福特公司的戰(zhàn)略管理范本

/前言福特公司擁有近百年的歷史，其進展過程經(jīng)歷了多少個波折和轉(zhuǎn)變，本身確實是美國經(jīng)濟進展的寫照，更是現(xiàn)代企業(yè)治理進展的典范。福特制造了多少個世界“奇跡”，然而他并沒有成為歷史，而是達到了另一個進展的顛峰，并于1999年被財寶雜志評為世界汽車行業(yè)最具競爭力的公司。福特2000的策略是1993年，福特的執(zhí)行總裁AlexTrotman以全球單一市場為定位而進行全球競爭的策略。核心全球單一市場、全球競爭、開發(fā)全球車、客戶為核心手段進行組織重整遠景--要成為整個汽車及其相關服務等領域全面領先的公司福特汽車公司全球營運迄今已有百年歷史，全球職員約三十五萬人，分司遍布北美、拉丁美洲、歐洲、南非及亞太地區(qū)。每年在世界各地組裝及銷售車輛超過六百萬輛。福特公司在其整個進展進程中堅守他們福特特有的信念及價值，制造了福特的輝煌，在二十世紀，也為全世界人民的生活帶來重大阻礙。第一章：福特公司價值觀與目標目標在汽車丶汽車相關產(chǎn)品及服務領域，較新的航空，通迅，財務服務等領域，福特公司成為一個世界性的領導者。我們的任務是不斷提升我們的產(chǎn)品和服務去滿足客戶的需求，使汽車工業(yè)繁榮進展，并為股東帶來中意的回報。價值觀我們?nèi)绾芜_成任務和任務本身一樣重要，公司成功的基礎是三條差不多的價值觀.職員:我們的職員是我們力量的原泉，他們?yōu)楣矩暙I他們的智慧，為公司帶來活力，他們的表現(xiàn)決定公司的聲譽。參與和團隊合作是我們核心的價值產(chǎn)品：我們的產(chǎn)品是我們所有努力的結(jié)果，它們應當能為世界范圍的客戶提供最好的服務。利潤：利潤最終衡量我們?nèi)绾斡行У貫榭蛻籼峁┝怂麄冃枰淖詈卯a(chǎn)品。質(zhì)量至上為了達到客戶中意，我們的產(chǎn)品和服務必須爭取達到最好?？蛻糁辽衔覀儽仨氃谖覀兯鞯拿恳患律献非笞吭剑谖覀兊漠a(chǎn)品上，在安全性和價值上，在我們的服務上，我們的人際關系上，我們的竟爭力及我們的盈利能力。職員參與是企業(yè)的生存之道我們是一個團隊，我們必須相尊重，真誠待人.銷售商和供應商是我們的合伴公司必須和銷售商，供應商和其他的商業(yè)伙伴保持互惠的相互依存關系。正如福特總裁在公司99年的年度報告里所表述，福特人對他們在二十世紀為人類作出的貢獻深感驕傲，但他們不愿只是作為光榮歷史的看管者，他們希望在二十一世紀對全人類的生活產(chǎn)生更為深遠的阻礙，同時為股東制造更多的價值。為了達成目標，福特公司在99年就快速的展開了行動。在世球市場啟動一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，加強現(xiàn)有全球性品牌的實力，同時查找有價值的品牌加入?？焖俚卮蛉胄碌挠谐砷L潛能的市場。客戶中意至上，福特在近100年前創(chuàng)立至今從未改變，只是隨著時代變遷，福特人的努力，及他們帶給客戶的工具，技術(shù)在廣度和深度上有變化。積極推廣網(wǎng)絡的利用承擔更多的社會責任。福特人認為客戶會和真正關懷他們和社會公眾的人做生意。最好的公司不僅要在經(jīng)濟上成功，同時也要在社會角色上取得同樣的成就不僅公司作為一個整體發(fā)揮巨大的經(jīng)濟及社會作用，同時這種領導者的風彩也將通過職員的卓越表現(xiàn)得以展現(xiàn)。如福特工人在土耳其毀滅性的地震后，關心災民重建家園，為中國洪水災難中受災的人提供關心等。第二章：福特汽車公司過去的經(jīng)驗第一節(jié)：福特公司大事件1863年福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特(HenryFord)生于美國迪爾伯恩市(Dearborn)附近的一個農(nóng)場。

1896年亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋內(nèi)完成了他的第一部汽車－4輪車，并于深夜試車成功。

1903年

福特汽車公司賣出第一部汽車－A型車。

1908年

福特推出T型車。

1913年

世界第一條汽車裝配流水線在福特汽車工廠投入運行。

1914年宣布8小時日工資為5美元（取代了9小時2.34美元的工資標準），吸引了數(shù)萬名求職者。

1915年

第1百萬輛福特汽車下線。

1917年

福特推出了第一部TT型卡車。

1919年

艾德塞爾·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司總裁。

1922年

收購林肯(Lincoln)汽車公司。

1927年

亨利和艾德塞爾·福特親自將第1,500萬輛T型車開下裝配線，正式結(jié)束了T型車的生產(chǎn)。T型車全球總產(chǎn)量為15,458,781輛。

1935年

創(chuàng)建水星(Mercury)品牌。

1939年

林肯·大陸(LincolnContinent)問世。

1941年

福特汽車公司為美國軍方生產(chǎn)出第一部多用途汽車（GP車，即吉普車)

1943年

艾德塞爾·福特去世，年僅49歲。亨利·福特重新?lián)喂究偛谩?/p>

1945年

生產(chǎn)了最后一部B－24解放者轟炸機，（福特生產(chǎn)了8,600架轟炸機，278,000輛吉普車和57,000部航空發(fā)動機）。

1945年

亨利·福特二世任公司總裁。

1947年

亨利·福特在迪爾伯恩美景街宅中去世，享年83歲。

1953年

艾森豪威爾總統(tǒng)通過閉路電視由白宮主持了福特迪爾伯恩研究與工程中心的落成典禮。

1954年

推出福特·雷鳥（Thunderbird)。

1956年

福特世界總部落成。

1964年

福特·野馬問世。

1966年

投產(chǎn)后不到兩年，便生產(chǎn)出第1百萬輛野馬汽車。

1972年

宣布在底特律沿河地區(qū)實施一項大規(guī)模的辦公樓與旅館開發(fā)項目，那個項目后來命名為"文藝復興中心"。

1981年

福特汽車公司與馬自達汽車公司組建Autorama合資分銷中心，成為福特產(chǎn)品在日本的分銷渠道。

1987年

亨利·福特二世去世，享年70歲。

1987年

福特汽車公司用13億美元收購Hertz公司。1987年

收購阿斯頓·馬丁(AstonMartin)汽車公司75％的股份。

1990年

福特用25億美元收購美洲豹汽車公司。

1992年

福特獲馬自達汽車公司34％的股權(quán)。

1993年

福特在芝加哥組裝廠開始生產(chǎn)靈活燃料汽車（FFV）特使（Taurus)。

1994年

收購阿斯頓·馬丁汽車公司另外25％的股份，使之成為100％全資子公司。

1997年

福特出售第一部天然氣出租汽車。

1999年

比爾·福特(BillFord)擔任公司主席職位，杰克·納賽爾(JacNasser)任總裁兼首席執(zhí)行官。

1999年

福特汽車公司出資64.5億美元收購沃爾沃全球轎車業(yè)務部門。

1999年

推出新型福特·雷鳥(Thunderbird)概念車。

1999年

福特汽車建立了首席汽車總部，由阿斯頓·馬丁、美洲豹、林肯和沃爾沃轎車組成?；貞洺砷L的歷史，我們看到，通過九十多年的進展，福特公司已成為世界上最大的汽車公司之一(1997年收入1536億美元，利潤69億美元，透過她的歷史，福特利用自已的創(chuàng)新才能，設計出許多世界最受歡的，最好銷的汽車。美國三家最要緊的汽車公司福特，通用，克萊斯勒在二次世界大戰(zhàn)后的二十年間成長的特不迅速，美國的汽車工業(yè)不僅在美國速擴張，而且向全世界滲透。福特和通用花大力氣投入歐洲市場的運作，因為那個市場二戰(zhàn)后經(jīng)濟出現(xiàn)迅速復蘇，成熟的客戶，同時也存在如此的局面，即法國，德國，利大意等歐洲國家擁有專門強的技術(shù)實力，同時以此技術(shù)能力為基礎行成專門多有竟爭實力的對手如BMW，戴姆斯勒.克萊斯勒，飛亞特公司等。在60年代和70年代，福特和通用在歐洲建立產(chǎn)品進展中心和工廠，并結(jié)合當?shù)氐募夹g(shù)優(yōu)勢和專家專長，為不同歐洲國家汽車市場，設計和開發(fā)汽車。福特公司投入大量的財力，建成一個大型的歐洲運作部門，它能夠設計和開發(fā)新的汽車技術(shù)和產(chǎn)品，來滿足歐洲不同國家的客戶對品味，偏好，氣候條件，駕駛適應等方面不同的需求。因為比起美國的道路來講，歐洲的道路更為狹窄，同時從一個地區(qū)到另一個地區(qū)，道路狀況有專門大的變化。銷往歐洲的汽車比在美國市場銷售的汽車，客戶要求不同的設計，工藝，特不是在汽車發(fā)動機，動裝系統(tǒng)，懸掛裝置，安全性能方面。另外，為歐洲客戶設計的汽車特不要求低耗油，因為歐洲汽油價格比美國高出許多。由于道路及多變的氣候條件，歐洲司機可能會面對更多危險的情況，因此歐洲車的制動及懸掛系統(tǒng)比美國車更“緊”，能夠使司機駕車時有一種貼近地面的安全感。第二節(jié)：福特策略的衍變一、福特早期策略：由美國車及歐洲車在設計，開發(fā)，生產(chǎn)方面有專門大的不同，為了便于治理，福特在過去幾十年里形成一個以地區(qū)為中心的組織結(jié)構(gòu)。在歐洲汽車市場所有汽車開發(fā)，生產(chǎn)和銷售部門都由福特歐洲公司負責，福特北美總部負責美國和其它市場的汽車開發(fā)，生產(chǎn)和銷售。歐洲福特和北美福特是完全分開運作的，仿佛歐洲福特和北美福特沒有任何關系，依照分不的市場需求，兩個公司都設立了自已的產(chǎn)品進展中心，設計中心，工廠和采購部門。在美國國內(nèi)，福特利用一個產(chǎn)品部門來治理負責兩個分開的區(qū)隔市場的部門，即福特和林肯。每個部門分不為不同的區(qū)隔市場提供系列車(福特—小型和中型車；林肯—大型豪華車)。福特在二戰(zhàn)后對亞太地區(qū)的銷售相當小，因此那個地區(qū)的事務由北美總部的一個小型的跨國部門負責。隨著時刻的推移，歐洲福特長期從北美福特總部分離，導致這兩個部門的行為和努力被重復。在許多案例中，同一型福特車在美國設計，在歐洲又重復一次工作，如此就消耗了大量設計時刻和努力，甚至美國生產(chǎn)的汽車部件，由于歐洲福特分開的設計及生產(chǎn)規(guī)格，與歐洲福特不相兼容。歐洲福特和美國福特的分開運作意味著，一個部門的革新不能快速地轉(zhuǎn)換到另一部門。如歐洲福特革新和進展的節(jié)能發(fā)動機在七十年代不能迅速地被美國福特利用，而美國福特改良的裝配線不能被歐洲福特廠專門好地利用。在過去的二十年內(nèi)，福特在兩個部門的分開運作導致福特作為一個整體，不能專門好地回應高質(zhì)量，低成本的日本車在兩個市場的沖擊。這種兩個地區(qū)重復的設計，開發(fā)和生產(chǎn)活動延伸到福特產(chǎn)品的整個環(huán)節(jié)。此外，歐洲福特的完全獨立的汽車設計和進展中心導致福特的全面成本結(jié)構(gòu)彭脹，給整個公司的財務狀況帶來負擔。重復的活動在80年代變得更為嚴峻。產(chǎn)品中有82個不同型號，兩個部門甚至一個相同大小的散熱器的蓋子都不能共享。這種分開的運作越來越表明，在汽車工業(yè)越來越全球化的情況下，公司再也無法負擔得起。二、創(chuàng)建一個全球化的組織1994年4月，福特總裁提出“福特2000”的策略規(guī)化，整合福特的全球組織的架構(gòu)和運作來增強自身實力。福特共分5個產(chǎn)品進展部門，其中4個在美國，1個在歐洲。每個進展部門負責一種車型(小型車，中型車，豪華車，運動型車，商用車)它們在總公司的領導下，針對整個世界單一市場開發(fā)和銷售本部門負責的車型。例如，歐洲部門負責設計小型，前輪驅(qū)動，低油耗的汽車，并在需要產(chǎn)品的世界市場銷售。組織結(jié)構(gòu)重組的目的，是為了使公司集中力量圍繞一個車型設計一系列汽車銷售到整個世界市場，同時只需依照不同的市場情況作盡量小的調(diào)整。福特的工程技術(shù)人員一方面需要在特定領有自已的專長，如發(fā)動機，懸掛裝置，冷卻系統(tǒng)等，另一方面，他們屬于不同的設計部門，對相關技術(shù)負責。往常，福特金牛(中型車)有兩條分開的生產(chǎn)線分不為歐洲和美國兩個市場生產(chǎn)汽車?，F(xiàn)在已被負責中型車的部門整合為一，然后依照產(chǎn)品的最終市場作適當?shù)恼{(diào)整。同樣歐洲福特集中開發(fā)所有福特小型車，然后依照各個市場的客戶需求及道路狀況對產(chǎn)品進行小的調(diào)整。福特的總裁希望歐洲福特能利用相同的差不多汽車模板為整個世界市場提供小型車。為了實現(xiàn)“福特2000”的夢想，公司大力投資于一種新的生產(chǎn)線，它能夠生產(chǎn)不同型號的汽車的更多的部件。同時公司也大力投資于一種電腦輔助設計和生產(chǎn)系統(tǒng)，在汽車真正投入工廠生產(chǎn)之前，它能測試汽車設計模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某個生產(chǎn)差不多車型的生產(chǎn)平臺，遇到公司嚴格的質(zhì)量，安全，操作要求，工廠的工程師能夠直接從開發(fā)中心下載設計數(shù)據(jù)和其它所需信息。因此能夠節(jié)約大量時刻和工程師的勞動。更多地使用通用生產(chǎn)平臺及電腦輔助系統(tǒng)形成強有力的組合，以關心福特達成她的目標，立即差不多車型設計從24個減到16個，將生產(chǎn)線提高50%的效率。同一差不多的生產(chǎn)線生產(chǎn)盡量多的不同型號的汽車，能夠為公司節(jié)約大量的分不建筑生產(chǎn)線的費用。福特希望公司的設計，工程，生產(chǎn)部門更緊密地聯(lián)系在一起，以更好地應付客戶不斷變化的需求，以及全球市場上新的市場區(qū)隔帶來的風險。另外福特通過更多地使用能夠通用的部件生產(chǎn)汽車，提高購買的規(guī)模效應，及同供應商的談判力，為公司節(jié)約10億多美元的開支。在二十一世紀，福特積極尋求全球業(yè)務的成長。在全球汽車工業(yè)的合并浪潮中，福特采取一系列行動，便她在歐洲和亞洲的實力得以強固。1999年1月福特花64.5億美元收購瑞典的富豪汽車公司(不包含卡車部門)，使福特中型車產(chǎn)品線向上延伸，現(xiàn)在富豪開發(fā)的有關安全技術(shù)，符合生態(tài)學的設計工藝，制造工藝等方面的革新，由于收購已被福特所有。使福特在歐洲與類似奔馳，法國雷諾和日本尼桑組成的聯(lián)盟的竟爭中取得優(yōu)勢。在亞洲，90年代后期，收購日本馬自達公司33%的股權(quán)，因為與馬自達結(jié)盟使福特在遠東市場上更具竟爭力。第三章：福特2000—面向二十一世紀的策略規(guī)化第一節(jié)：福特2000的背景一九九五年之前，福特汽車在全球各地營運一向側(cè)重於區(qū)域式經(jīng)營，即以各洲為區(qū)域營運主軸。區(qū)域經(jīng)營劃分為，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、歐洲、亞太地區(qū)(包括澳洲及紐西蘭)、拉丁美洲。各地區(qū)設立區(qū)域總部，統(tǒng)轄區(qū)域內(nèi)營銷、制造、財務、產(chǎn)品開發(fā)、采購、人事治理。各區(qū)域總部再分不向福特全球總部負責。此一劃分區(qū)域經(jīng)營模式，在過去三十年為福特汽車在全球各地締造汽車王國美譽，也樹立福特汽車在全世界的領先地位。最近十年，更是全球汽車業(yè)獲利能力之翹楚。由于資訊科技快速進展，全球各地時刻距離縮短，各區(qū)域市場的疆界也逐漸瓦解，全球正逐漸融合為一個單一市場。同時，自九十年代初期開始，全球陷入另一波經(jīng)濟衰退，迄今仍未完全復蘇，汽車工業(yè)更是首當其沖，全球汽車業(yè)者均面臨產(chǎn)能過剩，新產(chǎn)品開發(fā)成本不斷提高，銷售競爭也日趨激烈。如何充份掌握各地資源，并加以有效整合，即為世界各要緊跨國企業(yè)最重要課題。福特汽車更是在一九九三年間，即洞燭機先，進行全球逐步整合，并以全球單一市場為產(chǎn)品開發(fā)及銷售目標，以確立福特汽車在邁向二十一世紀時，仍將接著成為最具競爭力的汽車產(chǎn)業(yè)第二節(jié)：福特2000的精神福特汽車公司自一九九三年起即開始著手全球資源整合工作—『福特2000』。期望在各時期整合工作完成後，能夠達成下列目標：各地區(qū)市場能夠共同使用全球產(chǎn)品開發(fā)資源，節(jié)約開發(fā)成本，縮短新產(chǎn)品上市時刻，提高全球顧客中意度。各生產(chǎn)基地得以更緊密的與全球制程系統(tǒng)結(jié)合，同時共同使用各地區(qū)零件供應資源，節(jié)約制造成本，達到更高生產(chǎn)效率及制造品質(zhì)。全球各地組織納入矩陣式治理，以期透過縱向的功能性運作及橫向的部門間協(xié)調(diào)，制造更高的組織效率。全球集中式的矩陣組織，使決策過程順利貫徹。強調(diào)組織中『放權(quán)授能』(Empowerment)的重要，使各階層職員增加本身工作的制造性，并發(fā)揮全球福特體系的工作多樣化。藉著更多的福特職員跨國服務的機會，使得在全球單一市場的目標下，各地市場差異性得以充份融入。各區(qū)域市場中，原本針對本身市場特性而運作的良好模式，仍將保留。尤其不能忽略小型市場不同於一般大型市場的某些專門屬性。為了能夠完全發(fā)揮上述功能，『福特2000』進展出七項策略，導引全球福特汽車在下一世紀來臨時，成為世界領先的汽車公司。七項策略包括：對職員放權(quán)授能以發(fā)揮所長。全世界各地職員即代表福特汽車公司，每一位被放權(quán)授能的職員皆使公司的力量倍增。經(jīng)由最佳的工作流程制造最高效率。在此一科技與知識急遽轉(zhuǎn)變的時代，領先的關鍵確實是要快速前進，走在時代尖端。制造全球最優(yōu)越的產(chǎn)品.達到領先的基礎在於制造顧客樂於購買及使用的優(yōu)越產(chǎn)品。成為低成本的制造廠。成本是獲利的根源，而獲利能力則是關心公司制造優(yōu)越產(chǎn)品、業(yè)務成長以及面對經(jīng)濟挑戰(zhàn)的全然。成為領先全球的優(yōu)秀企業(yè)公民.除了積極在產(chǎn)品本身的優(yōu)越性，福特汽車也要不斷在環(huán)保、社區(qū)事務、教育及藝文上努力，增進其在全體消費大眾心目中的全方位企業(yè)形象。達到獨步全球的顧客中意度.顧客的購買忠誠度及相互推舉介紹是衡量銷售及服務品質(zhì)的最佳標準，唯有透過不斷領先的顧客中意指標，才能確保福特汽車在業(yè)界的最佳競爭力。促進福特整體成長.以后成長將是屬於能夠同時把握成熟及新興市場的企業(yè)，福特汽車勢必要不斷積極追求全球策略。一方面在既有市場占有領導地位，同時也要在各新興市場取得先機。第三節(jié)策略治理各造內(nèi)部利益相關者各造特點/功能/職責/特性對企業(yè)的阻礙(1一般,2專門大,3特不大)企業(yè)主持人:杰克.納賽爾遠見卓識，擅長戰(zhàn)略3策略性事業(yè)單位:豪華汽車集團3VISTEONAUTOMOTIVESYSTEMS3FORDCREDIT2HERTZ2外部利益相關者股東和投資者1金融信貸機構(gòu)1政府政策制定者:白宮-現(xiàn)任總統(tǒng)2證券交易委員會2環(huán)境愛護部門2交通安全部門1其他相關部門1零部件和原材料供應商3汽車交易商3客戶3競爭者3其他相關產(chǎn)業(yè)2工會UAW(美國汽車工人聯(lián)合會)3消費人協(xié)會2環(huán)保團體1其它壓力集團1第四章：大環(huán)境，大趨勢分析第一節(jié)：大環(huán)境分析一、地理：美洲：有利：都市面積大，是個高度都市化的工業(yè)化國家，交通基礎設施先進，公路高度發(fā)達，居住區(qū)遠市中心，地勢平坦，速度快，遠距離行駛方便。不利因素：市區(qū)車輛多，交通擁擠，停車位少。歐洲：有利：道路條件較雜，高度都市化的國家，交通基礎設施先進，公路高度發(fā)達。不利：都市車輛多，道路擁擠，停車位少。亞太地區(qū)有利：都市面積范圍正逐步擴大，居住遠離市中心，交通基礎設施有大的改進，公路條件趨好。不利：基礎設施相對落后，公路不發(fā)達，質(zhì)量較差，不利遠距駕駛。政治：美洲：有利：國內(nèi)政局穩(wěn)定，法制健全，國內(nèi)有愛護汽車行業(yè)的立法，北美自由貿(mào)易區(qū)的建立。不利：對安全技術(shù)要求的提高，對環(huán)境愛護要求的提高，對節(jié)約能源要求的提高，對工人利益愛護的加強。歐洲：有利：政局穩(wěn)定，法制健全，政府愛護國內(nèi)汽車行業(yè)，對日本的配額限制，共體同一貨幣化，便于貿(mào)易的進展。不利：政府愛護國內(nèi)工業(yè)，對投資和進口的限制，對安全技術(shù)，環(huán)境愛護要求的，節(jié)約能源要求的提高。亞太：有利：政治改革和民主化的提高和改進，法律制度的健全，國際關系的改善不利：政局仍受許多不穩(wěn)定因素的干擾，印尼等地區(qū)種族宗教沖突，亞洲金融危機的阻礙，政府對汽車工業(yè)的愛護，對進口的限制性規(guī)定。經(jīng)濟美洲：有利：持續(xù)十年的經(jīng)濟的強勁增長，貨幣匯率保持相對穩(wěn)定，失業(yè)率達到專門低水平，通貨膨脹率專門低，消費持續(xù)增長，財政收支平衡。不利：貿(mào)易赤字加大，儲畜水平為負數(shù)(過于超前的消費所致)，有經(jīng)濟過熱的而人才不足的現(xiàn)象。歐洲：有利：穩(wěn)定的經(jīng)濟復蘇和增長，歐洲同一貨幣的實現(xiàn)有利于幣值的穩(wěn)定，通貨膨脹率適中，較為成熟的經(jīng)濟體。不利：面對美國提高利率而不得不提高利率，但又擔心響經(jīng)濟復蘇，過高失業(yè)率產(chǎn)生壓力，同一貨幣的實施效果還有待考驗。亞太：有利：迅速從金融危機中復蘇，GDP出現(xiàn)正的增長，人民生活水平提高，儲蓄水平高，貿(mào)易赤字由負為正，可支配收入提高。不利：貨幣匯率相對不夠穩(wěn)定，銀行等金融機構(gòu)的治理及運作水平較低，失業(yè)率較高，相關于發(fā)達國家整體經(jīng)濟水平較弱。二、社會文化上：美洲：有利：宗教自由，種族多元化，思想自由開放，消費意識超前，女性社會地位較高，可自由支配收入較高，人口呈老化趨勢，人口出生率呈負增長，教育水平較高。不利：仍有種族卑視和沖突，單親家庭增多，貧富差距增大。歐洲：有利：教育水平高生格調(diào)高，講究時尚和潮流，思想相對保守(有利于延長金產(chǎn)品壽命)不利：多民族國家，生活適應多元化亞太有利：思想更活躍及開放，家庭趨于小型化，收入增加，婦女地位提高，雙收入家增多，購買力增強，教育水平提高。不利：宗教種族沖突引發(fā)社會不安定，阻礙經(jīng)濟健康進展，社會富裕的程度相對較低，過于重視儲蓄。貧富懸殊大。三、科技美洲，歐洲有利：生產(chǎn)技術(shù)成熟，質(zhì)量水平的大提高，降低生產(chǎn)成本；新科技，治理方面豐富的經(jīng)驗，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；資訊網(wǎng)絡技術(shù)在全球的領先地位，更有利于生產(chǎn)商，銷售商，供應商之間信息的交流，縮短這些環(huán)節(jié)的時刻，提高效率，降低成本，增加客戶的附加價值。能源利用技術(shù)，再生資源技術(shù)，環(huán)保技術(shù)領先，有利開發(fā)一些符合新時代需求的新概念車，開拓新市場。不利：汽車開發(fā)資金需求更為大，利用高科技開發(fā)新車的風險專門大，假如失敗，后果較為嚴峻?？s短成熟產(chǎn)品的生命期，少批量生產(chǎn)而降低規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟效應。亞太：有利：生產(chǎn)技術(shù)及治理水平逐步提高，質(zhì)量正在改善，產(chǎn)品生命周期較長。不利：技術(shù)落后，無法與歐美汽車形成有利的竟爭局面，無法充分滿足客戶需求，無法擴大市場份額。第二節(jié)：大趨勢一、汽車行業(yè)進展的社會趨勢汽車制造商承擔更多愛護生態(tài)環(huán)境的責任，以開發(fā)和使用“綠色”環(huán)保車為重要使命。以節(jié)約能源，利用替代能源的新產(chǎn)品概念車的開發(fā)為汽車制造商的另一社會責任。以安全、舒適和網(wǎng)絡通訊便利為汽車行業(yè)的新趨勢。企業(yè)將承擔更多的社會責任，不僅為客戶制造更多的附加價值，也為職員，為社區(qū)，為社會，為其它國家或地區(qū)受災難的人提供更多的關心。承擔教育，對社會進展有貢獻的研究等經(jīng)濟支持的作用。福特僅98年向全球許多盈非利組織捐款5500萬美元。二、汽車行業(yè)進展的消費趨勢汽車越來越成為時尚商品，如時裝一樣，不斷翻新，同時對安全和舒適的要求不斷提高。汽車越來越追求個性化，按照每個人的不同的需求，適應，偏好量身定做汽車更注重環(huán)境，使用清潔能源。價格越來越廉價。能夠通過汽車內(nèi)網(wǎng)?？蛻粼絹碓阶⒅仄嚨膴蕵沸?。更注重節(jié)約能源的汽車，利用替代能源的概念。三、汽車行業(yè)進展的經(jīng)營趨勢通過并購和策略聯(lián)盟以克服貿(mào)易障礙，以進入新市場，進行全球化的經(jīng)營和競爭。汽車行業(yè)將更趨于強強聯(lián)合，使合作者的優(yōu)勢結(jié)合在一起發(fā)揮更大的規(guī)模效益和綜合效應，其結(jié)果是汽車商規(guī)模越來越大，數(shù)量減少為五\六家在全球范圍內(nèi)競爭。汽車巨人與網(wǎng)絡巨人聯(lián)合經(jīng)營，利用網(wǎng)絡資源為汽車設計，生產(chǎn)，采購，銷售，服務，信貸，通路服務。由于網(wǎng)絡的利用組織更精簡。汽車新產(chǎn)品的開發(fā)速度加快，汽車款式增加，以大量定制的經(jīng)營方式滿足各消費者需求。以下為汽車行業(yè)策略聯(lián)盟和并購的概況：通用汽車公司：--擁有100%的紳寶AB汽車股份(SaabAutomobilesAB)--擁有20%的飛雅特股份(FiatAutoSpA)；--擁有20%的富士重工股份(FujiHeavyIndustriesLtd.(Subaru))--擁有49%的IsuzuMotorsCo.股份；--擁有9.9%的SuzukiMotorsCo.股份。福特汽車公司：--擁有100%的Volvo,Jaguar,AstonMartin,LandRover股份--擁有33.4%的Mazda股份。戴姆勒.克萊斯勒：--擁有34%的三菱汽車公司股份。雷諾公司(RENAULTSA)： --擁有36.8%日產(chǎn)汽車公司股份(NissanMotorCo.)。大眾集團(VOLKSWAGENAG)：--擁有100%的Lamborghini,Bugatti股份--擁有99%的奧迪股份(Audi)；--擁有100%的Rolls-Royce/Bentley的股份(losesRollsnamein2003)。飛雅特集團(FIATSpA)--擁有100%的MaseratiandFerrari股份；--擁有80%的FiatAuto,AlfaRomeoandLancia股份；--擁有5%的通用汽車公司股份。寶馬集團(BMWAG)：--賣出100%的RoverandLandRover--于2003年將從Volkswagen取得Rolls-Royce的品牌。現(xiàn)代汽車公司(HYUNDAIMOTORS)：--擁有51%KiaMotorCo.的股份；三菱汽車公司(MITSUBISHIMOTORCO.)：--擁有13%的現(xiàn)代汽車公司股份。豐田汽車公司(TOYOTAMOTORCO.)：--擁有51%的DaihatsuMotorCo.股份。第五章汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析分析模式現(xiàn)有競爭者的威脅現(xiàn)有競爭者的威脅供應商的談判力新競爭者的威脅客戶的談判力替代的威脅一、潛在進入者威脅力：1、汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)進展時期：汽車行業(yè)是一個特不成熟的產(chǎn)業(yè)，自1890年以來，已有一百多年的歷史，而福特汽車公司更是該行業(yè)的鼻祖之一。然而汽車行業(yè)本身的不斷演化、改進和創(chuàng)新，使該行業(yè)并未因為歷史的悠久而走向衰退，而是于1999年達到了又一個創(chuàng)銷售記錄的高峰，全球銷售汽車數(shù)量近六千萬輛。經(jīng)驗曲線：汽車產(chǎn)業(yè)有較高的技術(shù)含量，其經(jīng)驗曲線較平坦，需要專門長的學習時刻。產(chǎn)業(yè)壁壘大：汽車行業(yè)是一個投資規(guī)模巨大，進入和退出成本及障礙都專門高的行業(yè)；另外汽車產(chǎn)業(yè)一般差不多上一個國家的重點支柱產(chǎn)業(yè)，國家或者地點政府都會扶持民族或地點產(chǎn)業(yè)而限制其它進入者。產(chǎn)業(yè)吸引力一般：由于進入、退出成本和障礙都專門高，因此現(xiàn)有競爭者的報復和競爭都專門強烈；汽車產(chǎn)業(yè)是一個受經(jīng)濟周期波動特不嚴峻的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟衰退時，可能引起整個行業(yè)的虧損；汽車行業(yè)的平均利潤率一般在5%以下，較其它資訊科技行業(yè)低。2、汽車市場對汽車行業(yè)的要緊市場如：北美、歐洲市場，日本汽車商是豪華和大型車的潛在進入者，韓國的汽車商是低價車、大型車、豪華車的潛在進入者；關于亞太等新興的市場而言，福特公司本身是一個潛在的進入者，對其它廠商產(chǎn)生威脅。潛在進入者威脅力評估問卷：評分1產(chǎn)業(yè)需要專門大的經(jīng)濟規(guī)模4.52產(chǎn)品的差異或品牌的忠誠度專門高2.83進入需要的資本專門高4.54規(guī)模以外的成本因素專門重要35銷售通道專門難打入3.56顧客改變供應商轉(zhuǎn)換成本專門高1.57現(xiàn)有的競爭者報復強烈58政府法規(guī)嚴峻阻礙新公司的成立3Total27.8Average:3.48二、現(xiàn)有競爭者的威脅1、要緊的汽車制造商關于整個汽車行業(yè)，福特汽車公司面臨著來自日本、歐洲、美國還有韓國等第三世界國家的許多汽車公司的激烈競爭，要緊的競爭者：美國：通用汽車(GM)、戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler)；歐洲：寶馬汽車(BMW)、飛亞特(Fiat)、大眾(Volkswagen)，雷諾(Renault)；日本：本田(Honda)、日產(chǎn)(Nissan)、豐田(Toyota)、三菱(Mishubishi)；韓國：現(xiàn)代汽車、大宇；其他進展中國家的汽車商：Proton；1999年十大汽車公司排名及市場占有率單位：Million排名公司產(chǎn)量(M)美國歐洲日本亞太銷量%銷量%銷量%銷量%1通用公司(紳寶)8.684.90291.859.702福特公司(富豪)7.224.06242.1811.43戴姆勒.克萊斯勒(三菱)5.912.71161.035.404大眾公司4.920.372.23.5718.85豐田公司4.691.258.00.532.603.06標致.雪鐵龍2.101.9212.07本田集團2.900.985.80.311.801.6220.202.58飛雅特2.901.809.509法國雷諾2.852.1011.210南韓現(xiàn)代起亞集團2.00202、現(xiàn)有競爭者的競爭方式和狀況整個汽車市場的競爭是現(xiàn)代商業(yè)市場中競爭最為激烈的市場之一，也是最典型的、最具代表性的競爭市場。要緊趨勢：產(chǎn)品開發(fā)、全球化、水平坦合為策略方向：各大汽車廠商都在競相開發(fā)新型、新款式、新技術(shù)的汽車以爭奪新的市場，滲透現(xiàn)有市場，同時都以速度、低成本、高附加值為基礎。以速度和低成本競爭基礎：各廠商都因為固定成本高，要通過提高市場占有率，擴大產(chǎn)量和規(guī)模來降低成本，以提高競爭力，使汽車市場出現(xiàn)嚴峻的供大于求的現(xiàn)象。以轎車市場來講，全球年產(chǎn)量近7000萬量，而銷售量不到6000萬輛。以合并與聯(lián)盟為最重要的方式：各大廠商為追求規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場的占有率，共享資源以取得競爭優(yōu)勢，競相尋求合并與聯(lián)盟，如：戴姆勒克萊斯勒、通用與豐田、福特收購沃沃(Volvo)、福特與馬自達等。日本的競爭優(yōu)勢：在美國和歐洲市場，由于日本車的低價、節(jié)約能源等優(yōu)勢，市場占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克萊斯勒的市場占有率卻在逐年下降?，F(xiàn)有競爭者競爭激烈程度問卷1競爭者專門多且規(guī)模與競爭力約略相等42產(chǎn)業(yè)成長緩慢且部分競爭者企圖擴大53產(chǎn)品差異專門小或購買者的轉(zhuǎn)換成本專門低44固定成本專門高4.55產(chǎn)量若要增加須一次增加許多56退出障礙專門高57競爭這的策略，來歷與個性大不相同3Total30.5Average4.36三、替代品的威脅汽車的要緊替代品有：摩托車、自行車、火車、地鐵、飛機、輪船、汽艇等。不可完全替代性：以上交通、運輸工具雖有一定的替代效果，然而各有自己的專門用途和功能以滿足特定的客戶需求，因此并不具有完全替代的效果，汽車被替代的威脅比較小。替代品威脅力問卷1替代品不斷改進并可能淘汰此產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品12替代品乃賺取高利潤之產(chǎn)業(yè)所提供23替代品提供較高利益或價值1.54購買替代品所需的轉(zhuǎn)換成本專門低2.5Total7Average1.75四、供應商的談判力1、對汽車制造商要緊的有利因素：汽車生產(chǎn)商的數(shù)量較汽車零部件生產(chǎn)商的數(shù)量少的多；汽車制造商的規(guī)模較汽車零部件生產(chǎn)商的規(guī)模大的多；汽車制造商有專門強的向后整合能力；汽車制造商有更強的品牌效應；汽車制造商的采購數(shù)量的特不大，往往是供應商的要緊客戶。2、不利因素：新產(chǎn)品的開發(fā)需要供給商給予配合；零部件的品質(zhì)決定了汽車的品質(zhì)；部分核心零部件是決定了的性能與檔次。供應商談判力問卷評分1少數(shù)供應商主宰市場且數(shù)目比此產(chǎn)業(yè)少1.52供應商產(chǎn)品獨特或行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高23供應商的品牌知名度專門高2.54供應商不必與不的產(chǎn)業(yè)爭賣產(chǎn)品給貴產(chǎn)業(yè)35供應商專門容易向前整合進入此產(chǎn)業(yè)1.56此產(chǎn)業(yè)不是供應商的重要顧客1.5Total12Average2.0五、購買者的談判力要緊相關因素：供求情況：汽車市場供嚴峻大于求；以轎車市場為例：全球年產(chǎn)量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛；競爭方式和程度：各大廠商為追求規(guī)模經(jīng)濟，提高市場的占有率，降低成本是基礎策略，降價競爭程度特不激烈；消費價值的大?。浩囅M價值專門高，時刻專門長，消費者購買時務必“貨比三家”；轉(zhuǎn)換成本：可供選擇的汽車品牌、類型專門多，而且轉(zhuǎn)換成本較低。交易方式：汽車的買賣一般以特許經(jīng)營的方式通過交易商來賣車，而一個交易商往往是專門多廠商的特許交易商，如此消費者的選擇專門大程度會受到交易商的阻礙。購買者談判力問卷評分1購買者數(shù)目較此產(chǎn)業(yè)少或采購量專門大12所采購產(chǎn)品的差異專門少或規(guī)格差不多4.53所購產(chǎn)品占購買者成本的比例相當可觀54購買者所賺的利潤專門低4.55所采購產(chǎn)品的品質(zhì)并不重要1.56所采購產(chǎn)品的替代來源專門容易找到57購買者向不人買，所需轉(zhuǎn)換成本專門低4.58購買者專門容易向后整合進入此產(chǎn)業(yè)1Total27Average3.375六、產(chǎn)業(yè)分析總結(jié)五力強弱狀況：潛力在競爭者威脅適中偏強，供應商的談判力較弱，購買者的談判力較強，替代的威脅力專門弱，現(xiàn)有競爭者的競爭激烈程度專門激烈。五種談判力強度相對分數(shù)力量類不12345678Average1。潛在進入者威脅33.51.5533.482。供應商談判力1.522.53。購買者談判力14.554.51.554.513.384。替代品威脅力55?，F(xiàn)有競爭者競爭激烈程度4544.55534.36五種談判力相對強度圖12123453.484.362.03.38潛在進入者威脅力偏偏強現(xiàn)有競爭者競爭激烈程度現(xiàn)有競爭者競爭激烈程度專門專門強供應商談判力供應商談判力偏弱偏弱1.751.75購買者談判力(購買者談判力(偏強〕替代品威脅力（偏弱〕第六章競爭優(yōu)勢分析第一節(jié)汽車產(chǎn)業(yè)市場分析一、汽車市場的性質(zhì)和規(guī)律汽車市場的性質(zhì)：汽車銷售市場的傳統(tǒng)通道一般有兩種：一是特許經(jīng)營；二是自行設立交易商。不管是特許經(jīng)營，依舊自行設立交易商直接面對的要緊差不多上消費者。汽車市場運作規(guī)律：汽車市場的進入有專門大的政府管制和關稅障礙。由于汽車工業(yè)是一個國家的重點工業(yè)，各國政府為了愛護自己的民族汽車工業(yè)，考慮本國的就業(yè)問題，往往設置配額、許可證、關稅壁壘等障礙來限制進口。往往通過投資的方式以克服進入障礙。不管是美國、歐洲、亞太、南美、依舊非洲的汽車市場，汽車商差不多上通過對當?shù)赝顿Y設廠以進入市場。二、成敗的標準不同的公司有不同的策略目標和定位，因此標準各有側(cè)重，要緊的衡量標準有：市場占有率，成長率，利潤，利潤率等。三、市場需求和欲望不同層次消費者對汽車的需求各不相同，如：公司消費者的需求要緊為商用車，他們注重的是汽車的運輸功能，汽車的質(zhì)量和耐用性，而關于私人消費者，有的講究地位和身份的需求，有的注重有用，交通和運輸?shù)男枨?，也有收藏的需求，還有賽車手要求的速度，質(zhì)量的需求等。依照消費者的需求分類公司商業(yè)消費者個人消費者高級治理人員高檔轎車講究身份和地位者聞名品牌豪華車中級治理人員中低檔轎車追求時尚者時尚車一般職員小/中/大型巴士競賽使用者賽車物資運輸卡車收藏者古董車一般工薪消費者中低檔轎車交通運輸兩用者輕型卡車\多功能車私人運輸使用者卡車四、汽車市場進展概況在70年代往常，世界各地的汽車市場要緊差不多上由當?shù)氐摹捌嚢灾鳌眽艛?，競爭激烈程度較弱。美國市場要緊由通用、福特、克萊斯勒所壟斷，日本市場由豐田、日產(chǎn)、本田所壟斷，德國的汽車市場要緊由大眾、寶馬、奔馳所壟斷，法國的市場要緊由雷諾、標志所壟斷，意大利市場則要緊由飛亞特所壟斷，而英國市場要緊由BritishLeyland所壟斷，如此的格局要緊有兩個緣故：一是各國市場中沒有強勁的競爭對手；二是各國政府為愛護自己的民族工業(yè)而限制他國汽車進入本國市場。在進入70年代后期以來，日本汽車以價低質(zhì)優(yōu)，較高的排放和環(huán)保標準而順勢打入美國市場，并競相在美國設立汽車生產(chǎn)廠，在歐洲市場亦是如此，從此打破了由當?shù)氐摹捌嚢灾鳌眽艛喈數(shù)厥袌龅木置?，逐步往國際化、全球化的運作和競爭進展。然而由于日本的強勁競爭，嚴峻打擊了自1993到1999年，世界汽車銷量穩(wěn)步上升，年均增長為5%，世界汽車產(chǎn)量達到六千多萬輛，并于1999年達到頂峰，且有持續(xù)強勁增長的趨勢。許多汽車廠商在1999年都創(chuàng)下歷史銷售記錄，如福特、戴姆勒克萊斯勒、豐田等。另外由于汽車市場規(guī)模特不大，不同的地區(qū)市場市場其規(guī)模和成長潛力各不相同，美國、歐洲、日本是世界上三個最大的汽車市場，然而其成長潛力則不如剛起步的東歐、亞太、南美、非洲市場。1999年要緊汽車市場容量汽車擁有量年汽車銷售量成長率美國市場240m17m9%中、西歐250m17.2m-2.3%日本120m8.9m5.3%南美80m6.5m5%亞太85m7m6.8%美國近十年的強勁經(jīng)濟增長，并于1999年GDP增長率達到5%的水平，較低的市場利率以及失業(yè)率達到歷史低點，使人民的消費信心強勁，促進了世界最大的汽車美國市場增長強勁，銷售數(shù)量由1992年的一千二百八十萬輛增長到1999年的一千七百萬輛，使1999年的增長率到達9%。自1993年1月歐盟正式成立以來，歐洲統(tǒng)一市場逐步形成，并正式于1999年1月啟用歐元。歐洲汽車市場也逐步增長，銷售量由1992年的一千二百九十萬輛增長到1999年的一千五百萬輛。日本自九十年代初泡沫經(jīng)濟破滅以來，經(jīng)濟萎靡不振，失業(yè)率逐步上升，另外日元劇烈波動的加劇和東南亞的金融危機的深化，進一步打擊了日本消費者本已脆弱的信心，使日本汽車市場也難躲避惡運，從1996年到1998年連續(xù)三年汽車銷售數(shù)量下降，使得日本汽車只能在八百萬輛左右徘徊。然而隨著日本政府各種刺激經(jīng)濟政策、措施的逐步實施，1999年以來經(jīng)濟大概逐步復蘇，汽車的銷售數(shù)量于1999年增長5.3%。亞太、東歐和南美市場由于都受到金融危機的阻礙，1997和1998年的汽車銷售數(shù)量都成下降趨勢，自1999年初以來，隨著從危機中逐步復蘇，汽車產(chǎn)量和銷售量穩(wěn)步上漲。亞太市場于1999年生產(chǎn)和銷售數(shù)量分不達到七百萬輛和六百萬輛。第二節(jié)要緊汽車市場分析一、美國市場分析1、市場規(guī)模與成長：美國近十年經(jīng)濟增長強勁，國內(nèi)生產(chǎn)總值1999年增長為5％，1998年增長率為4.3％，97年為4.5%，市場利率較低以及失業(yè)率達到歷史低點，使人民的消費信心強勁，促進了世界最大的汽車市場增長強勁，銷售數(shù)量由1992年的一千二百八十萬輛增長到1999年的一千七百萬輛，增長率達到9%，且以2000年第一季度的銷售數(shù)據(jù)可能2000全年轎車和輕型卡車的銷售數(shù)量將達到17.9百萬輛。依照統(tǒng)計資料，2000年2月份的轎車和輕型卡車的銷售量較1999年同月增長了16.5%達150萬輛，其中78.8%產(chǎn)自美國，日本進口則占了10.2%，歐洲進口占7%，韓國進口占4%。具體如下表：2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARYCarsTrucksTotalPertYear200019992000199920001999changeMadeinNorthAmerica6097995566526699475653191279746112197114.1%MadeinJapan7875061740528224679513157210853521.2%MadeinEurope550144175036092390586234414032.8%MadeinKorea3023914553497128173521017370102.7%TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5%2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARY2、要緊競爭者和市場份額要緊競爭者：美國汽車市場上的要緊競爭者有：通用(GM/Saab)、福特(Ford/Jaguar/Volvo)、戴姆勒.克萊斯勒(Chrysler/Mercedes)、豐田(Toyota/Lexus)、本田(Honda/Acura)、日產(chǎn)(Nissan/Infiniti)、大從(VW/Audi/Rolls)和寶馬(BMW/LandRover)。要緊競爭者市場比例：依照2000年二月份的統(tǒng)計資料計算，美國的轎車和輕型卡車市場份額，其中美國的三大汽車公司占了美國市場的71%，日本的三大汽車公司占了美國市場的18.3%，歐洲的大從和寶馬只占了3.4%；然而若只計算轎車的市場比例，美國三大汽車公司占了60.9%，日本的三大汽車公司占了22.9%，歐洲的汽車公司占了5.8%；若以產(chǎn)地來計算，日本廠商制造的轎車占了美國市場的28.1%。另外在過去10多年來，轎車讓出了專門大的市場份額給輕型卡車，轎車占汽車市場的份額由八十年代末期的70%下降到現(xiàn)在的51%，于2000年2月美國市場的輕型卡車銷售量幾乎等于轎車銷售量。美國的三大汽車公司中，除了通用公司的卡車銷售量占總銷售量的48%，低于一半外，福特汽車公司的卡車銷售量幾乎占總銷售量的60%，戴姆勒.克萊斯勒則幾乎達到68%。而日本公司則剛好相反，總體卡車銷售量占總銷售量的26.4%。而歐洲汽車公司的卡車銷售量則更少的悲傷，總共不到4千輛。2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARYCarsTrucksTotalPert廠商/Year200019992000199920001999changeGM/Saab24350720851122457017842546807738693621.0%Ford/Jaguar/Volvo1460741340912074631931153535373272068.0%Chrysler/Mercedes81417790451688061486622502232277079.9%Toyota/Lexus7730567100505534104112785810814118.2%Honda/Acura6575464437209721747386726819105.9%Nissan/Infiniti33978320472582716007598054805424.5%VW/Audi/Rolls3261424332277178328912451034.2%BMW/LandRover127151114633322212160471335820.1%MadebyJapan**2176111895821050738523532268427481717.4%TOTAL7738026746957313496173211505151129201616.5%2000年2月美國市場轎車和輕型卡車的銷售情況U.S.CARANDLIGHT-TRUCKSALES,FEBRUARY福特的要緊區(qū)隔市場競爭對手北美洲南美歐洲日本亞太轎車小型車GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/Hyundai/DaewooGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanHyundai/Daewoo中型車GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/BMW/Peugeot/Renault/VW大華型豪車GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/VW/BMW/GM/DC/Toyota/BMW/Peugeot/Renault/VWGM/DC/ToyotaVW/BMWGM/DC/ToyotaVW/BMW跑車GM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/BMWGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/BMW/PeugeotRenault/VWGM/DC/ToyotaHonda/NissanVW/BMW卡車輕型PickupGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotvanGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/PeugeotSUVGM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan/VW/Renault/Peugeot重型GM/DC/Toyota/Honda/NissanGM/DC/ToyotaHonda/NissanGM/DC/Toyota/Honda/Nissan3、美國市場的競爭趨勢美國市場的要緊競爭趨勢：節(jié)能車和新能源車的新產(chǎn)品開發(fā)競爭高排放標準的環(huán)保車的新產(chǎn)品開發(fā)競爭高度安全車和E-CAR的新產(chǎn)品開發(fā)競爭為提高客戶服務和客戶中意的前向整合的競爭在世界各國投資、聯(lián)盟的全球化、國際化的競爭以提供更完整的產(chǎn)品線的水平坦合競爭進展網(wǎng)絡市場、網(wǎng)絡通道、網(wǎng)絡服務的競爭美國市場的要緊競爭基礎：利用規(guī)模經(jīng)濟和新技術(shù)的低成本競爭提高品牌、質(zhì)量、服務等的高附加價值競爭不斷推出新產(chǎn)品和大量客戶定制的速度競爭要緊競爭方式：A.新產(chǎn)品開發(fā)為方向：市場上每年推出的新車達幾十種B.速度和高附加值為基礎：日本是產(chǎn)品開發(fā)速度最快的競爭廠商策略聯(lián)盟和合并、并購為要緊方式：各大廠商通過策略聯(lián)盟開發(fā)新產(chǎn)品和建立新的通路。如：GM、FORD、DAILERCHRYSLER共同建立零部件網(wǎng)絡市場；各大廠商紛紛通過合并并夠的方式以拓展產(chǎn)品線、獲得新技術(shù)、開發(fā)新市場、降低成本，如：福特并購夠富豪的轎車事業(yè)，通用并購SAAB，克萊斯勒和戴姆勒的合并等。4、面對的要緊競爭和威脅：日本汽車廠商的小型轎車和卡車及中檔豪華轎車的激烈競爭韓國的低價車的競爭歐洲的中高檔豪華車的激烈競爭5、面隊的要緊不利環(huán)境威脅：如何面對不斷提高的安全、環(huán)保排放技術(shù)要求的威脅如何面對油價及其他能源價格上漲的威脅如何面對利率上漲、勞動成本逐步增長和經(jīng)濟增長放緩的威脅。如何面對資訊網(wǎng)絡進展的挑戰(zhàn)。如何面對全球競爭的挑戰(zhàn)。二、歐洲市場分析1、市場概況:整個歐洲大陸是一個巨大的汽車市場，1999年汽車銷售量達19.1百萬輛，其中西歐市場的銷售量為1.5百萬輛，中西歐市場銷量為17.2百萬輛。由于英國經(jīng)濟不景氣和高失業(yè)率的阻礙，1999年汽車銷量較1998年的17.6百萬輛有所下降。福特公司在歐洲的市場份額由一年前的12.1%下降到1999年的11.4%，要緊緣故是：一是結(jié)束舊車型的銷售和生產(chǎn)，如：結(jié)束Escorts的銷售，而推出新車型需要時刻讓客戶同意；二是歐洲、日本汽車商的強勁競爭；三是組織的重整和部分工廠的關閉?？赡芨Ｌ卦跉W洲的市場份額下降已到底部，在2000年會有所回升。2、要緊競爭者：歐洲市場要緊競爭者：大眾（Volswagen)、雷諾（Renault)、寶馬(BMW)、標志.雪鐵龍(Peugeot.Citreon)、飛雅特、通用、福特、戴姆勒.克萊斯勒、豐田、本田、日產(chǎn)、富豪等汽車制造商。具體如下表：1999年歐洲市場要緊競爭者市場占有率及銷售量排名公司名稱銷售量市場市場%1大眾汽車公司3.57m18.8%2法國標致.雪鐵龍集團2.29m12.0%3福特汽車公司(含瑞典富豪)2.18m11.4%4通用汽車公司(含瑞典紳寶)1.85m9.7%6法國雷諾(含日產(chǎn))2.1m11.2%7飛雅特集團1.8m9.5%8寶馬汽車1.1m5.6%9戴姆勒.克萊斯勒(含日本三菱)1.03m5.4%10豐田汽車公司0.53m2.6%11日本本田集團0.31m1.8%3、要緊的環(huán)境威脅歐洲仍保持著較高的貿(mào)易壁壘，以防止外來要緊是日本的威脅；歐洲各國有較高的失業(yè)率；歐洲同意貨幣的施行是否順利還有待考證；利率面對美國利率的上調(diào)而有上調(diào)的壓力；面對不斷提高的安全、環(huán)保排放技術(shù)要求的威脅面對油價及其他能源價格上漲的威脅面對勞動成本逐步增長和經(jīng)濟增長放緩的威脅。面對資訊網(wǎng)絡進展的挑戰(zhàn)。面對全球競爭的挑戰(zhàn)。4、要緊的競爭威脅福特正逐步失去歐洲的市場份額而大眾汽車、通用和戴姆勒.克萊斯勒的市場份額卻正在上升，另外歐洲的雷諾、飛雅特、標志、寶馬等豪華車是福特的要緊競爭對手。日本逐步擴大在歐洲的投資，將是福特中小型車的要緊競爭對手；歐洲汽車商并購日本汽車商以加強中、小型車和產(chǎn)品開發(fā)的競爭力。三、日本汽車市場分析1、市場概況：日本是亞洲最大的汽車生產(chǎn)國，也是亞洲最大的汽車市場。然而由于經(jīng)濟衰退的打擊，從1996年到1998年日本連續(xù)三年汽車銷售數(shù)量下降，使得日本汽車只能在八百萬輛左右徘徊。然而隨著日本政府各種刺激經(jīng)濟政策、措施的逐步實施，1999年以來經(jīng)濟大概逐步復蘇，汽車的銷售數(shù)量于1999年增長5.3%。隨著商家和消費者的信心的增強，可能2005年日本的汽車市場會超過一千萬輛的水平。2、日本的要緊競爭者：豐田、本田、日產(chǎn)、三菱、馬自達等日本廠商。各大廠商的市場分額1999年日本市場要緊競爭者市場占有率及銷售量排名公司名稱產(chǎn)量(輛)銷售量市場市場%1豐田汽車448萬300萬41.2%2本田汽車238萬162萬17.5%3日產(chǎn)汽車217萬170萬18.8%4三菱汽車190萬57萬7.0%5馬自達100萬38萬5%3、要緊的競爭威脅：日本的汽車市場要緊被日本的三大汽車商所壟斷，其他國家汽車專門難進入日本市場日本政府不斷提高的汽車排放標準和節(jié)約能源標準對福特的中型和大型設置了專門大的障礙日本長期的經(jīng)濟不景氣嚴峻阻礙了消費者的消費信心；日本人強烈的民族主義精神是他們專門難同意他國；4、要緊的競爭策略：方向：開拓和滲透日本汽車市場，競爭基礎：差異化、高附加價值競爭的方式：并購和策略聯(lián)盟四、亞太汽車市場分析1、亞太汽車市場概況：福特公司在泰國、印度、澳大利亞、中國、菲律賓、臺灣等國家都有投資，其中1998年的銷售額為40億美元，99年的銷售額為50億美元，盈利達到一億三千萬美元。亞太市場是一個潛力巨大、也是最復雜的市場，其包括：中國、澳大利亞、印度、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、泰國、菲律賓、臺灣、越南等國家，這些國家有近一半的世界人口，同時經(jīng)濟進展速度快，人民生活水平有了專門大的提高，其以后五到十年的汽車消費潛力巨大。依照統(tǒng)計和預測，現(xiàn)在亞太市場的的年銷售輛市700萬輛，到2005年的銷售量是1000萬輛，其年增長率為12%。亞太最要緊的汽車生產(chǎn)國為：韓國、澳大利亞、中國、印度、馬來西亞、臺灣和泰國。然而除韓國外，生產(chǎn)數(shù)量都不到50萬輛。韓國是亞太最大的汽車市場，其年銷售各種汽車數(shù)量達到1.72百萬輛，其中轎車達1.3百萬輛，韓國的現(xiàn)代汽車集團占有韓國80%的汽車市場。韓國也是一個象日本一樣的民族汽車市場，他國汽車專門難進入韓國市場，而韓國每年出口到美國等其他國家的各種汽車數(shù)量卻達1.8百萬輛。除了韓國外，中國和印度是亞太生產(chǎn)和銷售潛力最大的國家，兩個國家的人口合計達20多億人，占世界三分之一的人口，據(jù)預測到2005年，中國市場的年銷售量將達275萬輛，印度將達183萬輛。具體生產(chǎn)和銷售分布如下表A、表B：A.太平洋區(qū)域轎車生產(chǎn)分布表：1990-1997：PacificRim:Productionofpassengercars(000units)國家/年度19901991199219931994199519961997Australia376.2286.4260.0295.6322.9309.8327.9323.0China42.481.1162.7299.7250.3320.4380.5470.0India217.8209.2192.2244.2298.4388.5466.4484.5Malaysia74.088.0105.0103.0136.0235.0224.4272.0SouthKorea(M)0.991.161.311.591.812.002.272.31Taiwan277.4327.7291.0268.4291.4282.1248.0277.0Thailand74.077.104.6144.5109.7127.6138.6112.0Total:(M)2.052.232.422.883.223674.074.20%annualGrowth18.811.714.111.03.1注：(M)表示單位為百萬1998-2005：PacificRim:Productionofpassengercars(000units)國家/年度19981999200020012002200320042005Australia304.4287.0260.0150.040.00.00.00.0China404.0371.0451.0483.0523.0573.0670.0748.0India422.0469.0510.0583.0702.0778.0907.0980.0Malaysia150.0155.0200.0250.0315.0325.0340.0340.0SouthKorea(M)1.601.551.701.952.152.402.502.40Taiwan234.0250.0270.0250.0245.0235.0200.0150.0Thailand74.089.0118.0158.0178.0253.0274.0292.0Total:(M)13.824.154.564.894.91%annualGrowth-24.0-.510.79.00.4注：1.(M)表示單位為百萬2.以上1990-1997年數(shù)據(jù)為實際數(shù)據(jù)，而1997-2005年數(shù)據(jù)為預測值3.Sources:Varioustradeassociations；industrysources；EIUforecast.B.亞太區(qū)域市場銷售狀況分布表：1990-1998：AsiaPacific:Salesofnewmotorvehicles(000units)國家/年度19901991199219931994199519961997Cambodia0.81.01.01.01.1China(M)0.480.671.081.401.451.421.441.55India357.7344.9330.3381.2470.4631.6744.0860.0Indonesia274.5261.4169.5215.2328.4384.4337.4308.0Laos0.30.3Malaysia165.9181.9145.1154.4191.6285.8364.8400.0Myanmar2.12.4Pakistan61.272.383.092.246.856.961.572.1philippines80.255.574.596.6114.8130.5162.1180.0SouthKorea(M)0.951.111.271.441.561.561.661.56Taiwan492.1491.4567.8557.2575.6542.4461.8470.0Thailand302.7268.6363.0456.5485.7569.7588.4530.0Vietnam7.510.314.314.816.2Total:(M)3.183.464.094.805.235.605.845.95%annualGrowthN/A8.81990-1998：AsiaPacific:Salesofnewmotorvehicles(000units)國家/年度19981999200020012002200320042005Cambodia1.82.0China1.631.731.932.092.252.432.582.75India(M)1.021.161.301.421.541.631.721.83Indonesia310.0338.0370.0415.0445.0475.0502.0525.0Laos1.92.4Malaysia422.0450.0480.0490.0475.0468.0487.0510.0Myanmar8.410.4Pakistan77.784.287.992.7102.2109.7117.2129.0Philippines202.0225.0250.0280.0320.0355.0360.0375.0SouthKorea(M)1.691.721.721.711.751.811.841.85Taiwan495.0510.0530.0550.0550.0550.0525.0525.0Thailand590.0660.0695.0750.0875.0930.0980.01075Vietnam19.522.925.730.434.439.044.150.0Total:(M)6.466.907.407.828.358.809.179.63%annualGrowth4.25.0注：1.(M)表示單位為百萬2.以上1990-1997年數(shù)據(jù)為實際數(shù)據(jù)，而1997-2005年數(shù)據(jù)為預測值3.Sources:Varioustradeassociations；industrysources；EIUforecast.2、亞太市場的要緊競爭者：日本的豐田、本田、日產(chǎn)、三菱汽車，韓國的現(xiàn)代、大宇、起亞汽車，歐洲的大眾汽車、寶馬汽車，馬來西亞的PROTON等。3、要緊的競爭威脅和障礙：亞洲國家有都專門大的競爭貿(mào)易障礙以愛護民族工業(yè)日本汽車和歐洲汽車有“先入為主”的優(yōu)勢4、要緊的競爭策略：與當?shù)貜S商策略聯(lián)盟以克服貿(mào)易障礙進入新市場；并購當?shù)仄嚿桃员氵M入相應市場；與當?shù)貜S商策略聯(lián)盟建立行銷通。第三節(jié)產(chǎn)品分析一、福特的要緊產(chǎn)品及品牌：種類車型福特公司的主要品牌CarSmallCarVolvo/Ford/Mazda/MercuryMidsizeCarVolvo/Ford/Mazda/Mercury/LincolnSportsCarVolvo/Ford/Mazda/AstonMartin/JaguarLuxuryCarVolvo/Mazda/Lincoln/AstonMartin/JaguarConvertiblesVolvo/Ford/Mazda/AstonMartin/JaguarWagonsVolvo/Ford/MercuryTruckMiniVans/VansFord/Mazda/MercurySUVFord/Mazda/Mercury/LincolnTrucksFord/MazdaCommercialTrucksFord二、福特汽車的要緊買點：高品質(zhì)、高質(zhì)量、高性能和安全；聞名的品牌是時尚及身份的象征；高附加值：更低的使用成本，更低的維修成本，更高的二手車價格；優(yōu)質(zhì)的服務；遍布各地的服務網(wǎng)絡。第四節(jié)競爭者優(yōu)勢分析一、福特在要緊區(qū)域市場的要緊競爭對手：車型/區(qū)域北美南美歐洲日本亞太轎車GM/TOYOTADC/HONDAVW/BMW/HyundaiGM/D.C/TOYOTA/HONDAGM/TOYOTADC/HONDAFiat/BMW/Peugeot/VWTOYOTA/HONDA/Nissan/Mitsubishi/BMW/VWGM/DC/TOYOTA/HONDA/BMW/VW/Hyundai卡車GM/TOYOTADC/HONDAVW/BMW/HyundaiGM/D.C/TOYOTA/HONDA/GM/TOYOTADC/HONDAFiat/BMW/Peugeot/VWTOYOTA/HONDAMitsubishi/GMGM/TOYOTA/DC/HONDA/HyundaiMitsubishi二、競爭者關鍵因素比較評分：項目/公司FordGMD.CToyotaHondaRenaultNissanVWBMWPeugeotCitroen公司形象908585888083878475產(chǎn)品牌力888085878080858380產(chǎn)品質(zhì)量858584888880838380技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)能力838283858280808078開發(fā)/交貨速度837980868579808278降低成本的能力807878818180787878銷售售后服務能力808180828080797874人才活力858082848279788079財務實力858083837974807980組織策略靈活性837881828078807979公司與政府/UAW的關系857980807978837981公司與供應商/經(jīng)銷商/客戶的關系858283837980797578Total10129699841009957951972960940注：UAW-UnitedAutoWorker依照以上的競爭者關鍵因素分析，結(jié)果如下：福特汽車公司最有競爭優(yōu)勢，其得分為1012；豐田汽車公司排名第二，其得分為1009；戴姆勒.克萊斯勒排名第三，其得分為984；三、財寶雜志評分：依照美國《財寶》雜志最新一期的大排行，福特公司以7.52分奪得1999年世界汽車業(yè)第一名。按《財寶》雜志的要求，了解世界汽車業(yè)界內(nèi)情的被調(diào)查人士按以下9個方面為各大車廠打分：1.總體治理水平；2.產(chǎn)品和服務的質(zhì)量；3.創(chuàng)新精神；4.吸引和留住人才的能力；5.長期投資價值；6.財務實力；7.對社會和環(huán)境的責任感；8.公司資本運用能力；9.公司全球業(yè)務的效益。依照那個評判標準，1999年各大車廠的座次是：1．福特公司7．52分2．豐田公司7．00分3．本田公司6．32分4．戴姆勒·克萊斯勒公司6．26分5．大眾公司6．00分6．寶馬公司5．88分7．通用公司5．50分8．馬自達公司4．81分9．雷諾公司4．05分10．菲亞特公司3．82分11．標致公司3．71分12．日產(chǎn)公司3．67分13．五十鈴公司3．67分14．三菱公司3．63分15．大宇公司2．73分第七章福特公司自我分析第一節(jié)福特公司的事業(yè)單位簡介福特的要緊事業(yè)單位：汽車事業(yè)、汽車零部件事業(yè)、福特信貸(FordCredit)事業(yè)、赫茲汽車租賃(Hertz)事業(yè)及新收購的KwitFit汽車維修事業(yè)和汽車保養(yǎng)公司(AutomobileProtectionCorporation)。汽車業(yè)務福特汽車業(yè)務1999年全年銷售額達1,370億美元；凈收益為57.21億美元，全球汽車銷售稅后利潤率為4.2%。在1998年，這三個數(shù)字則分不為：1,190億、47.52億和4.0%。其中北美地區(qū)汽車業(yè)務實現(xiàn)凈收益61.37億美元；在亞太及澳洲的汽車市場，福特汽車公司共盈利1.33億美元；在歐洲利潤達2.800萬美元；在南美，由于社會整體的經(jīng)濟困境，全年共虧損4.52億美元。福特下屬零部件企業(yè)Visteon1999年成績顯著，利潤達到7.35億美元。(Visteon的利潤包括在公司汽車業(yè)務中)。1999年的全年福特汽車公司共降低成本達10億美元，從1996年至今成本降低額共達60億美元。福特信貸福特信貸是世界上最大的汽車信貸公司，1999年全年的盈利比1998年增長了16個百分點，達12.61億美元。赫茲汽車租賃(Hertz)赫茲公司已連續(xù)六年刷新盈利記錄。在1999年公司全年實現(xiàn)3.36億美元的凈收益，比1998年提升21%。其他事業(yè)福特購買了KwikFit(汽車維修公司)，汽車保養(yǎng)公司(AutomobilePro-tectionCorporation)和其他一些汽車服務業(yè)務，以加速公司在汽車消費服務領域的業(yè)務增長。第二節(jié)組織內(nèi)部評估一、評估模式二、福特汽車公司的價值鏈三、福特汽車事業(yè)的價值鏈及要緊價值活動支援活動差不多結(jié)構(gòu)行政;財務;會計和薪資;打算;治理制度及組織結(jié)構(gòu)人力資源司機和倉管人員的治理組裝工人的治理司機和倉管人員的治理廣告和銷售人員的治理保養(yǎng)人員的治理技術(shù)進展改善汽車裝載程序和倉庫治理產(chǎn)品開發(fā)和設計及組裝程序的改進改善汽車裝載程序和倉庫治理改善銷售方式改善保養(yǎng)程序采購作業(yè)買卡車和租賃倉庫購買零部件和組裝設備買卡車和租賃倉庫聘廣告代理和購買媒體時刻購買保養(yǎng)工具基本活動運輸零部件到組裝部門汽車制造和組裝把汽車運給交易商廣告促銷及銷售活動汽車保養(yǎng)和維修Inbound OUTBOUND MARKETINGLogistics OPERATION LOGISTICS SALES SERVICE注：黑體字表示福特最要緊的價值活動1、最要緊價值活動：五個差不多活動、零部件和設備采購、產(chǎn)品開發(fā)和流程的改進、人力資源的治理。人力資源治理活動：職員參與(EmployeeInvolvement)和參與式治理(ParticipateManagement)是福特70年代后期以來長期建立的福特企業(yè)文化，他極大地提高了福特的產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品開發(fā)能力，流程改進和削減成本能力。產(chǎn)品設計開發(fā)和流程改進活動：福特2000策略核心的第一步確實是工程再造(Reengineering)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(Reorganization)，把西歐和美國兩個獨立運作的子公司整合成一個整體運作的公司，以全球單一市場為定位開發(fā)“全球車”。目的是把福特轉(zhuǎn)形成一個更加靈活、更有競爭力的公司。新的組織有五個產(chǎn)品開發(fā)中心，每個中心負責一種車型，美國四個分不為：中型轎車、豪華轎車、運動車、商用卡車，歐洲有一個集中在設計、開發(fā)小型、前輪驅(qū)動的高效能轎車。零部件和設備的采購活動：通過組織的整合和工程再造，福特汽車的五種車型只用五個車身、平臺、底盤及更多的共用零部件，使原有的24種差不多轎車設計減為16種，而實際的車型卻增加了50%。五個差不多活動：福特的五個差不多活動價值制造的活動，五個活動作為一個整體的運作以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶中意，提高產(chǎn)品生產(chǎn)流轉(zhuǎn)的速度以制造更高的價值。二、資源的利用與管制1、成本效率分析：成成本效率產(chǎn)品/流程設計更快更強規(guī)模經(jīng)濟更大規(guī)模經(jīng)濟供應成本更低經(jīng)驗曲線更陡時刻更短成本費用操縱更低、更有效產(chǎn)品、流程設計--更快更強：福特