企業(yè)銷售人員薪酬體系研究

企業(yè)銷售人員薪酬體系研究人力資源管理概念01簡(jiǎn)要介紹存在問題薪酬模式解決方法目錄030204基本信息企業(yè)銷售人員薪酬體系研究，報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。簡(jiǎn)要介紹簡(jiǎn)要介紹隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和發(fā)展，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)的成功越來越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業(yè)成長(zhǎng)和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)也面臨著一個(gè)全新的環(huán)境，越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)于銷售人員更是如此。企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時(shí)間相對(duì)靈活、工作業(yè)績(jī)可衡量且有風(fēng)險(xiǎn)等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。薪酬模式薪酬模式目前,我國(guó)企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：（一）純傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。（二）純薪金制：純薪金制就是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。（三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)定指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成。（四）基本工資加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績(jī)只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。（五）基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。存在問題存在問題（一）薪酬體系落后、守舊在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立和國(guó)企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。（二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競(jìng)爭(zhēng)性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國(guó)中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。解決方法解決方法（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查和分析在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過了通過領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對(duì)每一個(gè)人了解得都很清楚，這就需要進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內(nèi)部）來建立自身的薪酬體系。對(duì)于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團(tuán)來說，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個(gè)薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月開了十幾次會(huì)，還請(qǐng)香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定雇員薪酬時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供