六西格瑪雜文闡述

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六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“σ〞度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)時(shí)機(jī)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的時(shí)機(jī)，即合格率是99.99966％。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改良從而到達(dá)更高的客戶滿意度。

六西格瑪〔SixSigma〕是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和效勞的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品效勞、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步開展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

六西格瑪類似于SPC〔統(tǒng)計(jì)性工作程序控制〕嗎？

六西格瑪是一個(gè)致力于完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個(gè)支持六西格瑪這個(gè)管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。

實(shí)施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?/p>

為企業(yè)實(shí)施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，鼓勵能力，工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效勞偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實(shí)現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。

六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)？

它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國參加WTO后，必將面臨日益劇烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速開展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運(yùn)用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅(jiān)實(shí)的根底。

我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎么能幫助我們呢？

如果你們的客戶只是滿意，并沒有填上最好的一欄，請注意，他們現(xiàn)在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發(fā)現(xiàn)市場上還有〔可能〕更好的選擇，他們很可能會從你公司跳到另一公司。以往經(jīng)驗(yàn)說明，那些在調(diào)查中填寫〞好〞的客戶比那些填〞極好〞的客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認(rèn)可，同時(shí)在既定客戶滿意度根底上，企業(yè)可以大幅度降低為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而支付的本錢，從而在劇烈的競爭環(huán)境中顯著提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。

六西格瑪能提高基線嗎？

如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗(yàn)、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產(chǎn)過程中有多少個(gè)浪費(fèi)，六西格瑪致力于減少浪費(fèi)，提高基線。一般企業(yè)的次品本錢占銷售的10％-25％，試想，這個(gè)數(shù)字能夠提高多大幅度的基線。

六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？

六西格瑪保證一個(gè)極小且有限的數(shù)目的次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以至于被認(rèn)為根本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)事實(shí)吸引了許多人來應(yīng)用六西格瑪，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不相信有真正完美，大多數(shù)愿意把目標(biāo)訂到在一百萬中只有三個(gè)次品，因?yàn)樗且粋€(gè)有限的數(shù)字。有目標(biāo)之后，他們就愿意去努力，這正是我們需要的開始。

我們是效勞性企業(yè)，如何運(yùn)用六西格瑪？

不管你是效勞性或生產(chǎn)性企業(yè)，你們都會有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。如果一個(gè)工作程序浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許屢次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的顧客。效勞行業(yè)可能比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，因?yàn)楣こ處焸儚囊婚_始就致力于優(yōu)化他們的生產(chǎn)程序，而效勞行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量效勞標(biāo)準(zhǔn)的尺度。在效勞業(yè)中，誰能越快找到這個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，并且是一個(gè)確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期望的缺陷，以便建立新的效勞流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。

我們已經(jīng)有了一個(gè)質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么我們還需要六西格瑪？

六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒有在進(jìn)步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。

我們正在申請ISO9000，六西格瑪能夠促進(jìn)還是阻礙我們的努力？

ISO9000和它的衍生〔QS-9000、TL—9000、AS—9000等〕能給我們提供一個(gè)根本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的根底。要成為世界級的企業(yè)，你們需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意，ISO-90002000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個(gè)非常好的管理理念和工作方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個(gè)層面上的持續(xù)優(yōu)化。

我們應(yīng)該保存我們現(xiàn)有的尺度還是應(yīng)該建立新的尺度？

你可能已經(jīng)正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來自于我們的客戶的角度，那你們已經(jīng)是正確的了，如果不是，六西格瑪?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是你們應(yīng)該采用的，摒棄那些讓你們的目標(biāo)遠(yuǎn)離客戶的目標(biāo)的尺度。

“百萬次品率〞的含義是什么？什么是一個(gè)單位？

首先一個(gè)單位是一個(gè)工作結(jié)果，它可能是一個(gè)報(bào)告、一件產(chǎn)品、一個(gè)合同、一個(gè)或其它可以形容你工作結(jié)果的東西。羊〞鏈百萬株次品漿率席〞胞指形倘容一接百萬惜次服侄務(wù)中般你傳勺遞給甚客戶奧的次塘品率勇殼是多纖少。

且哪些值是六吧西格哲瑪提規(guī)高效掠益，動降低獵本錢命的實(shí)粗例？

出摩托羅羅拉恐、花傭旗銀救行、掀通用酸電器樹、聯(lián)敞信公調(diào)司、雨AB屯B公秋司、渴Al曉li販ed頂Si泡gn侮al抱,址難Te燥xa南s頭In命st怠ru蘭me役nt的s都阿是成雕功案舉例，奴它們親年終輪報(bào)告望的各撞個(gè)方話面都增表達(dá)光了六可西格極瑪?shù)呐煽兓冢P(guān)闖鍵在蠢于必智須相桑信如框果幻屆合理略地實(shí)顆施和搏支持逢六西圈格瑪現(xiàn)，你遠(yuǎn)們的臺企業(yè)逢可以幻做得洪更好支，收錦益更干大。

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為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具企業(yè)運(yùn)營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原那么和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以〞零缺陷〞的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量本錢的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品到達(dá)99.73％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供給；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在劇烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實(shí)上，日本已把〞6Sigma〞作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改良從而到達(dá)更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效勞偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出：六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了材料本錢。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。實(shí)施六西格瑪對于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的根底上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、鼓勵能力、工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運(yùn)行和改善流程到達(dá)使顧客滿意的快速突破性改善。以到達(dá)每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善〔ContinuousImprovement〕的戰(zhàn)略目標(biāo)。六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)那么，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式〞。當(dāng)你試圖去改良質(zhì)量，特別是通過改良工作過程〔包括加工、效勞、行政和管理等〕以獲取最正確產(chǎn)品和效勞質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。因此，霍德蓋茨先生指出：〔1〕當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；〔2〕當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗?；舻律w茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與效勞質(zhì)量改良的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。6sigma成功案例金寶電子：步伐穩(wěn)健行走于6σ之路2000年12月，第十屆臺灣品質(zhì)獎的頒獎典禮上，在評審“品質(zhì)不折不扣〞的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質(zhì)的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質(zhì)獎。細(xì)察金寶電子追求品質(zhì)的努力、實(shí)踐品質(zhì)的過程，得以知道這個(gè)獎得來實(shí)至名歸。金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，努力實(shí)踐6σ(SixSigma)的品質(zhì)策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差，簡單來說，σ是一個(gè)測量品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具，它代表一種績效目標(biāo)，也是一種品質(zhì)改善的觀念。到達(dá)6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個(gè)錯(cuò)誤，幾乎等于零缺點(diǎn)。

6σ曾經(jīng)協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經(jīng)使通用電氣〔GE〕公司邁向營運(yùn)的頂峰，被杰克韋爾奇贊許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導(dǎo)入6σ的原由，金寶電子副總經(jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求。〞在未實(shí)行6σ前，金寶電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯(cuò)誤率頗高，無法到達(dá)客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導(dǎo)入6σ。當(dāng)時(shí)金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓(xùn)練課程，其中成員包含總經(jīng)理、數(shù)位副總及相關(guān)人員，陳乃源也是其中之一。

受訓(xùn)回國后，陳乃源全心投入金寶電子執(zhí)行6σ的架構(gòu)規(guī)劃。陳乃源指出：“實(shí)踐6σ的根本原那么，是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改良，而不是看產(chǎn)品產(chǎn)出最后的結(jié)果，因?yàn)楫a(chǎn)品事后的修補(bǔ)往往要花費(fèi)更多的本錢。品質(zhì)改善最重要的是要從根源做起，也就是在設(shè)計(jì)時(shí)就減少錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)。尤其是在產(chǎn)品生命周期急速縮短的今天，已沒有時(shí)間讓你嘗試錯(cuò)誤了，也無法再像過去一樣等生產(chǎn)過程結(jié)束后再統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，必須在設(shè)計(jì)的時(shí)候就減少錯(cuò)誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計(jì)算、考慮進(jìn)去，讓產(chǎn)品合于標(biāo)準(zhǔn)，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯(cuò)誤發(fā)生。〞

致力教育訓(xùn)練達(dá)成全員共識

在執(zhí)行6σ的過程中，金寶電子在全面品質(zhì)管理〔TQM〕的架構(gòu)下，擬定了中、長期的品質(zhì)目標(biāo)與策略，并搭配方針管理的手法，使品質(zhì)的方針、目標(biāo)與策略，經(jīng)方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運(yùn)用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質(zhì)工程等等各種品質(zhì)手法，到達(dá)各階段所設(shè)定的品質(zhì)目標(biāo)。

陳乃源說：“6σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實(shí)上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式。〞

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計(jì)的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計(jì)制程時(shí)就必須不斷地自我充實(shí)與修習(xí)各種可以到達(dá)目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實(shí)驗(yàn)法、田口品質(zhì)等等，以求到達(dá)品質(zhì)的目標(biāo)。〞由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)本錢QCOST、根本統(tǒng)計(jì)、顧客滿意、同步工程、價(jià)值工程、綠色設(shè)計(jì)等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對何謂6σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6σ的技巧，同時(shí)啟發(fā)員工的新觀點(diǎn)及創(chuàng)意。陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。〞步伐穩(wěn)健行走于6σ之路自1994年決定開始推動6σ，金寶電子當(dāng)時(shí)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個(gè)可能產(chǎn)生錯(cuò)誤；直至1995年，金寶電子到達(dá)了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯(cuò)誤率下降為6210個(gè)，1999個(gè)，更到達(dá)4.74σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯(cuò)誤率下降為600個(gè)；在此同時(shí)，金寶電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已到達(dá)了5.04σ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯(cuò)誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6σ之路，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全到達(dá)6σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，屆時(shí)每1大萬件產(chǎn)品將只有3.4個(gè)錯(cuò)誤率，近乎零缺點(diǎn)。一般來說，從3σ到4σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有方法讓企業(yè)變得很有競爭力；從4σ到5σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比擬與學(xué)習(xí)的對象；而5σ到6σ階段時(shí)，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。不只是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或制造，就連效勞、運(yùn)送、行銷、維修都必須是零缺點(diǎn)，才可能到達(dá)6σ的目標(biāo)。由此我

們可知，金寶電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。數(shù)字會說話6σ是一種高度依賴統(tǒng)計(jì)的品管方法。統(tǒng)計(jì)數(shù)字是執(zhí)行6σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少本錢等等，在報(bào)表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計(jì)資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點(diǎn)之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供給商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了。〞陳乃源強(qiáng)調(diào)，“6σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費(fèi)唇舌。〞除了得到客戶的肯定之外，對于本錢的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上看出來。金寶電子在導(dǎo)入6σ之前，花費(fèi)在沒有一次將事情做對，而在事后消耗的補(bǔ)救本錢，由導(dǎo)入前的14%降低為２%，而品質(zhì)本錢也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅(jiān)持與支持，根本無法成功。〞當(dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅(jiān)持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實(shí)踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價(jià)值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作那么，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時(shí)，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來的成績領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒。隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，金寶電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質(zhì)的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無止盡的，追求品質(zhì)沒有結(jié)束的時(shí)候。〞本文原載臺灣?能力雜志?2001年9月號周勁松摘

六個(gè)西格瑪之謎盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司管理人員都對其情有獨(dú)鐘。

對某些人來說，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。約翰.韋爾奇對這一理論愛不能己，他想籍此創(chuàng)造新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪〞的神秘的文化。

這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，〞其實(shí)踐者叫做“黑帶。〞這聽起來有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理方法。這是GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司開展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動機(jī)工廠，在安大概的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－電視播送業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng)袖方案在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說在不到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑敲慈プ觯鏕E改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動，?新聞周刊?稱其為“中子彈約翰〞將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬的被解雇的GE人將其視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績的一把尺子。

現(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把以前的一切規(guī)那么都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，但GE那么把它應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對此心存疑慮，他們不明白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對雇員大開殺戒，還是一種趨勢，全世界的大公司都會步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對韋爾奇的做法不理解?，F(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧。〞盡管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動力。它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過一次六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬分之3.4以下，這已到達(dá)了99.9997%的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見第62頁的數(shù)據(jù))。

六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最正確實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理工程不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的工程就會受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶〞的“步兵部隊(duì)，〞他們時(shí)刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差(“黑帶〞這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。

訓(xùn)練“黑帶〞要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時(shí)間籌劃圖、簡化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析〞的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，〞得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師〞還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶〞隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制工程，余下的時(shí)間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干就忘了時(shí)間。

培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過實(shí)施六個(gè)西格瑪工程，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸?全面質(zhì)量管理'聽起來很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之。〞GE高級副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年輕的GE最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選?！傲鶄€(gè)西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說說的，而是有數(shù)字為證的。〞

運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師〞克里斯．米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。〞

接著“綠帶〞道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來解決這個(gè)問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〞試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析〞和“圖形分析〞確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最為苛刻的管理理論評論家也覺得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué)說。?管理王國里的神醫(yī)?一書作者之一，安德里安．伍爾德里奇說：“六個(gè)西格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面作出了極大的奉獻(xiàn)。〞伯爾姆巴爾地公司是個(gè)自詡為從不“湊熱鬧〞的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪工程，哈里擔(dān)任他們的工程參謀(見第64頁，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。

華爾街對六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩.威特創(chuàng)造的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中說：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究開展部門效率高，新產(chǎn)品開展快，顧客滿意度高。六個(gè)西格瑪象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百〞用我們的觀點(diǎn)來看，隨著“黑帶〞工程負(fù)責(zé)人的增加，受訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的工程，經(jīng)濟(jì)效益會以幾何級數(shù)增長。〞

大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個(gè)誤差/百萬)。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級數(shù)，產(chǎn)品假設(shè)達(dá)這種質(zhì)量，其質(zhì)量本錢占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬)，其節(jié)省下來的費(fèi)用已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空公司的平安程序都到達(dá)六個(gè)西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，到達(dá)了3.5個(gè)西格瑪(22,700失誤/百萬)。如要在2000年到達(dá)六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。

許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)到達(dá)這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會上也說，“要在2000年前到達(dá)六個(gè)西格瑪水平，這是一個(gè)‘難以到達(dá)的目標(biāo)’誰聽了都會說難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以鼓勵GE員工挖掘出前所未有的潛能。〞

六個(gè)西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改良傳呼機(jī)、移動和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了GE，任聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。

有人猜想，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個(gè)俱樂部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬美元，面積達(dá)1萬平方英尺的喬治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個(gè)話題。一九九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說過：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。〞

韋爾奇受六個(gè)西格瑪理論的吸引，一點(diǎn)也不奇怪，作為化學(xué)工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是關(guān)于核蒸汽供給系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪理論使他立刻抓住了GE在質(zhì)量管理方面區(qū)別于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心里老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆，原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？〞

即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融效勞集團(tuán)上，那是GE收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá)320億美元。他希望六個(gè)西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款申請，信用卡交易，客戶效勞中心或卡車租賃中的失誤除掉。負(fù)責(zé)此工程的人是GE金融效勞集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位機(jī)械工程師。由于她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心改良的結(jié)果，對她逼得很緊，“他幾乎是毫不留情。〞她看起來由于這種壓力而進(jìn)步很快?！皩τ谕享承袨?，他沒有任何耐心。他老是向我和其他人問一些很鋒利的問題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在干什么工程？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’〞

GE金融效勞集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因?yàn)镚E的加拿大子公司“通用電氣金融效勞加拿大公司〞做出了兩個(gè)不同凡響的決策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院保護(hù)，GE公司帶著財(cái)團(tuán)向T．伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資9.52億加元從加拿大太平洋手中收購了Marathon物業(yè)，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。

加里．雷納最喜歡提及的例子是GE金融效勞集團(tuán)。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)客戶的問題。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)那么，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻答復(fù)了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻答復(fù)。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法答復(fù)，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融效勞抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格瑪方法管理，在處理客戶的詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24％的時(shí)機(jī)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打就有99％的時(shí)機(jī)與一位GE的銷售人員說話；由于這種有40％的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。

數(shù)學(xué)是GE金融效勞“黑帶大師〞受訓(xùn)人員的根本訓(xùn)練工程。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認(rèn)識到坐在屋里想入非非是沒有出路的。“金融效勞在1997年必須節(jié)約2.5億美元，〞一位參加者這樣計(jì)算道，“我們一共有250名“黑帶大師，〞所以我們每個(gè)人必須努力節(jié)約出一百萬美元。〞另一個(gè)人說，“這兒簡直是華爾街了。〞但仍有一些人對操作程序數(shù)學(xué)化測量方法不熟練?！叭绻覀儐柨蛻?，你心目中的再保險(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常說是位靈活，富有創(chuàng)造力的人。〞一位來自慕尼黑的參加者講，“但測量創(chuàng)造力是很難的工作。〞

韋爾奇的六個(gè)西格瑪理論在GE遇到過兩次較大的疑心浪潮。雷納說，“有些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說，這套方法不適用于我，你無法測量出我的功能，〞還有人抱怨道，“這是個(gè)無底洞，GE永遠(yuǎn)填不滿。〞這種“不適用于我〞的論調(diào)喊得最響的是NBC。其實(shí)，這是GE中對創(chuàng)造力要求最高的一個(gè)部門。據(jù)六個(gè)西格瑪工程推廣人之一克雷格．布魯

說：“邁克爾．哈里對那些疑心論者針鋒相對，他說，‘那好吧，我們就來談一談Seinfeld這個(gè)節(jié)目?！暡剪敾貞浀?，“‘你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？’答復(fù)說20次?！绻銈兌恫怀?0次，那就是誤差?！暡剪斨赋鲭娨暿湛绰逝c技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)?！耙苍S是收視率公司的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)間有差異。〞韋爾奇在七月份消除了反對意見，NBC任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰．?？?。埃克是老資格的GE雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯．雷特為鄰。據(jù)?？私榻B，六個(gè)西格瑪工程在第一季度內(nèi)，通過改良向供給商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了九百五十萬美元。但在八月底通過對“今天節(jié)目〞編輯部的采訪，我們了解到六個(gè)西格瑪對電視公司中的某些人來說仍還是個(gè)陌生名詞。接的一位雇員說，“這兒沒聽說過什么‘黑帶，’〞“六個(gè)西格瑪？這話我聽不懂。〞還有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特曼還在NBC的話，他會如何對待六個(gè)西格瑪。

但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的方法來維持人們對六個(gè)西格瑪理論的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長給全體GE高級管理人員下了一道命令，從一九九八年一月開始，任何人，不管資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的管理人員年終獎金中，40％將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。這意味著，35％的GE雇員，約85,000人在本世紀(jì)末前將成為六個(gè)西格瑪理論的實(shí)踐者。分析家們指出，在韋爾奇于2000年退下去之后，誰想接替他，誰就必須是一位六個(gè)西格瑪方面的專家。韋爾奇說，“這種理論是我們從別的公司學(xué)來的，但是對這一理論的實(shí)踐，以及追求這一學(xué)說的完美是GE獨(dú)有的文化。〞

這一號召成功地喚醒了員工的覺悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說，“一夜之間到處都有人想接受培訓(xùn)。〞GE加拿大公司在1989年成為GE的全資子公司。本年初曾預(yù)測，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、〞“黑帶〞和“黑帶大師，〞凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬元?！暗@還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)。〞加拿大公司總裁羅伯特．吉利斯皮爾說。他在GE工作已達(dá)四十四年，經(jīng)歷過了公司大大小小的無數(shù)次變革。

韋爾奇的做法對其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端。有家公司的質(zhì)量管理主管說，“GE是我們公司的2.5倍(指人數(shù))，但其‘黑帶’是我們的50倍，這不合比例。我們覺得就是到本世紀(jì)末，我們也用不了1000名‘黑帶，’我們還有其它事要做。〞

但據(jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時(shí)看出來，GE還沒有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果。在1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲得了1.7億美元的節(jié)省。我們發(fā)現(xiàn)，為了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)怎么多也不過分?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)際效果是難以估量的。〞雷納說，

〞我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能盡快地普及這一概念。〞

在GE公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)省指標(biāo)最好的例子要數(shù)ED&C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大概馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)保護(hù)傳動器。在其前任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，通過對許多工藝的連續(xù)跟蹤改良，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進(jìn)步。但是GE的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問題。

“黑帶〞卡里．柯里亞和“黑帶大師〞利莎．塞利一開始疑心是線路板存貨缺乏，因而想通過加大預(yù)期定貨的方法解決。但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時(shí)有困難，常常要把元器件打碎?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來測量供給商在生產(chǎn)過程中的誤差。通過使用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔點(diǎn)太小所致?？吕飦喺f，“這個(gè)問題以前一直存在。供給商一直不好意思照實(shí)告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。〞

對于韋爾奇在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所會取得的成績，幾乎沒有人持疑心態(tài)度。但有一點(diǎn)是肯定的，GE在各行各業(yè)的競爭對手們沒能及時(shí)地效仿GE的做法。只有一個(gè)例外，那就是美國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄悄地開始了對六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y?？房埔训竭_(dá)了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪理論對生產(chǎn)工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。根據(jù)聯(lián)信公司通過運(yùn)用六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，GE在一九九八年至2000年的三年中將進(jìn)入開花結(jié)果階段，每股增長率可達(dá)15％，其中的5％將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了103％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)僅上漲74％。帕克茲溫斯基說，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給GE的最珍貴的財(cái)產(chǎn)。〞

韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的根底上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。但是，正如GE金融效勞集團(tuán)的法托利所說，客戶并不總是十分可靠。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是說這家公司有什么方便旅客的效勞工程等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點(diǎn)。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠“黑帶〞培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“如果你問飛機(jī)發(fā)動機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會對你的問題感到膩煩。他們會說，為什么你不先把我五年前提出的問題處理掉？〞同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個(gè)財(cái)力。即使是在大公司，收集和分析數(shù)據(jù)也需要花好幾個(gè)星期。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶〞、“綠帶〞，還有誰去做日?，嵤履?？具有挖苦意味的是，自從韋爾奇開始重組公司的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶〞或“綠帶〞的人所留下的空缺。最后，分析家指出，對于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn)開支和到底能帶來多少節(jié)省效果的問題，市場必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯·巴雷證券公司的分析家說，“事實(shí)上，我沒有方法確定其內(nèi)部數(shù)據(jù)。〞但是，我們可以這樣來設(shè)想，如果沒有六個(gè)西格瑪，GE如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。“如果你想知道我晚上睡不睡覺－睡得并不好，〞他說，“通常我可以告訴你月亮的形狀。〞

韋爾奇的功績不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚?，而且，其員工還將這一觀念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中去。柯里亞在安大概馬克漢姆的GE電機(jī)保護(hù)傳動器工廠里，曾透露過他用六個(gè)西格瑪方法籌劃其50棒高爾夫球。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個(gè)5洞小高爾夫球場邊看到他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會告訴我們他是否也這么做。但是，當(dāng)他在2000年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過GE工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)，GE將知道該做些什么?！笆紫龋橇鶄€(gè)西格瑪〞雷諾說，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)。〞

何為六個(gè)西格瑪？

西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ缦?，黑帶將所加工的對象中?shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以對象中總的可能產(chǎn)生缺陷的時(shí)機(jī)值，然后其商再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作時(shí)機(jī)中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹讉€(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力：

6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬時(shí)機(jī)

5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬時(shí)機(jī)

4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬時(shí)機(jī)

3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬時(shí)機(jī)

2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬時(shí)機(jī)

1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬時(shí)機(jī)

Pareto圖表

這是一張簡單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪〞方法中使用最為普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最先處理。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾弗里多.帕里托的理論，有80％的問題源出于20％的原因。

Chi2試驗(yàn)

這是一種分析兩個(gè)問題原因的簡單表格，它用來確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)系。

進(jìn)程表

這是GE用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板，但上面不是油表、里程表和溫度表而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性，以及有缺陷零件的百分比等。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說，他希望每個(gè)客戶都有這樣的一塊“儀表板〞，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實(shí)際的要求。因而，各公司便只要求為那些最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。〞

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

要減少或去除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無目的“摸著石頭過河。〞各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法，也可采用計(jì)算機(jī)編程的方法加以解決。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)可以使用戶能試驗(yàn)多種方法。“黑帶〞學(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會這種調(diào)整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最正確位置，一槍擊中咖啡罐。

GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程

1981－1985重組

這一階段GE大幅度削減員工，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰〞的綽號。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的反面畫了三個(gè)相互交叉的圓圈，從GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進(jìn)圈子。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣掉，要么關(guān)掉。〞GE還對125個(gè)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡，被削去的部門包括GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等等。同時(shí)也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險(xiǎn)公司。從1981至1991年里，GE共解雇了170,000名員工。全世界的大集團(tuán)都學(xué)GE的做法。GE的收入從17億美元上升至23億。

1988－1992群策群力運(yùn)動

據(jù)GE的參謀倫∙斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ健母鱾€(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來的GE的員工聚集在大會堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，去除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)憂因?yàn)榘l(fā)表意見而受到上司的批評。

群策群力運(yùn)動為實(shí)施六個(gè)西格瑪打下了思想根底，去除了公司里的官僚主義，教會了員工規(guī)劃操作過程的技巧。但是，許多員工仍然持疑心態(tài)度，他們覺得這一過程無非就是削減假設(shè)干個(gè)工作崗位。這時(shí)其它企業(yè)集團(tuán)還沒開始模仿。公司收入從34億美元上升至47億。

1992－1995加速變革進(jìn)程

韋爾奇鼓勵其12個(gè)各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗(yàn)，加速改革進(jìn)程。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，〞這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。他同時(shí)積極爭取與全世界市場內(nèi)的客戶，供給商和合作伙伴對話。公司的收入從47億上升到66億。

1996－2000六個(gè)西格瑪

這是韋爾奇在GE的最后一班崗。這個(gè)工程要訓(xùn)練公司所有的管理人員(約占GE三分之一的雇員)學(xué)會高等統(tǒng)計(jì)分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅僅是在生產(chǎn)制造部門，同時(shí)還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。1996年，GE的平均誤差為66,000/百萬時(shí)機(jī)。韋爾奇要求其經(jīng)理們到2000年時(shí)減少到3.4/百萬時(shí)機(jī)。正如去年一月份他在弗羅里達(dá)的布卡.雷頓對公司的經(jīng)理們所說的那樣：“在這個(gè)工程上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子。〞但是，話語中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出最好的成績來。〞本文作者預(yù)言，全世界的公司都會群起效仿GE模式的“六個(gè)西格瑪。〞公司的收入迄今為止已從66億美元上升至73億。

GE帝國

5.9%

技術(shù)產(chǎn)品和效勞

6.6%

播送

8.0%

飛機(jī)發(fā)動機(jī)

8.1%

家用電器

8.2%

材料(以塑料為主)

9.2%

發(fā)電

13.2%

工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)

41.3%

GE金融效勞集團(tuán)GE：用電子商務(wù)賺了大錢

?電子商務(wù)?

Thursday,September1320012:05PM

通用電氣公司使用因特網(wǎng)后，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收獲，還是一種開始？

B2C網(wǎng)絡(luò)公司的尸體大多被拖走了。那些B2B網(wǎng)站正步它們的后塵，走向墳?zāi)?。在美國企業(yè)界，眾多公司艱難向前跋涉，認(rèn)認(rèn)真真地做電子商務(wù)——它們要提高效率和贏利能力，還要更具競爭力。

在這一領(lǐng)域，很少有公司像通用電氣〔GE〕那樣被密切關(guān)注著。雖說戴爾電腦公司在利用網(wǎng)絡(luò)提高供給鏈效率方面是一個(gè)典范，但它也不過是因特網(wǎng)時(shí)代