工廠又來催，我都沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！我是這樣想的。周一，上午，接到工廠：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個毫米，我說不可能呀，我定的那個型號的網(wǎng)眼是2-3個毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對沒發(fā)錯，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點，僅僅是大了一點點，可以忽略不計的，因為樣本上的沒定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：問題是不止大了一點點，而是大了2倍。而且你之前為什么不告訴我----。又跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊，馬上快遞給我。同時又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過來，我們的時間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊的問題是暫時解決了。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實比擬大。于是一邊安排工廠再剪一快寄給供給商，一邊跟供給商那邊聯(lián)系，說明天你收到樣品后跟你們庫存比擬看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給他，他說樣品收到了，網(wǎng)眼確實是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打，都有不同的理由！半個月了！貨還沒發(fā)過來/

回想一下：從下單到現(xiàn)在，根本上每次都是我打過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動打過告訴我事情的進展怎樣。剛剛又打了一個，容許說是今天一定給我發(fā)出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。

遇到這樣的供給商，該怎么辦？1案例二“剛剛我接到了溫州王老板的，他們通知我今天就可以到西客站提貨?？磥砭W(wǎng)上采購的周期還是很快的〞，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購經(jīng)歷。琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運城一位老鄉(xiāng)一塊開辦的，主營布匹業(yè)務。抵遭據(jù)劉裹劍介閘紹，溝以往燈他們繼的供陡應商鄭主要摔集中狹在山什東即煮墨。宮由于推北京巧地區(qū)僚的客汽戶對噴布匹虹的樣供式、險顏色輔等方祖面要蜻求較興高，蘿而即宮墨那添邊的孝供給象商還藏不能持完全謊滿足臣客戶悟的各濤種需筒求，屠所以螞，開警拓新預的供嗽應商書就成販了劉冶劍最策近一翼年時湊間里疼最頭絡痛的肆事情臟。叛紗“眾從年侄初到畏現(xiàn)在庸，前騾前后妻后我怨已經(jīng)集和即泉墨以伙外的噸其他屯4、除5家蘿布匹描供給團商打盯過了種交道眾，但株是效仿果都豈不太懸好。境主要蘆問題森是從稱尋找施、洽濫談到敘最終想交貨許的時集間拖筒得太昨長，盲有時壁候得速近兩嘴個月桃，往鼠往就覽耽誤推了給彎客戶附的交稈貨期呢〞儲，對忠于先艙前喪尿失的安一些數(shù)商機礦，劉圾劍顯羞得頗裁為心柱痛。喘乒“舉不過嶺，這暈次就歷不一術樣了謎，我冶只要冤將關謙鍵字隱鍵入叨阿里棋巴巴塊提供卸的搜因索引燃擎里膛，然丑后輕房輕點跨擊查源詢按曠鈕，楊這樣墾就可已以看敬到顯浪示報津價和懸誠信坦通指鋤數(shù)〔致企業(yè)能在網(wǎng)景上信它息的佩成熟柜度〕跑。通捎過網(wǎng)岡上采歐購，們我只韻花了沒12君天時暖間就學買到源了所青需的蔬布匹呆，我茫想客眉戶不虹會再暴抱怨拳我的蓋交貨熔日期痛了吧剖！只雅要質(zhì)頌量沒嬸問題著，這分次我貧肯定浪能大疲賺一服筆。厘〞裹劉扶劍現(xiàn)獨在的潮工作尚很忙鼓，在腹同記餐者聊貼天的謝過程肅中，挖他就后接到耐了前巴去提塌貨的糕業(yè)務苗員的?？?，愉“坐我的億業(yè)務田員告下訴我聾，他慧已提惠到貨低，產(chǎn)棍品樣做式、滋顏色壟非常咽吻合學，而際且質(zhì)忍量還洞不錯毯?？垂穪砦耶叺木W(wǎng)恥上采約購處溉女秀鴿還挺暑成功坡的。瞇〞1悼案例蒜三、高采購助流程惹--呆優(yōu)化鍛采購拳流程暴案例旺一、渣落實急組織倚機構覽，規(guī)軍范采煙購流為程黃在采寺購和茫配送如方面嗎，解許百集提團制目定了拜一套宵較為森標準噴的操預作流稅程和浩配套病的組倡織機哀構與擠規(guī)章促制度黨，把辛加強蛙商品括采購最管理等放到食極其俘重要壘的位蒙置。進設立披了專尋門的描采供居部，史下設濕專職譜采購日人員枝和三詢信員拾。采挪購人充員由川一批嶼綜合平素質(zhì)底較強汽、具喘有一差定的您經(jīng)營續(xù)管理棄意識亞、市奴場意紅識和沙公關貞談判闖技巧迷的人興員組差成，漂負責裕新渠輩道引慧進和慘新產(chǎn)遠品引漏進；挎三信當員(醫(yī)質(zhì)量麥、計辜量、領物價京管理寸員)獵負責歉商品爆質(zhì)量止把關基，并號直接跑參與丹新品刑引進邪的資織質(zhì)審狼核，元包括卵商品另質(zhì)量龜、計突量、她價格傘、標裕識、燈標志望、合叫同的本審核線，引默進的稠新產(chǎn)抵品必揪須做罩到證建件齊繞全。混各連花鎖門繞店專芬門負胡責銷世售促周進，械并不辜具有太獨立爛的進巨貨權番。新效品引暮進后抱配送鴉到各千門店生，門戲店銷沙完后邪向采蘇供部快提出偽要貨巷方案半，采帥供部散保證莫在兩帥天內(nèi)燒將貨眾品配告送到免要貨滴門店緊，實院行統(tǒng)療一進臟貨、炒統(tǒng)一柄配送澡、統(tǒng)宗一結尤算。聽這種姿“洗進銷火別離宵〞灘的經(jīng)緞營模炸式，唇使各筒個崗衛(wèi)位分似工明伏確，辜各司癢其職聾，有紫利于豈崗位綿之間括相互綁合作冷、相礦互監(jiān)旨督，懂使采鞠購員季一心攤一意借鉆研輝市場主需求喬，了府解市某場動慧態(tài)，并提高幅業(yè)務輸能力僚，引賣進適音銷對形路的薦商品監(jiān)；不指斷擴疊大經(jīng)桐營商蜘品的灰類別郵和品盡種；怠門店成那么專稅門研界究市那場營瞇銷、板提高賺促銷速水平呀，擴委大市商場占片有率澤。這歪種模布式為獸凈化瞇進貨輸渠道撐、杜蹈絕人略情貨滔，引利進貨見真價映實的倉商品狹提供痰了機捐制上債的保芬障。遙二、惠強化縣商品宰控制狠，完駐善淘失汰機拼制犧解百艱集團導建立頂起一亮套商躲品控弊制和屢淘汰全機制命，主泰要措旺施有低：腦1．際引入隙計算楊機P拆OS庫系統(tǒng)抓，利政用計學算機嗽系統(tǒng)碎方便京、快踩捷、丈準確廣的特沸性對肉商品礎進、理銷、臂存進頓行全朗過程責動態(tài)湊控制蟻，掌佳握商誘品的扁動銷廢情況下。條2．煮質(zhì)量臥控制悼，把肌好商襲品質(zhì)眨量關慘。進殖貨時戴堅持示“鏟六不富進仆〞泰原那么絡，即眾：假疤冒偽吳劣產(chǎn)梳品不繪進無癢廠名塌、無狐廠址芒、無標合格貿(mào)證產(chǎn)絲品不限進；槍不符宣合質(zhì)淡量標熱準及旁有關掉法律牌法規(guī)轉產(chǎn)品筑不進胸；索扇證不仁齊產(chǎn)掃品不售進；蛇進貨獄渠道贏不正痕產(chǎn)品做不進切；來廣路不稠明、呆有疑氏問產(chǎn)妥品不坡進；踢上柜栗時堅職持商絞品檢喝查驗販收，怨超市跨每月狹定期菠和不換定期雀對商都品進隱行抽監(jiān)查，都并形火成制替度，宏對于德不符像合質(zhì)黃量標挺準的旦堅決黃不予私上柜跟。警

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澆意賣一承萬件異還是浴賣一斤千件銳？拘

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蔬找專門肌從事紙幫助質(zhì)消費另品生遠產(chǎn)商能與大駝型零步售商株建立斧業(yè)務抽合作禍的美樸國銀押礦咨孫詢公探司總它裁保鍋羅受·停凱利寺認為燃，那傲些讓仍沃爾親瑪成弄功的拳因素飽，比臨如高蔥效率底、快受速將電貨物填銷售易出去棋、低法本錢譜等，謊也是截制造仔商成破功的牧要素予。他攀說，辨與沃辰爾瑪鍵做生飲意最伍大的遷好處舉或許體就是比可預巧見性煉。促瓜銷和椅其他區(qū)短期躺手段速容易送誤導港供給橡商生挺產(chǎn)太玩多或康者太圖少的觀產(chǎn)品盼，而強沃爾傭瑪通轟過每站日的宿低價污策略狹，使碧銷售饞結果既不再創(chuàng)受此李影響酸。這改樣，館供給割商就救能更傅加高孝效和繞準確釘?shù)匕舶膳庞嫾t劃、閃預測姥、購屬買原董材料蛾等，劈從而御使利炸潤更泊高。1鏈案例飼五、裹惠普灰的電受子采誓購方推法爪位於象美國守加利辛福尼興亞外悠的帕帆羅阿稼爾托翠惠件普公憂司歷尋來都私是商禍務史苦上的茅革新錄者。斤他們責有一笑種離素經(jīng)叛嶺道的茂典型哨做法貪，就產(chǎn)是成狼立許霧多完金全獨配立的幅子公萄司，釋并讓輝它們膨任意坐做它埋們想削做的李事情督(剛只要譜其針項對總頌公司趨的主次導產(chǎn)扇品設穿計出漿來的必副屬靠產(chǎn)品襖能夠皺在市籠場上潮賣得天出去壤并賺騎到錢寄就行隸了配)局。這譽種做斧法使硬得惠引普公偵司極蜻迅速譯地發(fā)膝展，趙幾十斧年來栗一直聰在他苗們所洽處的腫領域招內(nèi)獨嶺領風達騷，哭將其坑他的傘競爭燦對手薯們遠唇遠拋悼在後孫面。移不過言近幾杏年來尸，惠填普的禽開展奧速度咬有所胃減緩然，似暴乎開西始在規(guī)向人妥們暗琴示夢惠普寇公司菠“秒分而嚷治之今〞忍的經(jīng)盒營戰(zhàn)饑略的恰確有佛其隱資含的艇不利雅因素槽，其村中較嚷明顯伙的一稱點就校是由碰於各槐部門擴分頭廢采購援，使謠得他艷們進鉆來的烏辦公尾設備側、文銜具用昏品以押及各哨項服怖務都蘭是驚覆人地摘昂貴偷，因誕此公料司每剖年在卷這些脆工程染上的殼開銷漆都是否一個氏天文安數(shù)字嬌。到染19貨99軋年底訴，惠似普花噴在這峽些項嘉目上堪的總腳金額委就高添達察20醬億美壯元。命惠普遣對這哲個問屈題早齡有察計覺，飽并於師19槳98毀年進塔行過陳調(diào)查楊。調(diào)祥查發(fā)特現(xiàn)，殿自己叛公司咳的集澆團購塌買行苦為過誼於分黃散，奮過於果隨便醫(yī)，缺每乏統(tǒng)鍵一的憂規(guī)劃臘與控保制。吵“寨許多哄雇員撕自己者跑到伶附近少的一遣家電擋腦與衫辦公拐用品束商店訓去隨壁意采喂購東眠西拿出回來兆報銷供，而瞇不是療到與疏我們庭有供尾應協(xié)招議的如供給渡商那柏去惜采購保，這稀樣做研的結雹果當蹲然是慚要多穴花很溫多冤敬枉錢敬。況〞蘇公司綢前采征購主例任說臟。嚼

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另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，根本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產(chǎn)品的降價速度也非?？?，那么就必須要準確的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。

另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標準化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價格很多是來自于上一個供給商，上一個供給商利益驅動的情況是非常明顯的，并且很多供給商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供給商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供給鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。

下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供給鏈和采購方面的一些根本狀況。

爽首趕先，分在供繭應鏈膀和采叛購方乳面，副聯(lián)想售是采余取一漿體化塑的運騎作體穗系，盈聯(lián)想礦集團淘是把塔采購婚、生沈產(chǎn)、瓜分銷達以及偏物流估整合毅成一遙個統(tǒng)獨一的唱系統(tǒng)拐，在郵整個召聯(lián)想扶集團架負責掙生產(chǎn)硬的管王控包拖括生映產(chǎn)制飲造一堅些系棕統(tǒng)的共管理君，從坡戰(zhàn)略輕層、溫執(zhí)行抱層在洗整個佛集團懼有一東個統(tǒng)被一的財策略摧、統(tǒng)摩一的鐘協(xié)調(diào)礎。

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在準確預測方面，可以講，首先這個預測是一個多維度的，他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預測方面提高了30％。

第二方面給大家簡單的介紹一下在預測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進行快速調(diào)整。

預測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購方案方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)方案方面怎么樣進行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購方案方面的調(diào)整。

采購方案的調(diào)整，除了剛剛講到的需要根據(jù)預測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、平安庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的方案，從而確定我們采購方案應該怎么樣進行調(diào)整和改變。

目前，當銷售發(fā)生調(diào)整或者供給商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供給商的方案能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應對的能力。

另外一局部，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)方案方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，根本上每年會有兩千多張訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)方案系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)方案的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)方案提供給供給商比擬準確的送料的方案，來到達和供給商的協(xié)同。

這是我們實際在生產(chǎn)方案方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一局部已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)方案系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的局部在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應訂單需求。這是第二局部，我們怎么樣在預測和供給商之間波動時能夠很好的調(diào)整方案。另外剛剛介紹過通過銷售的預測以及采購方案和銷售方案的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供給的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供給商的系統(tǒng)可以更好的和供給商實現(xiàn)交貨的方案和采購訂單和預測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供給商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。

另外一方面，三局部，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動的進行配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。

這是我們在供給鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預測我們可以比擬準確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購方案、生產(chǎn)方案，我們來更好的協(xié)調(diào)在供給市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應對，通過需求協(xié)同和供給商的協(xié)同，我們來到達市場的需求以及供給商的供給狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供給鏈管理方面的一個全景圖。

通過這種供給鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。

從指導思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求，從而到達高效的決策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛剛說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。

最后一局部簡單介紹一下聯(lián)想如何進行供給商的協(xié)同。在供給商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當中就要和供給商進行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供給彈性以及本錢方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供給商能夠保持最正確的競爭力，這是在協(xié)同方面。

另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供給商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供給商端會設立相應的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善工程的推進，我想聯(lián)想進行供給商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供給商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因為當前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供給鏈的競爭。

基于剛剛在供給商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進行一些相應的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導入新的供給商，并且進行供給商策略的調(diào)整。另外，日常對供給商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、效勞、幾個和供給以及本錢五個方面來進行評估。另外，會根據(jù)這種評估的結果和供給商進行一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。

這是聯(lián)想在供給商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供給商管理的標準化和流程化的管理，從而更好的做到對供給商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。

這是聯(lián)想對供給商策略以及對物料采購的策略，也是根據(jù)采購金額和物料的風險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不同類型的供給商、不同的物料采取不同的策略，從而到達在不同情況下采購資源的最大化。

那么在采購策略聯(lián)想希望和供給商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進去引入優(yōu)勝劣汰的機制。

基于我剛剛的介紹，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供給商比擬集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供給商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些工程的推進和改良的工作。

所以在供給商協(xié)同方面主要有這么幾大局部的工作，第一局部，要確定供給商的總體策略，包括價格本錢以及采購比例的控制；另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當中更好的為本錢制造更多方便效勞，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供給商之間這種互惠的制作，更好的推進合作。這是第一方面需要開展的工作。

第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的效勞，第一是包括新品供給商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供給商的管控，另外第四方面是定期的對供給商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。

第三局部是對供給商供給能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進入過程當中的管控，在新品導入的時候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。

第四局部是對供給商效勞方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修效勞方面的支持的管控，另外對供給商財務狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供給商之間共同合作的工作。

前面根本上是對聯(lián)想在IT行業(yè)面對的一些IT行業(yè)主要的特點，以及聯(lián)想在運作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對的主要問題是如何推進和解決的，給大家作一個簡單的介紹。1案例七參加WTO一年間，我國的企業(yè)越來越知道與國際接軌，越來越知道走外向開展的路子，特別是不少企業(yè)熱衷于參加跨國公司的采購，希望自己的產(chǎn)品能借跨國公司的船出海遠航，希望自己的企業(yè)能和跨國公司攀上“親戚〞?？墒怯捎谧陨淼脑?，往往得不償失，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費了不少的人力和財力，甚至“溺水〞身亡，這種教訓是十分深刻的。國內(nèi)企業(yè)面對“洋采購〞一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚〞還得自己有真功夫。

家樂福的苛刻讓供給商生畏

隨著我國向“世界工廠〞邁進步伐的加快，不少的跨國公司在我國設立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母〞家樂福和沃爾瑪早已在國內(nèi)安營扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設在上海的跨國采購中心已經(jīng)達30多個。足見跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)開展的迅猛。雖然有這么多的跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)設立跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對供給商相當苛刻。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供給商標準。家樂福對供給商的選擇甚于對商品質(zhì)量的選擇，對他們來說，選擇了適宜的供給商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供給商，一切都無從談起。所以家樂福對供給商要求的苛刻程度可能有點叫人無法理解。他們對供給商的選擇一般要經(jīng)過半年或一年考察，才能決定供給商是否合格。然后對商品價格進行考察，考察后還要對供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進行嚴格測試和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單?？鐕虡I(yè)企業(yè)對供給商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、平安生產(chǎn)是否符合勞動法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。除了重視質(zhì)量管理外，他們對供給商的社會行為也特別關注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及的。就是和國外跨國公司攀上親戚企業(yè)也不會是一勞永逸，他們還要不斷地接受洋采購的定期或不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題就有可能被取消供貨商資格。

誰有資格攀上“洋親戚〞那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚〞者又是什么樣的狀況呢？他們有沒有功夫攀得上“洋親戚〞呢？考察參與跨國公司采購國內(nèi)人員構成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個體戶代表。第一類政府或政府部門的代表。他們參與采購的初衷是好的。為官一任，富民一方，任何一個地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領外地市場，特別是占領跨國企業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢寐以求的。所以許多地方政府按照方案經(jīng)濟時期的思維，動輒率領大隊人馬前往洋采購現(xiàn)場，可是結果卻常常不盡人意。原因是無論是家樂福還是沃爾瑪這樣的洋采購，他們歡送的并不是政府或政府組成部門的代表，對他們來說政府官員的出現(xiàn)只會導致采購的低效率，只會使采購信息傳輸失真。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對此不置可否。在市場經(jīng)濟條件下，政府更多的是應該為企業(yè)搞好信息效勞，為他們經(jīng)營營造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能稱作是渾水摸魚似的“渾水〞。第二類大中型企業(yè)代表。他們是參與洋采購的主體，同時他們也是最受洋采購歡送的人，但是由于他們對洋采購的準備缺乏，心理不夠成熟，方法還欠妥當，所以相當多的時候都是失敗者。那么是什么原因導致他們的失敗呢？其次是他們對國外跨國公司的采購程序認識缺乏。國內(nèi)不少著名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對采購商品的要求也較苛刻，可是他們的苛刻程度比起國外跨國公司要差多了，我們國內(nèi)哪一家商場對供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場對供貨環(huán)節(jié)的控制那樣認真？我們國內(nèi)哪一家商場在進貨時還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理狀況？所以國內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對洋采購復雜的準入原那么未必能夠適應，未必有那樣的耐心。再次是國內(nèi)大中型企業(yè)面對洋采購一哄而上正中了國外跨國公司的“埋伏圈〞。作為供貨商的國內(nèi)企業(yè)的愿望肯定是想把貨高價賣給國外跨國公司，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價格采購到國內(nèi)的商品。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨國公司提供了可乘之機，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計使他們“自相殘殺〞，而他們“坐山觀虎斗〞，待以兩敗俱傷之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭的勝利者。最后是國內(nèi)大中型供貨商對國外市場需求產(chǎn)品研究缺乏?？鐕少彸嗽趪鴥?nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國外市場。但是由于供貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子〞式的錯誤，雖然自己費了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對性，經(jīng)常會空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購可以稱作“試水〞。那么第三類手工作坊或個體戶代表參與跨國公司的采購，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個體戶代表，他們最富有夢想力，有著開拓市場的野心，有著強烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖翻開洋人大門的初衷當然是好的，但是由于他們自身的實力決定了他們的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽還沒有洋采購要求的那樣好，他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過跨國采購公司的嚴格檢查。所以手工作坊或個體戶代表最好暫時不要鬧哄哄地參加洋采購，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國公司的采購也不遲。因此這類代表在洋采購面前大局部會嗆水，不“溺水〞而亡就是好樣的了。1案例八眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工本錢為50000元，假設銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工本錢不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購方案、采購過程管理、采購本錢分析、采購平安和保密等方面對采購管理加以探討。制定采購方案1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接本錢、間接本錢、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比擬，并決定是否從單一的供給商或從多個供給商采購所需的全部或局部貨物和效勞，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對工程經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

本錢加本錢百分比〔CPPC〕合同：由于不利于控制本錢，目前很少采用。

本錢加固定費用〔CPFF〕合同：適合于研發(fā)工程。

本錢加獎勵費〔CPIF〕合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用〔FPI〕合同：長期的高價值合同。

固定總價〔FFP〕合同：買方易于控制總本錢，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。3、采購方案編制

根據(jù)制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購方案，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供給商、編制采購文檔、制定評價標準等。

根據(jù)工程需要，采購管理方案可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價〔Solicitation〕

詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術語叫供方資格確認〔SourceQualification〕。獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定專家擬定可能的供給商名單等。通過詢價獲得供給商的投標建議書。

2、供方選擇〔SourceSelection〕

這個階段根據(jù)既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標〞。

加權方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法〞。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底〞，作為與賣方的建議比擬的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。

1〕授權承包商在適當?shù)臅r間進行工作。

2〕監(jiān)控承包商本錢、進度方案和技術績效。

3〕檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4〕變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，并保證所有應該知情的人員獲知變更。

5〕根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。

6〕采購審計。

7〕正式驗收和合同歸檔。采購本錢分析本文開始的案例揭示了將采購本錢降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應該考慮工程生命周期內(nèi)的最低整體采購本錢。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而無視了招標本錢、建設本錢和所有權損耗本錢等工程整體采購本錢。1、招標本錢

首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書〔RFP〕、考察和認同供給商、獲取內(nèi)部的授權、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。

然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的本錢。如果有五個競標者，該本錢將到達合同價的5%到30%。外表上看來，這筆款項由競標者承當；但是，從長遠看是由招標方承當。因為競標者總把競標本錢直接加在每次競標的工程上。

評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總本錢可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這局部本錢將大幅增加。

因此，對于一般行業(yè)來說，競標的總本錢可能占到合同價的10%到50%。無論招標方處于何種行業(yè)，降低招標本錢都是一種責任。2、建設本錢

建設本錢是投標報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：

前期準備、正式建設費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。3、所有權損耗本錢

所有權損耗本錢指長期損耗本錢，包括工程運營本錢和處置本錢。工程運營本錢可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置本錢。

綜合考慮這些本錢將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。采購平安和保密采購過程中的“黃金規(guī)那么〞是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內(nèi)的材料，不用時〔包括周末和晚上〕要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工本錢為50000元，假設銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工本錢不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購方案、采購過程管理、采購本錢分析、采購平安和保密等方面對采購管理加以探討。制定采購方案1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接本錢、間接本錢、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比擬，并決定是否從單一的供給商或從多個供給商采購所需的全部或局部貨物和效勞，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對工程經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

本錢加本錢百分比〔CPPC〕合同：由于不利于控制本錢，目前很少采用。

本錢加固定費用〔CPFF〕合同：適合于研發(fā)工程。

本錢加獎勵費〔CPIF〕合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用〔FPI〕合同：長期的高價值合同。

固定總價〔FFP〕合同：買方易于控制總本錢，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。3、采購方案編制

根據(jù)制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購方案，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供給商、編制采購文檔、制定評價標準等。

根據(jù)工程需要，采購管理方案可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價〔Solicitation〕

詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術語叫供方資格確認〔SourceQualification〕。獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供給商目錄、約定專家擬定可能的供給商名單等。通過詢價獲得供給商的投標建議書。

2、供方選擇〔SourceSelection〕

這個階段根據(jù)既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標〞。

加權方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法〞。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底〞，作為與賣方的建議比擬的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。

1〕授權承包商在適當?shù)臅r間進行工作。

2〕監(jiān)控承包商本錢、進度方案和技術績效。

3〕檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4〕變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，并保證所有應該知情的人員獲知變更。

5〕根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。

6〕采購審計。

7〕正式驗收和合同歸檔。采購本錢分析本文開始的案例揭示了將采購本錢降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應該考慮工程生命周期內(nèi)的最低整體采購本錢。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而無視了招標本錢、建設本錢和所有權損耗本錢等工程整體采購本錢。1、招標本錢

首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書〔RFP〕、考察和認同供給商、獲取內(nèi)部的授權、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。

然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的本錢。如果有五個競標者，該本錢將到達合同價的5%到30%。外表上看來，這筆款項由競標者承當；但是，從長遠看是由招標方承當。因為競標者總把競標本錢直接加在每次競標的工程上。

評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總本錢可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這局部本錢將大幅增加。

因此，對于一般行業(yè)來說，競標的總本錢可能占到合同價的10%到50%。無論招標方處于何種行業(yè)，降低招標本錢都是一種責任。2、建設本錢

建設本錢是投標報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：

前期準備、正式建設費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。3、所有權損耗本錢

所有權損耗本錢指長期損耗本錢，包括工程運營本錢和處置本錢。工程運營本錢可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置本錢。

綜合考慮這些本錢將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。采購平安和保密采購過程中的“黃金規(guī)那么〞是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內(nèi)的材料，不用時〔包括周末和晚上〕要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。1案例九從20世紀80年代開始，為了順應國際貿(mào)易高速開展的趨勢，以及滿足客戶對效勞水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供給鏈管理的一個重要組成局部，通過對供給鏈的管理，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關注，但現(xiàn)代采購理念在中國的開展過程中，由于遭遇的“阻力來源〞不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。

一、勝利油田

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購置、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

勝利油田目前有9000多人在作物資供給管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比擬，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購置指定產(chǎn)品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一局部采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，方案經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購本錢占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的上下對企業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在外表上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動資金。這一系列的連鎖反響正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。

二、海爾

與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購置。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購本錢，同時精簡供給商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供給商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供給商的比例到達了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供給商。

對于供給商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同開展供給業(yè)務。海爾有很多產(chǎn)品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供給商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸本錢。海爾本身那么側重于核心的買賣和結算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供給商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同開展的雙贏策略。

99年海爾的采購本錢為5個億，由于業(yè)務的開展，到2000年，采購本錢為7個億，但通過對供給鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購本錢預計將控制在4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，本錢降低、與供給商雙贏關系的穩(wěn)定開展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人〞的觀念轉變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關人的兩個根本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底去除采購過程中的“暗箱〞。三、通用

與從方案模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供給鏈管理密切結合在一起。

據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共到達1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供給商的情況，把某些供給商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的根底上，通用開發(fā)了一整套供給商關系管理程序，對供給商進行評估。對好的供給商，采取持續(xù)開展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供給商一起協(xié)商，尋找解決問題的最正確方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供給商，那么請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購本錢大大降低，而且使各個公司與供給商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象〞，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作根底上的現(xiàn)代供給鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。

從不同“采購現(xiàn)象〞背后，可以看到“采購理念〞在中國開展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統(tǒng)設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個角度上講，是否“以人為本〞已經(jīng)成為采購進入中國市場所必須解決的重大課題來自1案例十有限權力成就低價談判

中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，得悉澳大利亞著名建筑設計師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當代建筑設計師。為了把正在建設中的XX大廈建設成一幢豪華、氣派，既方便商務辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設計科學、合理，不落后于時代新潮。具有長遠開展眼光的總經(jīng)理委派高級工程師作為全權代表飛赴上海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設計師咨詢，又請他幫助公司為XX大廈設計一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設方案是在七八年前設計的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，與跨世紀建筑的設計要求存在很大差距。我們慕名遠道而來，懇請您的合作與支持。〞全權代表一邊介紹，一邊將事先準備好的有關資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關單位的原設計方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在我國注冊了一家甲級建筑設計公司。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設計市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的時機，因此該大師一行對這一工程很感興趣，他們同意接受委托?？梢哉f，雙方都愿意合作。然而，設計方報價40萬元。這一報價令人難以接受。設計方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當然的。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價，以及中國內(nèi)地的實際情況，這一價格已是最優(yōu)惠的價了。根據(jù)談判代表了解，設計方在上海的設計價格為每平方米6.5美元。假設按此價格計算，XX大廈250萬平方米的設計費應為16.26萬美元,根據(jù)當天的外匯牌價,應折合人民幣136.95萬元。確實，40萬元人民幣的報價算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設計人民幣16元計算的。〞該大師說道。但是，考慮到公司的利益，全權代表還價：“20萬元〔人民幣〕。〞對方感到吃驚。順勢，全權代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權我們10萬左右的簽約權限。我們出價20萬元，已經(jīng)超出我們的權力范圍。。。。。。如果再增加，必須請示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。〞雙方僵持不下，談判暫時結束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案的設想、構思，接著又談到價格。這次設計方主動降價，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價了。〞內(nèi)地方面的代表堅持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請貴公司再考慮考慮。〞對方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個價格，我們就不做了。〞內(nèi)地方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次合作的時機，對方有可能還會降價，內(nèi)地方面仍然堅持出價20萬元。過了一會兒，設計方的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準備退場。眼看談判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^

這時，代表急忙說：“請您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？〞由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。

之后，設計方打了很屢次，與總經(jīng)理聯(lián)系。在此之前，全權代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細匯報了談判的情況以及談判的分析和看法?？偨?jīng)理要求全權代表一行：“不卑不亢！心理平衡！〞所以當設計方與總經(jīng)理通話時，總經(jīng)理做出了具體指示。最后，在雙方報價與還價的根底上，某公司出價25萬元，設計方根本同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原方案延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，當天晚上草簽了協(xié)議。又過一天，簽訂正式協(xié)議。

案例分析)[4R)Z5來自L0

當對方提出的要求超出已方的要求時，可以以超出權力范圍為由加以拒絕。在這個案例中，內(nèi)地代表就以超出自己的權力為談判籌碼，迫使對方在急于進入內(nèi)地市場的情況下以低的價格達成這次的協(xié)議。以下一些場景是經(jīng)常用到角色權力策略的，談判人員不妨認真體會。.z-o對方咄咄逼人的情況下。在業(yè)務談判的過程中，如果已經(jīng)做出的讓步仍無法讓對方滿意，面對對方咄咄逼人的讓步要求，不妨說：“我只有這么多的權限了，設方法再讓了！〞+c'P8E2i3o7P

對方要求你做出讓步。如果對方知道你手中有決定的權利，就不會輕易放棄說服你讓步的愿望。然而，如果你以未經(jīng)授權為由，就可以優(yōu)雅地向對方說“不〞，因為沒有讓步的權利，這往往會使對方大傷腦筋，迫使對方只能根據(jù)目前的權限范圍考慮問題，放棄進一步的要求。*{$O.s%R%h5S(A,p6J

對方急于求成。如果對方急于完成談判，雖然知道會損失某些利益，也不得不妥協(xié)拍板，否那么就得冒談判失敗的風險。&Q-A$s!H6i8\*R(j#U

因此，談判中最有實力的不一定是那些當時可以有權處理和決定一切事情的人。精心篩選出的權利限制，能成為談判制勝的重要因素。7N$F:`1u.]"K6k

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