和諧管理全面概述

和諧治理確實(shí)是找到合理的治理途徑前言和諧是當(dāng)今社會(huì)進(jìn)展的主旋律，在社會(huì)各方面、各層次、各領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的情況下，提倡和諧無(wú)疑具有重大的意義。因?yàn)槿藗儾畈欢嚅_(kāi)始充分認(rèn)識(shí)到，只有和諧才能進(jìn)展；只有和諧才能進(jìn)步；只有和諧才能實(shí)現(xiàn)終極突破。和諧的進(jìn)展觀為企業(yè)的進(jìn)展提供了一個(gè)嶄新的思路。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)耗費(fèi)專門(mén)大的精力才有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。然而，勝利的結(jié)果通常不是豐厚的利潤(rùn)；相反，還有可能是巨額的虧損。在疲于應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還不得不應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部職員的競(jìng)爭(zhēng)，平息職員的不滿，消除怠工和懶惰。這進(jìn)一步加大了治理的難度。要想解決這一系列的治理難題，惟有依靠和諧治理。和諧治理的真諦在于以人為本，尊重人性。企業(yè)是以人為主體組成的，是依靠人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，最終是為人的需要進(jìn)行生產(chǎn)的。企業(yè)的治理只有在所有相關(guān)利益人——職員、供應(yīng)商、顧客等之間達(dá)成和諧，才能實(shí)現(xiàn)整體的和諧共振，突破成長(zhǎng)和進(jìn)展的障礙，從而達(dá)到理想的治理境地，實(shí)現(xiàn)組織的奮斗目標(biāo)。實(shí)施和諧治理是企業(yè)提高整體競(jìng)爭(zhēng)力的必需，只有和諧治理，才能培養(yǎng)出對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的客戶，提高品牌的凝聚力和市場(chǎng)的戰(zhàn)斗力；只有和諧治理，才能消解企業(yè)與各級(jí)供應(yīng)商以及銷(xiāo)售商之間的矛盾和沖突，達(dá)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共同進(jìn)展；只有和諧治理，才能充分調(diào)動(dòng)職員的制造性和主動(dòng)精神，規(guī)劃一條科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)途徑，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效優(yōu)化。在21世紀(jì)的今天，和諧治理確實(shí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的終極動(dòng)力。不進(jìn)行和諧治理的企業(yè)必將因競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度而遭遇進(jìn)展乏力的困境。本書(shū)從眾多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出企業(yè)和諧治理的精髓所在，并使用通俗易明白的語(yǔ)言進(jìn)行了生動(dòng)的闡述。為了關(guān)心讀者更深切地了解和掌握和諧治理的本質(zhì)和內(nèi)容，本書(shū)還選取了最具啟發(fā)性的精彩案例予以輔證。相信本書(shū)對(duì)正處于經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)治理者一定有所啟發(fā)并能關(guān)心治理者建立起廣泛的和諧關(guān)系，從而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。和諧治理確實(shí)是找到合理的治理途徑我們明白，不同企業(yè)因?yàn)橐?guī)模不同、文化背景不同、進(jìn)展時(shí)期不同，治理方式也是截然不同的。然而，不管企業(yè)的治理者采取什么樣的治理方法，他們所希望達(dá)到的目標(biāo)是一致的，那確實(shí)是能夠最大限度地發(fā)揮職員的積極性，提高工作效率，使企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)治理者和職員之間就要達(dá)成和諧。治理者要想取得如此的和諧治理就必須找到合理的治理途徑。重要的是在情感上達(dá)成和諧中國(guó)人一直有“家和萬(wàn)事興”的講法，兵法中除了“天時(shí)、地利”之外，也將“人和”放在了一個(gè)十分重要的位置上。而關(guān)于企業(yè)的治理者來(lái)講，企業(yè)就像是一個(gè)大伙兒庭，只有制造出和諧的治理模式，才能夠讓在各個(gè)位置上的“家人”各司其職，團(tuán)結(jié)合作。如此，達(dá)到了“人和”的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)的興衰成敗在任何時(shí)候差不多上和職員分不開(kāi)的。企業(yè)中的人是企業(yè)得以存在的支撐，而人是有感情的。治理者時(shí)時(shí)為職員排憂解難，職員才會(huì)與企業(yè)休戚與共。樹(shù)立“以人為本”的觀念是企業(yè)治理中的一種合理的治理途徑，也是和諧治理的體現(xiàn)。許許多多的世界優(yōu)秀企業(yè)正是將人性化的治理理念和商業(yè)化的運(yùn)作方式完美地融合在一起才能夠長(zhǎng)盛不衰。以人為本，能夠講是一種情感治理，達(dá)到了治理者和職員之間的和諧，才能夠使整個(gè)企業(yè)和諧進(jìn)展。我們只要研究世界500強(qiáng)企業(yè)的核心理念就會(huì)發(fā)覺(jué)，這些理念里并不強(qiáng)調(diào)治理者的力量，甚至沒(méi)有涉及商業(yè)利益，而把人性做為亙古不變的經(jīng)營(yíng)真理。例如世界500強(qiáng)企業(yè)之一的惠普公司的核心價(jià)值觀是：“我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)鼓舞靈活與創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的進(jìn)展是為了增進(jìn)人類(lèi)的福利?！泵恳晃宦殕T差不多上企業(yè)的財(cái)寶，在企業(yè)治理中不能簡(jiǎn)單地套用“目標(biāo)治理”、“績(jī)效治理”和“價(jià)值治理”來(lái)衡量職員的工作。企業(yè)不能只關(guān)懷結(jié)果，而不看重職員的工作過(guò)程。好的治理者，不僅僅關(guān)懷職員的工作和任務(wù)，而且關(guān)懷職員的工作狀態(tài)，甚至關(guān)懷他們的親人、朋友，以及他們的生活和感受。如此的治理才真正達(dá)到了和諧的治理，形成了職員和治理者之間有情感存在的和諧關(guān)系。世界上那些最優(yōu)秀的公司，不僅把對(duì)人的尊重放在了最重要的位置上，還以此作為指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的全然原則，作為每一位職職員作動(dòng)力的源泉，這是值得我們深思的。特不是在中國(guó)、日本、東南亞等國(guó)家和地區(qū)，人們受儒家文化的阻礙較深，更是重視人與人之間親情式的關(guān)系，即使是在企業(yè)治理上，這一特性也顯露無(wú)遺。韓國(guó)的鞋業(yè)大王梁正模的成功就鮮亮地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在梁正模的意識(shí)里，職員確實(shí)是一個(gè)企業(yè)生存和進(jìn)展的命脈。他對(duì)自己的職員關(guān)懷備至，不管職員在工作和生活中遇到什么困難，都能夠在他那個(gè)地點(diǎn)得到關(guān)心。他創(chuàng)業(yè)的早期，工廠里有一位技師是他高薪聘請(qǐng)來(lái)的。當(dāng)時(shí)政局不穩(wěn)，導(dǎo)致那位技師與家人被迫分離。因?yàn)樗寄罴胰?，技師感受特不痛苦，每天以酒消愁。了解到如此的情況后，梁正模每天陪那位技師一起喝酒，常常半夜才回家。正是如此設(shè)身處地地體貼職員的疾苦，才深深打動(dòng)了那位技師。從此，那位技師不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造上，使得工廠的產(chǎn)品在數(shù)量和質(zhì)量上都有了專門(mén)大的提高，工廠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也慢慢處于領(lǐng)先地位。憑借人性化治理模式，梁正模為自己建立了良好的人情資源，這成為他創(chuàng)業(yè)初期寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。即使在他的工廠遭遇了幾次火災(zāi)之后，他仍能夠奇跡般地站起來(lái)。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，真正成功的治理既不是封建大伙兒長(zhǎng)式的權(quán)威治理，也不是讓治理者和職員“水火不容”，更不是治理者體會(huì)著“高處不勝寒”的孤獨(dú)。治理者做到以人為本，才能充分調(diào)動(dòng)職員的積極性，關(guān)心職員建立一個(gè)良好的工作和生活氛圍，從而使企業(yè)的治理達(dá)到和諧，使企業(yè)的運(yùn)行達(dá)到最完美的狀態(tài)：治理者令行禁止，又能夠和下屬保持親熱關(guān)系；職職員作有條不紊，又能夠和上司溝通順暢。“南風(fēng)法則”強(qiáng)于“北風(fēng)理論”因此，我們強(qiáng)調(diào)在企業(yè)進(jìn)展中職員的重要性，并不是否定治理者的貢獻(xiàn)。治理者對(duì)企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，但任何一個(gè)治理者都不可能靠個(gè)人能力成就企業(yè)的進(jìn)展。因此，借助于集體的力量去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展才是企業(yè)治理的終極目標(biāo)。要讓每一個(gè)職員認(rèn)識(shí)到職員的利益和企業(yè)的利益是一致的，治理者就不能采納強(qiáng)勢(shì)的鐵血政策，甚至有必要弱化自己的形象，借此達(dá)到和職員站在同一陣線上的目的。這是和諧治理的又一體現(xiàn)。在企業(yè)治理中有一條聞名的“南風(fēng)法則”：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)得意洋洋地釋放出自己的威力，寒風(fēng)凜冽，一時(shí)刻冷得刺骨，行人都把大衣裹得緊緊的。而南風(fēng)則緩緩地釋放自己的能量，它緩緩吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，暖洋洋的。行人們覺(jué)得身上暖起來(lái)，開(kāi)始解開(kāi)衣扣，脫下大衣。南風(fēng)獲得了勝利。在那個(gè)故事中，北風(fēng)就像那些以“管人”為治理方式的治理者，他們的治理，確實(shí)是用權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)和職員隔離開(kāi)，形成完全的對(duì)立，如此的治理只能使職員和企業(yè)之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。能夠講，這些治理層有一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，他們認(rèn)為人們服從的是權(quán)力，認(rèn)為壓制職員才能讓企業(yè)獲利，不肯承認(rèn)個(gè)人能力的局限性。顯而易見(jiàn)，如此形成對(duì)抗的治理是專門(mén)難達(dá)到和諧的。而南風(fēng)式的治理方式則是采納一種柔和的手段，把企業(yè)的治理者和職員放在了同一層面上，治理者并不高高凌駕于職員之上。在這種和諧的治理方式下，職員服從的并不是權(quán)力，整個(gè)組織也可不能形成對(duì)權(quán)力的依附。如此的治理方式讓每一個(gè)職員相信企業(yè)和職員的利益是緊緊聯(lián)系在一起的，是一致的。企業(yè)的進(jìn)展靠的不是單打獨(dú)斗，也可不能因?yàn)槟硞€(gè)人的權(quán)威力量而取得長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的治理者和職員集體作戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，采納柔性手段是專門(mén)有效的做法，也是一種合理的治理途徑。世界聞名企業(yè)家松下幸之助曾經(jīng)由于公司里專門(mén)多問(wèn)題沒(méi)方法解決而十分苦惱。因此，他跑到寺院里去請(qǐng)教一個(gè)老和尚。他問(wèn)道：“師傅，什么叫做治理？”那個(gè)老和尚拿起一個(gè)空杯子給松下幸之助，然后，提起茶壺往杯子里倒水，直到水溢了出來(lái)。松下幸之助專門(mén)驚奇地問(wèn)：“師傅，水不是滿了嗎？”老和尚講：“你明白杯子里的水滿了，你就明白得了什么叫做治理?！北又挥性诳盏臅r(shí)候才能夠被用來(lái)裝水，假如杯子滿了，它就沒(méi)有用了。企業(yè)的治理也一樣，治理者只有維持空杯狀態(tài)時(shí)，才能夠和職員共同努力、團(tuán)結(jié)奮斗，而不是自以為是，表現(xiàn)出自己的強(qiáng)勢(shì)力量。如此，表面看來(lái)，治理者弱化了自己，但實(shí)際上，他卻有如整個(gè)企業(yè)的主心骨，引導(dǎo)著職員團(tuán)結(jié)在他的周?chē)?，充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力，使企業(yè)成為一個(gè)和諧的同心圓，不斷成長(zhǎng)壯大。在任何時(shí)候，治理都需要和諧。治理不是企業(yè)的治理者和職員之間的對(duì)抗賽，而是治理者和職員之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)體賽。治理者自我神化的結(jié)果是企業(yè)的最終毀滅，只有職員集體努力才能使競(jìng)賽獲得勝利。建立共同的風(fēng)向標(biāo)和諧治理不但要達(dá)成治理者和職員在人際關(guān)系上的和諧，還要使他們擁有共同的奮斗目標(biāo)。這就需要在治理者和職員之間建立共同的信念，也確實(shí)是讓他們向著同一個(gè)方向奔馳。在福特公司，所有的職員都有一個(gè)共同的信念——確實(shí)是讓每一個(gè)人用得起汽車(chē)。福特的創(chuàng)始人亨利·福特對(duì)此的講明是：“我將有一個(gè)偉大的目標(biāo)：建筑每一輛汽車(chē)……它要專門(mén)廉價(jià)，使得那些沒(méi)有專門(mén)高收入的人也能買(mǎi)得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的歡樂(lè)時(shí)刻……馬車(chē)將會(huì)從公路上消逝，擁有汽車(chē)將會(huì)變成一件理所因此的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。”在那個(gè)所有職員共同認(rèn)可的價(jià)值觀下，福特公司的職員都有著積極的工作態(tài)度，他們和治理者有著共同的奮斗目標(biāo)，這使得福特公司取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。而那些只注重短期利益的企業(yè)則做不到這一點(diǎn)，且往往生命周期也專門(mén)短。認(rèn)真研究不難發(fā)覺(jué)，那些失敗的企業(yè)的治理方式有著驚人的相似：一是強(qiáng)調(diào)職員——特不是重要職位上的職員對(duì)老總的絕對(duì)忠誠(chéng)；二是頻繁地?fù)Q人。如此的企業(yè)，個(gè)人的權(quán)威和金鈔票的力量被放在了最重要的位置上。治理者并不企圖達(dá)到整個(gè)企業(yè)的和諧運(yùn)作，他們只要求自己的職員服從于權(quán)力和金鈔票，當(dāng)這致命的武器不能俘虜自己的職員時(shí)就立即換一批新人，靠新人短暫的熱情來(lái)維持企業(yè)的短期行為。他們并不需要職員的認(rèn)可，所需要的只是服從，從某種意義上講，他們使用的是鐵血政策，“順我者留，逆我者走”。在如此的企業(yè)里，職員并不被看作是平等的人，而只是治理者為了達(dá)到目標(biāo)而使用的工具。如此的企業(yè)，沒(méi)有職員和企業(yè)共同認(rèn)同的理念，沒(méi)有共同的價(jià)值觀念，自然就沒(méi)有和諧和進(jìn)展。許多事實(shí)證明，企業(yè)長(zhǎng)久和持續(xù)地進(jìn)展不可能依靠于金鈔票和權(quán)力。因?yàn)?，金鈔票和權(quán)力并不能達(dá)成治理者和職員之間的和諧。假如職員努力的動(dòng)機(jī)完全是為了鈔票，治理者只靠金鈔票來(lái)挽留職員，平衡職職員作中的不滿，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的成本不斷增加。權(quán)力的依附也一樣，當(dāng)整個(gè)企業(yè)都依附于權(quán)力時(shí)，治理者個(gè)人的力量被不斷神化，只會(huì)導(dǎo)致合作精神的缺失，執(zhí)行意識(shí)的湮滅，結(jié)果同樣是可怕的。這些都不是企業(yè)的長(zhǎng)久進(jìn)展之道。盡管每一個(gè)企業(yè)治理者都有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃，那些美好藍(lán)圖讓人聽(tīng)了以后熱血沸騰，但并不是每個(gè)企業(yè)都能取得長(zhǎng)足進(jìn)展。許多企業(yè)之因此中途夭折或陷入困境，確實(shí)是因?yàn)檫@些治理者的個(gè)人遠(yuǎn)景并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為企業(yè)職員共同的遠(yuǎn)景，而進(jìn)入組織的血液，這些企業(yè)沒(méi)有一個(gè)大伙兒共同認(rèn)可的價(jià)值體系和制度體系。只有治理者和企業(yè)職員擁有共同的價(jià)值觀念，才能使企業(yè)里的每一個(gè)人向著一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn)。和諧的真諦在于激勵(lì)從某種意義上講，和諧治理最成功之處并不在于“治理”，而在于“激勵(lì)”。一個(gè)明白得激勵(lì)職員的治理者，就掌握住了發(fā)揮職員的能動(dòng)性和自發(fā)性的一把鑰匙。激勵(lì)職員不僅僅是一種合理的治理途徑，也是使治理達(dá)到和諧的一門(mén)藝術(shù)。和諧治理確實(shí)是一個(gè)不斷激勵(lì)職員的過(guò)程。借助激勵(lì)，使職員感到自己的工作被確信，從而產(chǎn)生榮譽(yù)感和滿足感，也對(duì)治理者的“慧眼識(shí)珠”產(chǎn)生了知遇之感，必定會(huì)更加努力；而治理者則因?yàn)槁殕T積極性和制造性的不斷提高而對(duì)職員更加刮目相看。這些都能夠使職員提高對(duì)自己的要求，實(shí)現(xiàn)自我治理，使職員和治理者之間形成更好的認(rèn)知和共同的認(rèn)可，達(dá)到和諧。美國(guó)聞名治理心理學(xué)家弗隆的績(jī)效公式表明：激勵(lì)×能力=工作績(jī)效。也確實(shí)是講，一個(gè)人即使有工作能力，然而假如對(duì)他不采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，也可不能挖掘出最大潛能，取得良好的工作績(jī)效。每個(gè)人在內(nèi)心深處差不多上渴望被表?yè)P(yáng)的，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲處十分敏感，都希望自己的努力得到確信，希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。而激勵(lì)式的治理就能夠滿足職員這種愿望。職員在得到滿足后，工作績(jī)效就會(huì)提高，從而使企業(yè)的利潤(rùn)增加，治理者更加中意，也就會(huì)對(duì)職員進(jìn)行再激勵(lì)。如此就會(huì)形成“激勵(lì)——努力——績(jī)效提高——中意——再激勵(lì)”的良性循環(huán)。美國(guó)IBM公司，為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，就有一個(gè)不出心裁的激勵(lì)制度：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲得這種資格的人還給予5年的時(shí)刻和必要的物質(zhì)支持，從而使他們有足夠的時(shí)刻和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。這一治理方式的推出，成為優(yōu)秀創(chuàng)新人員的一個(gè)強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，給了創(chuàng)新者最大的自主權(quán)，滿足了創(chuàng)新者追求成功的心理，而且作為一種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠更好地留住人才，促使創(chuàng)新者更加努力地進(jìn)行新的創(chuàng)新，同時(shí)，還為公司制造出了最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，能夠講是一舉數(shù)得。積極的激勵(lì)，是治理者和職員和諧關(guān)系之間的一個(gè)橋梁，通過(guò)如此的治理途徑，能夠達(dá)到職員和治理者雙重中意的良好效果。順暢溝通減少內(nèi)耗每個(gè)人都有參與治理、參與決策的欲望，這是人類(lèi)自我實(shí)現(xiàn)的一種需要，也是精神方面一個(gè)高層次的需求。因此，一個(gè)明白得和諧治理藝術(shù)的治理者，就明白得溝通的重要，他們有著民主作風(fēng)，在遇到問(wèn)題時(shí)，善于爭(zhēng)取更多的人出主意、想方法，從而最大限度地激發(fā)職員的責(zé)任心、榮譽(yù)感和團(tuán)結(jié)合作的意識(shí)。因此，創(chuàng)建溝通順暢的組織，這也是一種合理的治理途徑，是和諧治理的充分體現(xiàn)。在溝通順暢的組織里，治理者為職員提供了獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，借此誘發(fā)職員許許多多不平常的創(chuàng)見(jiàn)和有價(jià)值的建議，也使得自己的決策更科學(xué)，更易于被職員同意并執(zhí)行，使目標(biāo)也更切合實(shí)際。即使是在治理者和職員意見(jiàn)不一致或者產(chǎn)生矛盾的情況下，溝通順暢的組織也有積極的解決措施，而不是背地對(duì)抗，形成企業(yè)的內(nèi)部消耗，白費(fèi)企業(yè)資源。溝通能夠關(guān)心企業(yè)治理者更好地把握職員的思想動(dòng)態(tài)，也讓職員關(guān)于治理者的決策有更清晰地認(rèn)識(shí)。當(dāng)治理者對(duì)職員坦誠(chéng)透明時(shí)，會(huì)贏得職員的信任和支持，而這兩者相互間的信任是企業(yè)和諧進(jìn)展的差不多條件。上海有一家成立于1958年的老工廠，正是憑借著順暢的溝通，走出了建廠以來(lái)的最大困境。在企業(yè)最困難的時(shí)期，它的治理者實(shí)施了廠務(wù)公開(kāi)，干部與職工一起拿393元最低工資，制造出同甘共苦的創(chuàng)業(yè)氛圍，凝聚了職工們的心。自那個(gè)治理措施出臺(tái)以來(lái)，這家工廠再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)各部門(mén)互相扯皮，職員因?yàn)椴恢幸舛麡O怠工的情況。當(dāng)企業(yè)走出困境、效益逐年上升之后，治理者照舊堅(jiān)持了透明的治理方式，保持著和職工們的順暢溝通，通過(guò)職代會(huì)實(shí)施干部與職工工資同比率上升5％的方案；同時(shí)，通過(guò)民主商量決定，每年把利潤(rùn)的1％補(bǔ)償給為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的下待崗、提早退休等人員，作為“共享費(fèi)”。如此的做法，使得治理者和職工的關(guān)系十分融洽，企業(yè)取得了健康進(jìn)展。上海中美合資企業(yè)富士施樂(lè)公司也采取每年一度的職員中意度調(diào)查，來(lái)達(dá)到治理者和職員之間溝通通暢的目的。他們通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方式聽(tīng)取職員意見(jiàn)，包括對(duì)治理層的決策、執(zhí)行、溝通，治理層對(duì)下屬的交流與反饋、尊重與信任、公平與合作，以及對(duì)職員激勵(lì)、培訓(xùn)、進(jìn)展、薪酬、團(tuán)隊(duì)合作等方面。在調(diào)查結(jié)果出來(lái)之后，治理層進(jìn)行根源分析，提出改進(jìn)打算并組織實(shí)施，借此實(shí)現(xiàn)提高職員參與積極性的目的。當(dāng)職員和治理者之間能夠順暢溝通的時(shí)候，職員的工作情況就能夠及時(shí)反映到治理者那兒，這必將在企業(yè)內(nèi)部形成親熱、融洽、協(xié)調(diào)的關(guān)系，幸免了緊張、怨憤等情緒，從而使工作效率倍增。保持經(jīng)常的意見(jiàn)交流和相互交往的企業(yè)將是一個(gè)十分有凝聚力的企業(yè)，也將是一個(gè)戰(zhàn)無(wú)不勝的企業(yè)。和諧治理絕不是討好職員在和諧治理中，我們強(qiáng)調(diào)人的重要性，提倡將每一位職員都放在十分重要的位置上，而且主張治理者弱化自己，采納柔性的治理方式。但這并不是講，治理者為了達(dá)到和諧治理，建立和職員之間的和諧關(guān)系就需要討好職員。和諧是指雙方彼此尊重，團(tuán)結(jié)合作。成功的和諧治理是要實(shí)現(xiàn)治理者既要“少治理”，又要“管得住”；既要讓職員感受到充分的尊重，又要促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。授權(quán)而不是放權(quán)企業(yè)中所有的情況都不是一個(gè)人的情況，而是治理者和職員共同的情況，因此要靠大伙兒來(lái)辦，分工合作才能共同進(jìn)展?！秾O子兵法》中講：“將能而君不御者勝?！币馑际?，關(guān)于有指揮才能的將領(lǐng)，君主就不要干預(yù)他的行動(dòng)，任由他充分發(fā)揮自己的才能，才能取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。在現(xiàn)代企業(yè)治理中也一樣，不是所有情況都要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，而是由治理者把一部分權(quán)力授予有能力的人，任由他們發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和制造力去工作。治理者的工作確實(shí)是治理，他給職員下達(dá)工作任務(wù)之后，具體的工作便由職員負(fù)責(zé)完成。如此治理者和職員之間就會(huì)建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)和諧治理。然而，治理者授權(quán)給職員并不是討好職員的表示。授權(quán)體現(xiàn)了治理者對(duì)職職員作能力的信任，通過(guò)合理授權(quán)，企業(yè)的每一位職員都能夠擁有自己發(fā)揮能力的平臺(tái)。但授權(quán)并不是放權(quán)，治理者下達(dá)目標(biāo)之后盡管并不干涉職職員作的具體細(xì)節(jié)，但也不是任由職員為所欲為。治理者授權(quán)之后的工作體現(xiàn)在合理的監(jiān)督上。被授權(quán)的職員要向治理者遞交進(jìn)度報(bào)告，在關(guān)鍵時(shí)刻還要和治理者共同探討工作的進(jìn)展情況。通過(guò)檢查職員的工作，治理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、鼓舞和操縱。如此，企業(yè)中的各項(xiàng)工作才能有條不紊地進(jìn)行。在和諧的治理下，治理者關(guān)于自己授權(quán)的職員無(wú)疑是信任的，他們秉承了用人不疑的原則，讓職員有責(zé)任心和歸屬感。但同時(shí)，治理者并不放任職員，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，進(jìn)行著有效的指導(dǎo)和操縱。信任而不是放任，也講明了和諧治理并不是討好職員。治理者關(guān)于職員的制約就像是“邊線裁判”的作用，在界限范圍內(nèi)的工作能夠由職員獨(dú)立處理。關(guān)于明白得授權(quán)的治理者來(lái)講，職員就像是在參加一場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，確定了起點(diǎn)、終點(diǎn)和競(jìng)賽路徑之后，職員就能夠按照自己的方式去跑。然而治理者確實(shí)是裁判，他掌握著競(jìng)賽規(guī)則和最終成績(jī)。因此，授權(quán)不是不治理，不是討好職員，而是一種更高層次的治理。在許多高科技公司里，治理者采取彈性工作時(shí)刻：不規(guī)定職員上午做什么，下午做什么，甚至不規(guī)定職職員作的具體時(shí)刻，而是下達(dá)一個(gè)任務(wù)，給出一個(gè)完成期限，具體的工作全部由職員自行安排。最終，治理者只以結(jié)果來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)。正是因?yàn)楣窘o了職員足夠的空間，反而使職員回報(bào)給公司最大的努力，從而形成了良性循環(huán)。授權(quán)專門(mén)大意義上是讓職員自我治理，而不是討好和放縱。有規(guī)矩成方圓在和諧治理中，同樣是“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。治理者和職員形成人際關(guān)系上的和諧才能夠溝通順暢，但和諧并不是靠討好職員得來(lái)的。即使是在柔性的治理方式下，也要有剛性的制度。治理者在實(shí)施治理過(guò)程中，能夠采納靈活的方法，但一定要堅(jiān)持原則，令行禁止，在制度面前人人平等，這是治理中必須遵守的規(guī)則。假如治理者在職員面前一味討好，只求一團(tuán)和氣，不但不能建立良好的和諧關(guān)系，反而會(huì)使職員驕橫跋扈，肆無(wú)忌憚，治理者的指令就不能順利地貫徹執(zhí)行，更不必講企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展了。因此，治理者在實(shí)施治理過(guò)程中，也不能過(guò)于教條主義，只有原則，沒(méi)有靈活性，只有制度，沒(méi)有人情味，如此，也會(huì)使職員敬而遠(yuǎn)之。因此，治理者要恩威并用、剛?cè)嵯酀?jì)。美國(guó)的麥當(dāng)勞是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法國(guó)，現(xiàn)在麥當(dāng)勞在法國(guó)差不多擁有115家餐館，分布在30多個(gè)都市。麥當(dāng)勞法國(guó)公司負(fù)責(zé)招聘的人是如此開(kāi)始招聘談話的：“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”然而，每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉炸薯?xiàng)l和做漢堡包的工作。這是他們一個(gè)鐵的制度，因?yàn)樗闹卫碚哒J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行取得成功的必要條件。只有經(jīng)歷了各個(gè)時(shí)期的嘗試，在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，才能更好地了解和治理餐館。麥當(dāng)勞許多優(yōu)秀的人才，正是從收款到炸薯?xiàng)l的工作崗位上造就出來(lái)的。治理者要實(shí)現(xiàn)和諧治理，令行禁止是專門(mén)重要的一條原則。這一點(diǎn)特不明顯地體現(xiàn)在職員犯了錯(cuò)誤的情況下。面對(duì)出錯(cuò)的職員，治理者不可為了表面的一團(tuán)和氣而睜一只眼閉一只眼，更不可為了討好職員而姑息縱容。權(quán)責(zé)分明、獎(jiǎng)罰分明才能夠調(diào)動(dòng)職員的積極性，這與和諧治理并不矛盾。關(guān)心職員認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，找到改進(jìn)工作的方法，吸取教訓(xùn)是治理者工作的一部分。治理者不應(yīng)該責(zé)罵職員，同樣，姑息縱容職員的錯(cuò)誤也是不可取的。讓職員承擔(dān)起他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，是給予他相應(yīng)的權(quán)利的一部分。和諧治理是在一個(gè)團(tuán)體共同遵守規(guī)則的前提下團(tuán)結(jié)協(xié)作，假如規(guī)則被打破，那么團(tuán)體的力量也必定被削弱。要職員敬業(yè)而不是追求職員中意治理者靠討好職員取得的可能是職員的中意，但并不是企業(yè)整體的和諧進(jìn)展。因?yàn)槁殕T能夠感到中意，但不一定能夠把中意度轉(zhuǎn)化為更出色的工作表現(xiàn)，或者制造更好的工作業(yè)績(jī)。一個(gè)治理者假如只是使自己的職員感到中意，而不能夠讓職員把中意轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)有利的工作業(yè)績(jī)，那個(gè)治理者無(wú)疑是失敗的。一位企業(yè)家通過(guò)長(zhǎng)期的調(diào)查發(fā)覺(jué)，一個(gè)中意的職員并不是一個(gè)高效的職員，甚至有可能成為企業(yè)進(jìn)展中的障礙。他會(huì)為了維持他的中意而阻礙公司必須的改革。只有一個(gè)敬業(yè)的職員才會(huì)為企業(yè)的進(jìn)展貢獻(xiàn)出極大的力量。敬業(yè)的職員每天的工作，并不僅僅是為了賺鈔票，他還希望借由工作成長(zhǎng)，期待從工作中得到確信，甚至希望透過(guò)工作實(shí)現(xiàn)自我、發(fā)揮阻礙力。而這些，差不多上不能用金鈔票來(lái)衡量、來(lái)滿足的。然而討好職員的治理者只能提升職員的中意度，一味地加薪、放假，關(guān)于提高職員的工作效率關(guān)心甚小，也不能滿足職員更高層次的需要。因此，治理者除了要考慮職員的薪金、福利之外，還要考慮工作的內(nèi)容，職員的進(jìn)展機(jī)會(huì)，企業(yè)文化，甚至人際關(guān)系等因素，這些因素才能在最大限度上調(diào)動(dòng)職員的敬業(yè)精神，從而激勵(lì)職員制造出更大的價(jià)值。因?yàn)?，這些因素充分體現(xiàn)了公司對(duì)人的尊重。在那些致力于提高職員敬業(yè)度的企業(yè)里，治理者和職員之間才能夠稱為是真正的和諧關(guān)系。在如此的企業(yè)里，治理者每天都親臨第一線。但他們并不是來(lái)監(jiān)督工作的，而是希望了解職員的真實(shí)感受，并確認(rèn)工作中是否存在一些棘手問(wèn)題。他們平易近人并關(guān)懷職員切身利益，即使有些職員被裁員，也同樣會(huì)對(duì)治理者的做法給予確信，而不是感受到受騙或不公正。摩托羅拉確實(shí)是一家充分尊重職員的公司。它實(shí)行了有情裁員制度，將裁員變成一個(gè)協(xié)商過(guò)程，盡可能對(duì)職員做到盡心的照顧，直至職員找到下一份工作。他們裁員的步驟是：首先將職員召集起來(lái)，告訴大伙兒需要裁員幾個(gè)人，每個(gè)部門(mén)有幾個(gè)人離職，讓所有職員清晰整個(gè)過(guò)程。人力資源部門(mén)會(huì)和職員進(jìn)行單獨(dú)溝通，向職員講明工作交接、職位削減的緣故，并推舉職員到公司的其他部門(mén)去。公司還會(huì)為職員舉辦一些培訓(xùn)，指導(dǎo)被裁員的職員去查找新的工作。正是憑借如此人性化的做法，摩托羅拉的職員感受了極大的激勵(lì)，和企業(yè)建立起了親熱的關(guān)系，也為摩托羅拉建立起了長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源儲(chǔ)備，從而實(shí)現(xiàn)了治理者和職員之間的和諧。在注重培養(yǎng)職員的敬業(yè)精神的企業(yè)里，治理者還會(huì)充分關(guān)注職員的深層需要，將職員的個(gè)人進(jìn)展和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展緊緊聯(lián)系在一起。如此的做法和一心討好職員的做法是截然不同的，不但調(diào)動(dòng)了職員的積極性，而且有利于企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展，可見(jiàn)，和諧治理并不是討好職員。和諧才能達(dá)到企業(yè)與職員的雙贏企業(yè)治理的各個(gè)方面差不多上圍繞著人來(lái)進(jìn)行的。只要有人存在的地點(diǎn)就必定存在著利益關(guān)系。治理必須滿足各個(gè)利益相關(guān)者的需要，企業(yè)才能夠得以生存進(jìn)展。在傳統(tǒng)的觀念中，企業(yè)和職員的利益是相對(duì)立的。治理者會(huì)把職員當(dāng)作分享企業(yè)利潤(rùn)的敵人，在這種治理理念下，企業(yè)與職員是雇傭與被雇傭的關(guān)系，職員只是企業(yè)的一顆螺絲釘，治理者能夠隨意對(duì)職員發(fā)號(hào)施令，職員必須服從。當(dāng)時(shí)代進(jìn)展到了今天，治理者差不多越來(lái)越認(rèn)識(shí)到在那個(gè)以服務(wù)為主導(dǎo)、信息密集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，企業(yè)和職員的利益是一致的，因?yàn)閭€(gè)人的制造力、競(jìng)爭(zhēng)力以及主動(dòng)精神，才是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的資源。和諧治理確實(shí)是為了達(dá)到企業(yè)和職員雙贏目的，在如此的治理方式下，企業(yè)和職員的利益是一致的。把職員當(dāng)作“合伙人”治理者正視了職員在企業(yè)中的重要作用之后，就會(huì)突破那種把人當(dāng)作企業(yè)的賺鈔票工具的觀念，從而更好地發(fā)覺(jué)人，將職員看作是企業(yè)的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益與企業(yè)的利益自然是一致的。當(dāng)治理者致力于和職員建立良好的合作伙伴關(guān)系時(shí)，職員就成為了企業(yè)重要的、不可或缺的人。企業(yè)可不能輕易解雇職員，而且會(huì)制造出最適合職員進(jìn)展的工作環(huán)境，治理者會(huì)重視職員，關(guān)懷職員的利益，滿足職員多方面的需要，從而使職員感受到尊重，并充分調(diào)動(dòng)職員的積極性和制造性。反過(guò)來(lái)，職員感受到自己被當(dāng)作企業(yè)的一個(gè)合作伙伴來(lái)對(duì)待，就會(huì)產(chǎn)生歸屬感和集體榮譽(yù)感，也會(huì)負(fù)起自己作為一個(gè)“合作伙伴”的責(zé)任來(lái)，積極主動(dòng)去工作，為企業(yè)的進(jìn)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策，工作效率也會(huì)提高，從而為企業(yè)制造更大的價(jià)值?？梢?jiàn)，和諧治理能夠在職員和治理者之間建立良好的合作伙伴關(guān)系，使企業(yè)和職員成為一個(gè)利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職員雙贏的目的。麥肯錫曾對(duì)數(shù)千名經(jīng)理人做過(guò)一個(gè)調(diào)查，想了解這些企業(yè)精英們的離職緣故。結(jié)果發(fā)覺(jué)，這些人離職的前三大緣故是：工作和成績(jī)得不到公司充分的認(rèn)同和確信；在公司里得不到充分的溝通和信息；在公司里或所在的崗位上沒(méi)有進(jìn)展的機(jī)會(huì)?？梢?jiàn)，人的需求并不僅僅體現(xiàn)在物質(zhì)方面，治理者僅僅把人當(dāng)作一個(gè)追求物質(zhì)財(cái)寶、分享企業(yè)利潤(rùn)的“經(jīng)濟(jì)人”的這種觀點(diǎn)是片面的。當(dāng)人們滿足了差不多的物質(zhì)需要之后，就會(huì)有被尊重的需要和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。而治理者一旦把職員看作是合作伙伴，就會(huì)將人作為企業(yè)中的第一位因素來(lái)對(duì)待，將人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到最大。這一點(diǎn)在福特汽車(chē)的興與衰上體現(xiàn)得十分明顯。亨利·福特是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的一面旗幟，能夠講，福特改變了美國(guó)人民的生活方式，他是美國(guó)人民的英雄，被譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家”。但福特在治理上的獨(dú)斷專行和他與職員之間的對(duì)立狀態(tài)，卻使得他的企業(yè)慘遭滑鐵盧。在福特的觀念里，職員無(wú)異于商品，關(guān)于不服從命令的職員能夠隨時(shí)扔掉，反正只要出鈔票隨時(shí)能夠再“買(mǎi)進(jìn)”新的職員。從1889年開(kāi)始，福特曾經(jīng)兩次嘗試創(chuàng)辦汽車(chē)公司，但最終都因?yàn)橹卫聿簧贫　?903年，福特與其他人合作創(chuàng)辦了美國(guó)福特汽車(chē)公司，后來(lái)，他聘請(qǐng)了治理專家詹姆斯·庫(kù)茨恩斯出任經(jīng)理。在詹姆斯的非凡治理下，1908年，獨(dú)霸天下的福特T型車(chē)誕生了。隨后，T型車(chē)極其迅速地占據(jù)了汽車(chē)市場(chǎng)，而福特汽車(chē)公司也一舉登上了世界汽車(chē)行業(yè)第一霸主的寶座。成功和榮譽(yù)讓福特變得更加獨(dú)斷專行，他認(rèn)為自己的所有職員都只是花鈔票雇來(lái)的，因此職員必須絕對(duì)服從自己，否則就只能離開(kāi)。直到20世紀(jì)20年代，福特公司在長(zhǎng)達(dá)19年的時(shí)刻里，只向市場(chǎng)提供單一型號(hào)、單一色彩的T型車(chē)。他的銷(xiāo)售人員多次提出增加汽車(chē)的外觀色彩，但福特的回答是：“顧客要什么顏色都能夠，只要它是黑色的?！币?yàn)椴辉父膭?dòng)自己的汽車(chē)設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場(chǎng)需求，福特公司就如此停止了前進(jìn)的腳步。因?yàn)楦Ｌ芈?tīng)不進(jìn)不同的意見(jiàn)，職員紛紛離職，最后連庫(kù)茲恩斯也只得另覓他處。在1928年，福特公司的市場(chǎng)占有率被它的對(duì)手通用汽車(chē)公司超越。亨利·福特為他的獨(dú)斷專行付出了巨大的代價(jià)。在亨利·福特晚年時(shí)，福特汽車(chē)公司差不多風(fēng)雨飄搖。他的孫子從祖父的手里接過(guò)了掌管公司的任務(wù)。為了挽救那個(gè)搖搖欲墜的公司，福特二世聘用了一大批杰出的治理人才，如原通用汽車(chē)公司副總經(jīng)理內(nèi)斯特·布里奇、后來(lái)?yè)?dān)任過(guò)美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的麥克納馬拉等。福特公司在這些人的大力改革下重新煥發(fā)了生機(jī)。“福特王國(guó)”又一次迎來(lái)了它的事業(yè)頂峰。然而，福特家族固執(zhí)的血液又一次發(fā)作，福特二世繼承了老福特的獨(dú)斷專行，他開(kāi)始嫉賢妒能，為福特的再次輝煌立下功勞的布里奇、麥克納馬拉等人紛紛離開(kāi)公司。福特二世還接連解雇了三位和他意見(jiàn)不和、功勛卓著的總經(jīng)理。失去了人才的福特公司再次開(kāi)始敗落，最后只得把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)讓給了福特家族以外的人。假如職員只是被當(dāng)作商品，當(dāng)作用工資雇來(lái)的打工者，那他們自然沒(méi)有義務(wù)和公司同進(jìn)展共命運(yùn)。當(dāng)職員不被尊重的時(shí)候，他們自然沒(méi)有積極性，企業(yè)也可不能取得好的進(jìn)展。在獨(dú)斷專行的企業(yè)環(huán)境中，職員更傾向于消極抵抗，甚至是掉頭而去，而不是努力去執(zhí)行治理者的命令。與職員建立良好的合作伙伴關(guān)系的企業(yè)則不同，在如此的企業(yè)里，職員得到了極大的尊重，他們的工作積極性也充分地發(fā)揮了出來(lái)，從而為企業(yè)制造出更大的價(jià)值。名列世界500強(qiáng)企業(yè)第42位的惠普公司的治理之因此優(yōu)秀，靠的確實(shí)是這一點(diǎn)。在惠普，對(duì)人的重視是公司治理中最重要的一個(gè)方面。惠普采納了開(kāi)放式的治理。在惠普成立的18年間，公司沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的人事部門(mén)，以便治理者和職員之間保持高度的接近和聯(lián)系。直到1957年，惠普成立了人事治理處，然而惠普的創(chuàng)建者比爾·休利特為它慎重地確定了角色和職能——它是只用來(lái)支援治理工作，而不是替代。在惠普沒(méi)有一間辦公室是裝有門(mén)的，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)。在公司里，所有的人都以名字相稱，而不是稱呼頭銜。公司鼓舞職員用最簡(jiǎn)單和直接的方式進(jìn)行溝通交流。職員在遇到任何問(wèn)題時(shí)，都能夠找到治理者進(jìn)行溝通交流。公司的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是不上鎖的，工程師不僅能夠在工作中隨意使用這些備品，甚至能夠把它們拿到家里去供個(gè)人使用，如此的充分信任使得公司成為大伙兒共同的家。1976年惠普在波布林根工廠實(shí)行了彈性工作制，現(xiàn)在如此的工作方法差不多在惠普的大部分工作崗位上廣泛使用。公司里沒(méi)有時(shí)刻表，不進(jìn)行考勤?；萜杖耸抡叩囊o原則是利益分享。職員和治理者一起分擔(dān)制定和達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任，通過(guò)股票購(gòu)買(mǎi)打算分享公司所有權(quán)，分享利潤(rùn)，分享個(gè)人與專業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額下降所引起的苦惱。在如此的治理方式下，企業(yè)對(duì)職員充分信任，和職員以合作伙伴的關(guān)系共同進(jìn)展，因此，職員也以同樣的信任回報(bào)了企業(yè)，和企業(yè)同甘共苦。在利益一致的基礎(chǔ)上，企業(yè)和職員的利益都在同步提高，從而達(dá)到了雙贏的目的。職員第一，顧客第二在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，幾乎所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)了顧客關(guān)于企業(yè)的重要性。為了爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)占有率，許多企業(yè)提出了顧客確實(shí)是上帝的口號(hào)，十分重視顧客的需求和意見(jiàn)。但企業(yè)對(duì)顧客的重視并不是停留在表面上，就能被顧客所感知的。顧客能否對(duì)企業(yè)感到中意，并不完全取決于企業(yè)推出的種種措施和政策，還在專門(mén)大程度上受企業(yè)職員的服務(wù)態(tài)度、主動(dòng)性等等的阻礙。只有對(duì)企業(yè)中意的職員才能為顧客提供周到全面的服務(wù)，才能獲得顧客的中意。因此，要想獲得顧客的中意，首先要獲得職員的中意。假如治理者認(rèn)真關(guān)懷自己的職員，盡力了解職員的工作和生活，改善職員的工作環(huán)境，保全職員的利益，使職員心情舒服，職員自然就會(huì)努力按照顧客的要求滿足顧客的需要。相反，假如企業(yè)對(duì)職員冷漠、嚴(yán)苛、不信任，職員對(duì)企業(yè)怒氣沖天，那么在服務(wù)客戶的時(shí)候，職員的這種不良情緒就會(huì)降低服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，難以給客戶帶來(lái)良好的感受。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人的知識(shí)、智慧、才能和技術(shù)越來(lái)越成為重要的資本，職員的積極性和制造性將成為企業(yè)最重要的財(cái)寶。能夠講，在當(dāng)今時(shí)代，現(xiàn)代人力資源治理的最終目標(biāo)確實(shí)是讓職員發(fā)揮出更多的知識(shí)和才能。借助于職員付出的時(shí)刻、精力、才智和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)才得以保持活力和進(jìn)展，顧客的需要才能夠不斷被滿足。因此，企業(yè)要確保和職員合作的長(zhǎng)久和穩(wěn)定。同時(shí)，治理者為職員提供了一個(gè)發(fā)揮自己才能和智慧的舞臺(tái)，任由職員盡情揮灑自己的才能，在那個(gè)意義上，能夠講是“企業(yè)搭臺(tái)，職員唱戲”。在企業(yè)提供的良好工作環(huán)境、薪金待遇以及進(jìn)展空間下，職員能夠使個(gè)人的價(jià)值得到最大限度的體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)為職員提供了最能發(fā)揮其潛力的位置時(shí)，職員也能夠得到最好的個(gè)人進(jìn)展空間。如此，對(duì)治理者懷著知遇之恩的職員自然會(huì)發(fā)揮出最大的能動(dòng)性。惠普公司就聲明要給顧客提供最好的服務(wù)：客戶總是希望惠普的產(chǎn)品和服務(wù)具備最高水準(zhǔn)，同時(shí)希望所獲價(jià)值亦能持續(xù)長(zhǎng)久。為滿足客戶要求，所有惠普人，尤其是經(jīng)理人員必須領(lǐng)先積極熱情、加倍努力地工作。同時(shí)，他們的治理理念中照舊聲明了職員的重要性：“我們面對(duì)任何情況都堅(jiān)信：只要給予職員適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們就?huì)情愿努力工作并一定會(huì)做得專門(mén)好。我們吸納那些能力超卓、個(gè)性迥異及富于創(chuàng)新的人加入惠普，我們承認(rèn)他們對(duì)公司所作的努力和貢獻(xiàn)。惠普人積極奉獻(xiàn)，并能分享其通過(guò)努力所獲得的成功?！币粋€(gè)企業(yè)的治理者時(shí)時(shí)為職員的成功感到欣慰的時(shí)候，同樣是職員對(duì)治理者的回報(bào)在一天天增加的時(shí)候。企業(yè)和職員是合作伙伴關(guān)系，合作伙伴的成功就昭示著企業(yè)的成功。即使是職員的高薪也可不能剝奪企業(yè)的利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)成本增加的同時(shí)，它的利潤(rùn)更是在快速增長(zhǎng)。日本聞名企業(yè)索尼公司從二戰(zhàn)后一家僅有20人的小作坊一躍而成為今天年銷(xiāo)售額達(dá)到300億美元的大型跨國(guó)公司，與它依靠科技、不斷創(chuàng)新的理念是分不開(kāi)的。但索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫深深地明白，不管企業(yè)有如何樣的創(chuàng)新都離不開(kāi)職員的貢獻(xiàn)。索尼有一個(gè)政策，不論身在何處，什么職位，只要是索尼的職員，確實(shí)是大伙兒庭中不可分割的一分子。在索尼，職員和治理者之間相處融洽，親如一家。不管是治理人員依舊一般工人，都穿同樣的工作服，在同一個(gè)食堂吃飯，都有權(quán)利對(duì)企業(yè)的工作提出自己的看法和建議。即使后來(lái)公司的規(guī)模擴(kuò)大了，盛田昭夫也堅(jiān)持與職員進(jìn)行緊密的接觸。一次，盛田昭夫注意到一個(gè)小伙子悶悶不樂(lè)，就耐心地詢問(wèn)他。聽(tīng)講他是因?yàn)樽约旱囊庖?jiàn)得不到上司的注意而苦悶，盛田昭夫立即重視起來(lái)，他們發(fā)行了一份內(nèi)部周刊，及時(shí)通報(bào)各部門(mén)的工作情況，并建立了內(nèi)部職位流淌的制度。正是由于治理者重視職員的意見(jiàn)，職員的創(chuàng)新精神才得以充分發(fā)揮，使得索尼保持著同行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的先導(dǎo)地位。關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，顧客是上帝和職員是上帝在全然上是統(tǒng)一的。和諧治理使兩者相互相統(tǒng)一，使企業(yè)和職員產(chǎn)生雙贏。無(wú)為而治是一種治理上的和諧和諧治理所要達(dá)到的最理想狀態(tài)是無(wú)為而治，也確實(shí)是實(shí)現(xiàn)“不管之管”的目的，以最小的治理行為取得最大的治理效果。要想使治理達(dá)到如此的理想境地，治理者就要將監(jiān)督和指揮減少到最低限度，實(shí)現(xiàn)職員的自主化治理。當(dāng)一個(gè)治理者只管自己該管的事的時(shí)候，他所在的企業(yè)必定能夠在最佳的狀態(tài)下運(yùn)行，職職員作自動(dòng)自發(fā)，效率顯著。然而，并不是每一個(gè)企業(yè)治理者都有如此的自信。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告顯示，中國(guó)企業(yè)治理中“管”與“理”的比例大多為80%與20%，也確實(shí)是講中國(guó)企業(yè)中的治理者將80%的時(shí)刻用在治理上，只有20%的時(shí)刻用在工作上。正是如此的治理方式，造成了中國(guó)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。要想使所有職員恪盡職守，達(dá)到自我治理的目的，治理者就要減少治理的時(shí)刻，對(duì)職員放手，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治。用文化引導(dǎo)職員，而非用制度操縱美國(guó)聞名治理學(xué)家雷鮑夫有一個(gè)聞名的治理法則，他認(rèn)為，關(guān)于治理者來(lái)講，在著手建立合作和信任時(shí)要牢記語(yǔ)言中：(1)最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤；(2)最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事；(3)最重要的六個(gè)字是：你的看法如何；(4)最重要的五個(gè)字是：咱們一起干；(5)最重要的三個(gè)字是：感謝您；(6)最重要的兩個(gè)字是：咱們。關(guān)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，治理者確實(shí)是職員的表率，治理者的一言一行對(duì)職員有著極為重要的阻礙。當(dāng)治理者以身作則，將企業(yè)的價(jià)值觀念融入到自己的行為中去時(shí)，職員也就會(huì)忠實(shí)地遵守那些信念。而當(dāng)整個(gè)企業(yè)的職員擁有一個(gè)共同的差不多信念時(shí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的成功產(chǎn)生積極的推動(dòng)意義。我國(guó)的古代先賢早在2000年前就提出了“修身、齊家、治國(guó)、平天下”的思想，足見(jiàn)治理者提高自身修養(yǎng)的重要性。治理者治理工作的重點(diǎn)并不在于指揮和命令，而是引導(dǎo)和阻礙。每一個(gè)人的進(jìn)展和成長(zhǎng)差不多上在某種精神力量的指引下，一個(gè)組織的成長(zhǎng)也一樣。借助于一個(gè)牢固的信念，企業(yè)才能夠在不斷變化的市場(chǎng)條件下，更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，取得事業(yè)的進(jìn)展。治理者的引導(dǎo)力量就在于把企業(yè)的信念、目標(biāo)和理想轉(zhuǎn)化為職員的信念、目標(biāo)和理想。在這種文化策動(dòng)力的引導(dǎo)下，治理者就能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)為而治的目的。企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，不同企業(yè)的戰(zhàn)略也是不同的，然而所有杰出企業(yè)卻有一個(gè)共同點(diǎn)，那確實(shí)是，他們都有一套具有自己特色的文化。這種文化的約束力對(duì)企業(yè)進(jìn)展所產(chǎn)生的作用，比技術(shù)、革新和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)還要大。因此，治理者不需要費(fèi)盡心機(jī)去考慮和處理企業(yè)中的具體事務(wù)，更不必費(fèi)盡心力去指揮職員做這做那，他們要做的，是借助于自身的表率作用，引導(dǎo)職員去認(rèn)同甚至塑造企業(yè)的文化和愿景。美國(guó)治理學(xué)家笛爾和肯尼迪在其合著的《企業(yè)文化》一書(shū)中提到了象征性治理的概念，也確實(shí)是講治理者不是從事日常事務(wù)性工作的，他們應(yīng)該把更多的時(shí)刻花費(fèi)在考慮文化的價(jià)值觀上，引導(dǎo)職員支持和塑造企業(yè)文化，并把自己的要緊精力放在解決因日常工作的起伏而引起的價(jià)值觀沖突上。擁有共同信念的職員會(huì)自動(dòng)自發(fā)去做那些對(duì)企業(yè)有益的事，而可不能敷衍工作。即使是在企業(yè)遇到困境的時(shí)候，職員也會(huì)積極地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策關(guān)心企業(yè)脫困。如此每一個(gè)人都能夠自己管好自己，治理者關(guān)于整個(gè)組織系統(tǒng)的操縱就顯得十分容易了。這種引導(dǎo)職員建立共同文化和愿景的治理方式充分體現(xiàn)了對(duì)職員的尊重，讓職員在自己認(rèn)可的理念下工作，職員就會(huì)自覺(jué)遵守體現(xiàn)了這種理念的制度，并積極采取行動(dòng)來(lái)執(zhí)行。而假如治理者采取的是“胡蘿卜+大棒”的治理方式，那只能讓職員在工作中時(shí)刻小心幸免那些“不行”的行為，并為自己一旦出現(xiàn)的“不行”行為所要付出的代價(jià)提心吊膽。如此謹(jǐn)小慎微地工作，專門(mén)難讓職員形成認(rèn)同感，也不能夠發(fā)揮職員的積極性。他們只是小心幸免犯錯(cuò)，而可不能大膽創(chuàng)新。因此，要想達(dá)到無(wú)為而治，治理者的工作不是制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束職員的行為，而是引導(dǎo)職員建立和企業(yè)一致的文化約束力，在職員認(rèn)可的文化和理念指導(dǎo)下，職員會(huì)自發(fā)去做正確的事，努力把工作做到最好。超脫治理，信任職員所謂“君忙國(guó)必亂，君閑國(guó)必治”，關(guān)于治理者來(lái)講，最少的治理才是最好的治理。現(xiàn)代企業(yè)治理最差不多的原則是，治理者應(yīng)該干自己的事，而不干不人能干的事。因此，治理者有必要實(shí)現(xiàn)超脫的治理，把自己從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，而更多地去關(guān)注一些有關(guān)企業(yè)進(jìn)展方向等戰(zhàn)略上的問(wèn)題。治理者需要掌握授權(quán)的藝術(shù)。假如治理者事事親力親為，不但精力不同意，而且也難以把情況真正做好，同時(shí)還可能造成個(gè)人的專斷和獨(dú)裁，從而使職員滋生不滿情緒。更會(huì)促使一些依靠性強(qiáng)的職員，將治理者看成是一個(gè)解決問(wèn)題的人，事事都要治理者代勞，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的制造性和積極性下降。因此，治理者要明白得用人。選擇合適的人來(lái)做合適的事，是治理者的職責(zé)之一。荀子認(rèn)為，君主的職責(zé)確實(shí)是選擇一個(gè)好宰相，如此，宰相便能夠率領(lǐng)百官朝著正確的方向努力，使得天下統(tǒng)一。如此的君主所主管的事務(wù)極其簡(jiǎn)單又十分周詳，所從事的工作及其安逸卻又特不有成效。美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基曾講過(guò)：“假如將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪走，只要保留我的組織人員，4年以后，我仍是一個(gè)鋼鐵大王。”可見(jiàn)，只要治理者用人正確，就能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)展起到至關(guān)重要的作用。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不但減輕了治理者的工作強(qiáng)度，而且會(huì)使職員感受到被信任、被尊重，工作積極性會(huì)大大提高。在授權(quán)過(guò)程中，治理者能夠樹(shù)立起自己的威信，并贏得更多的工作時(shí)刻去處理更難的工作。而職員，獲得了治理者的信任和尊重，也獲得了一次大顯身手的機(jī)會(huì)，他能夠獨(dú)立去處理一件事，從而獲得成長(zhǎng)和進(jìn)展。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，當(dāng)職員全身心地投入到工作中去時(shí)，企業(yè)收獲的是職員的忠誠(chéng)和職員能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)治理者的無(wú)為而治。授權(quán)給職員之后，治理者要任由職員發(fā)揮主動(dòng)性去從事工作，讓他們有充分嘗試的機(jī)會(huì)，而不能授權(quán)之后還橫加干涉。假如授權(quán)之后，治理者還要指指點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)阻礙下屬的工作，如此授權(quán)也就失去意義了。美國(guó)通用汽車(chē)公司總經(jīng)理斯隆曾經(jīng)聘請(qǐng)聞名的治理學(xué)家德魯克擔(dān)任他們的治理顧問(wèn)，在德魯克上班的第一天，斯隆就明確地告訴了他的工作職責(zé)：我不明白我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不明白該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求確實(shí)是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們同意而調(diào)和和折中。在我們的公司里，人人都會(huì)調(diào)和和折中，不必勞駕你。你因此也能夠調(diào)和和折中，但你必須告訴我們“正確”的是什么。斯隆的這番話專門(mén)明確地表明了他的授權(quán)原則，治理者可不能干涉智囊人員的工作，也可不能以任何形式把自己的主觀意見(jiàn)強(qiáng)加給智囊團(tuán)人員。治理者要做的，只是給他們提供一個(gè)獨(dú)立工作的寬松環(huán)境。如此，智囊團(tuán)人員才能充分發(fā)揮自己的才能和制造性，為治理者的決策提供更充分全面的參考。要實(shí)現(xiàn)超脫的治理，治理者不但要完全授權(quán)，而且要進(jìn)行必要的分級(jí)治理。假如治理者“一竿子捅到底”，那將是一件吃力不討好的事。在明確了權(quán)責(zé)之后，要給下屬的治理人員一定的職位和權(quán)力。即使遇到了問(wèn)題，只要不是關(guān)系企業(yè)全局的大事，就要由所屬的部門(mén)自己解決。如此的治理不但使治理者從沉重的治理負(fù)擔(dān)中解脫了出來(lái)，而且能夠充分調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，增加他們的責(zé)任感，從而實(shí)現(xiàn)“不管之管”。職員參與，自主治理美國(guó)治理專家米勒講：“治理人員必須完全擺脫幻想。完全操縱——事事都要插手，既不可能又不需要。有味的是，我們的治理人員發(fā)覺(jué)，不試圖完全操縱，反而能得到更多的權(quán)力——完成情況的權(quán)力！”他所講的確實(shí)是一種無(wú)為治理的境地。讓每一個(gè)職員從自助到自立，按照預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。人們內(nèi)心深處差不多上抗拒被操縱被治理的。人差不多上有感情、有思想的，不能夠被當(dāng)作機(jī)器來(lái)對(duì)待。人們只有執(zhí)著、關(guān)注自己的工作時(shí)，才能夠取得好的效果。每一個(gè)人都有一種參與的愿望，當(dāng)他們感受到被觀賞、被尊重時(shí)，就會(huì)從內(nèi)心煥發(fā)出熱情，而如此的熱情能夠給企業(yè)帶來(lái)極大的利益。治理者和職員之間的關(guān)系不是操縱與被操縱的關(guān)系，而是相互依靠的。治理者通過(guò)職員的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的治理，從那個(gè)意義上講，治理者是依靠職員的。而職員通過(guò)工作來(lái)滿足自己的生存和進(jìn)展的需要，職員也是依靠治理者的。時(shí)代進(jìn)展到了今天，知識(shí)和能力成為最大的資本，治理者無(wú)法通過(guò)強(qiáng)硬的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)職員的治理，最有效的方法確實(shí)是讓職員參與進(jìn)來(lái)，實(shí)現(xiàn)職員的自我治理。而職員只有感受到了被尊重、被激勵(lì)，才會(huì)煥發(fā)出極大的積極性和制造性，才能在自己的工作中發(fā)揮自己的價(jià)值，從而為企業(yè)制造價(jià)值。在美國(guó)俄亥俄州，有一家鋼鐵公司的子公司一度經(jīng)營(yíng)不善。公司派了個(gè)名叫丹尼爾的人出任總經(jīng)理，企業(yè)專門(mén)快就開(kāi)始盈利。丹尼爾的做法是，在工廠里到處貼上如此的標(biāo)語(yǔ)“假如你看到一個(gè)人沒(méi)有笑容，請(qǐng)把你的笑容分些給他”，“任何情況只要做起來(lái)興致勃勃，才能取得成功”。他還把工廠的廠徽改成了一張笑臉。平常丹尼爾也常常是笑容滿面，和所有的工人打招呼差不多上微笑著，并笑著向工人們征求意見(jiàn)。就在如此的笑容感染下，職員們的工作熱情大大提高。工廠盡管沒(méi)有增加人和投資，但3年后，生產(chǎn)效率卻提高了80%?？梢?jiàn)，大棒治理不是最好的治理方式，而當(dāng)治理者把職員當(dāng)作是一個(gè)充滿情感的人來(lái)對(duì)待時(shí)，職員們的自我意識(shí)會(huì)提高，他們會(huì)全身心地投入到生產(chǎn)和制造中去，會(huì)自動(dòng)自發(fā)地工作。如此不但有效地實(shí)現(xiàn)了自我治理，完成預(yù)期的目標(biāo)，而且會(huì)制造出奇跡。中國(guó)知名企業(yè)海爾集團(tuán)的治理者就十分重視人的自主治理。在海爾，從最一般的職員到最高決策者，每個(gè)人都有自主的精神。正是憑借如此的精神，海爾才取得了令人矚目的成績(jī)。讓職員自主治理，體現(xiàn)了治理者對(duì)職員的充分信任和尊重，治理者并不是不管，而是從尊重職員、確信職員的重要作用開(kāi)始，給予職員最大的激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治，達(dá)到治理的和諧。和諧能夠消解不確定性在當(dāng)今那個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不管是企業(yè)內(nèi)部依舊外部的環(huán)境差不多上十分復(fù)雜易變的，這就使得職員的工作充滿了不確定性因素，也就對(duì)職員的應(yīng)變能力和企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的職能提出了新的要求。在這種狀態(tài)下，企業(yè)要想消除這種不確定性因素，就必須給職員一定的自主權(quán)，充分尊重職員的意見(jiàn)，而不是時(shí)時(shí)將規(guī)章制度放在第一位。和諧治理才能消除職職員作中的不確定性因素。給一線職員解決問(wèn)題的權(quán)力企業(yè)處于瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境之中，政策、市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等因素復(fù)雜多變，使得企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的部門(mén)分工不能滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，治理者進(jìn)行決策時(shí)必須整合企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)專業(yè)人員的集體智慧，而且要及時(shí)迅速地制定決策以把握市場(chǎng)良機(jī)。這就要求治理者給職員一定的自主權(quán)，讓職員擁有獨(dú)立處理問(wèn)題的權(quán)力，而不必層層請(qǐng)示匯報(bào)。因此，那種治理者權(quán)威式的治理方式難以實(shí)現(xiàn)有效的治理，治理者只有通過(guò)和職員建立和諧關(guān)系，給職員相應(yīng)的自主性，為職員提供更好的進(jìn)展空間，才能夠掌握有用的決策信息，和職員更好地溝通，從而使整個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。美國(guó)達(dá)納公司不管在什么樣的市場(chǎng)環(huán)境下都將職員放在最重要的位置上，治理者給職員足夠的自主權(quán)，而不是高高在上地發(fā)號(hào)施令，從而專門(mén)好地適應(yīng)了外部環(huán)境的變化。它的治理者麥雯遜講：我們不把時(shí)刻白費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們沒(méi)有種種程序手續(xù)，沒(méi)有大批的行政人員。在如此復(fù)雜變化的市場(chǎng)環(huán)境下，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人確實(shí)是那些提供服務(wù)、制造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，確實(shí)是職員。企業(yè)應(yīng)依照每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)刻去盡其所能。正是這種將職員放在重要位置上的治理方法，極大地調(diào)動(dòng)了職員的積極性，職員們都充分發(fā)揮出了他們的創(chuàng)意和能動(dòng)性，更好地消解了外部環(huán)境變化所引起的問(wèn)題，也促進(jìn)了治理者和職員之間的和諧。關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，部門(mén)分工嚴(yán)格的傳統(tǒng)治理方式，盡管提高了治理工作的專業(yè)水平，但同時(shí)也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)互相割裂、難以協(xié)調(diào)配合的弊端。在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)多出一部分工作，假如各部門(mén)之間只是嚴(yán)格按照部門(mén)之間的分工進(jìn)行工作，就會(huì)使這多出來(lái)的一部分工作無(wú)人去做，也沒(méi)有人會(huì)去承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。一旦工作出現(xiàn)問(wèn)題，各部門(mén)之間還會(huì)相互扯皮，推諉責(zé)任。而且由于各項(xiàng)治理活動(dòng)相互交錯(cuò)以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜化，任何重要環(huán)節(jié)的活動(dòng)，都需要各類(lèi)專業(yè)人員的配合與協(xié)作。因此，想要實(shí)現(xiàn)和諧的治理，就必須突破部門(mén)分工的嚴(yán)格界限，為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)環(huán)境變化下的某一特定目標(biāo)和任務(wù)，建立跨職能的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，從而增強(qiáng)企業(yè)的活力和整體競(jìng)爭(zhēng)力。假如治理者能夠給職員一定的自主權(quán)，注重提高職員自我完善能力，那么得到確信和鼓舞的職員就會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起多出來(lái)的工作，從而發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，更好地完成工作任務(wù)，使工作績(jī)效得到提高。把職員打造成應(yīng)變高手在那個(gè)信息爆炸的時(shí)代，治理者不可能靠詳盡地給職員分派任務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。當(dāng)治理者把某項(xiàng)工作任務(wù)交代給職員之后，更多的是要靠職員發(fā)揮自己的能動(dòng)性來(lái)決定應(yīng)該如何做才能達(dá)到工作目標(biāo)。而且企業(yè)內(nèi)部的工作也不僅僅是動(dòng)手去做那么簡(jiǎn)單，職員的思維和創(chuàng)意在工作中的作用已顯得越來(lái)越重要。關(guān)于這些需要發(fā)揮職員的制造力才能更好地完成的工作，治理者單純地依靠權(quán)威的治理方式是難以掌握和操縱的。職員的應(yīng)變能力是自覺(jué)自愿地發(fā)揮出來(lái)的。因此，治理者就要以人為本，尊重職員的個(gè)人價(jià)值，以此來(lái)激發(fā)職員的制造性，從而消解職職員作中出現(xiàn)的、難以預(yù)測(cè)的變化和問(wèn)題。日本的聞名企業(yè)松下電器公司，就十分注重借助于激勵(lì)職員的制造性來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)中復(fù)雜的變化。它的治理者松下幸之助能夠引導(dǎo)他的職員從平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意從公司內(nèi)部職員中發(fā)覺(jué)人才，在使用中注重實(shí)際工作能力和業(yè)績(jī)，用人不論親疏。他曾經(jīng)把許多年輕人直接擢升到重要工作崗位上。正是如此的治理方式，極大地調(diào)動(dòng)了職員的積極性，使這些職員能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，發(fā)揮創(chuàng)意積極應(yīng)變，為松下的進(jìn)展起了良好的推動(dòng)作用。1986年，松下幸之助擢升了名不見(jiàn)經(jīng)傳的山下俊彥出任松下公司總經(jīng)理。這在松下那個(gè)家族企業(yè)中引起了極大的驚異。山下俊彥不僅與松下幸之助毫無(wú)血緣關(guān)系，且又年輕。山下俊彥出任總經(jīng)理后，充分地發(fā)揮了自己的制造性和能動(dòng)性，他依照世界市場(chǎng)形勢(shì)的變化和家用電器進(jìn)展趨勢(shì)，果斷地改變?cè)旧a(chǎn)體制，由生產(chǎn)家用電器單一制造系統(tǒng)擴(kuò)展為生產(chǎn)電子科技產(chǎn)品等多門(mén)類(lèi)的生產(chǎn)體系，使公司銷(xiāo)售額逐年增加，促進(jìn)了松下電器公司的快速進(jìn)展，也為松下電器公司穩(wěn)步邁向21世紀(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)面臨的變化是時(shí)時(shí)發(fā)生的，假如治理者的治理方式，只停留在為職員嚴(yán)格規(guī)定應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事的傳統(tǒng)模式下，只能使職員變成執(zhí)行命令的機(jī)器，難以發(fā)揮自己的制造性，而關(guān)于企業(yè)中隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，職員也會(huì)束手無(wú)策，或者是請(qǐng)示匯報(bào)貽誤時(shí)機(jī)。治理者只有放手任由職員充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性，才能在企業(yè)出現(xiàn)難以預(yù)測(cè)的情況時(shí)，及時(shí)應(yīng)變。因此講，治理者和職員之間的和諧才能消解企業(yè)隨時(shí)可能出現(xiàn)的不確定性情況。志同才能道合有人講推斷一個(gè)企業(yè)的治理方法是否高效，只需要看治理者不在時(shí)職員是不是能夠自動(dòng)自發(fā)地積極工作就能夠認(rèn)定。不同的職員，其思想、適應(yīng)和行為模式等也會(huì)各不相同，要想讓所有的職員都能夠自動(dòng)自發(fā)地工作，治理者就要在職員中樹(shù)立起共同的價(jià)值觀和使命感，讓他們“志同”，如此就能夠達(dá)到“道合”的目的。只有所有的職員勁往一處使，企業(yè)才能迅速進(jìn)展壯大。依靠使命，驅(qū)動(dòng)行動(dòng)任何人都會(huì)自覺(jué)去做那些自己認(rèn)為有價(jià)值的事。假如人們的價(jià)值觀相同，他們會(huì)團(tuán)結(jié)在一起向同一個(gè)目標(biāo)努力，這將會(huì)形成強(qiáng)大的凝聚力。因此，假如治理者能夠在職員中建立起共同的價(jià)值觀，建立企業(yè)使命，所有的職員就都會(huì)在使命的引導(dǎo)下，自動(dòng)自發(fā)地工作，為企業(yè)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)出自己最大的能力。職員之間因?yàn)閮r(jià)值觀相同，也會(huì)互幫互助，團(tuán)結(jié)協(xié)作。在使命的引導(dǎo)下，職員們的工作會(huì)變得積極主動(dòng)，治理者也能夠?qū)崿F(xiàn)輕松的治理。關(guān)于那些對(duì)企業(yè)有利的事，職員們會(huì)自覺(jué)去做，而不是等待治理者的監(jiān)督和命令。治理者將不再依靠強(qiáng)制和權(quán)力來(lái)實(shí)施治理，而是為職員提供一個(gè)寬松的工作環(huán)境，從而促進(jìn)職員和治理者之間的和諧關(guān)系，提高職員的工作積極性。為了建立共同使命，治理者要給予職員充分的尊重，靠職員的自覺(jué)行為實(shí)施治理，而不是在職員恐懼的基礎(chǔ)上形成企業(yè)的操縱系統(tǒng)。假如每一位職員都在謹(jǐn)小慎微地工作，擔(dān)心自己的行為違反規(guī)定，工作起來(lái)就會(huì)縮手縮腳，幸免冒險(xiǎn)，不敢進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。使命建立在尊重的基礎(chǔ)上，確信每一位職員的個(gè)人尊嚴(yán)，因此會(huì)得到大多數(shù)職員的共同認(rèn)可。在這種尊重人性制度下工作，職員們會(huì)自覺(jué)遵守規(guī)矩，認(rèn)真執(zhí)行決策，而不必靠治理者的操縱和監(jiān)督。在微軟，那個(gè)計(jì)算機(jī)軟件帝國(guó)，對(duì)人的尊重被放在了最重要的位置上。每一個(gè)細(xì)節(jié)都體現(xiàn)著對(duì)職員的重視。他們?cè)O(shè)立個(gè)性化的辦公室，為職員提供自由表達(dá)的機(jī)會(huì)，設(shè)立彈性工作時(shí)刻，盡管他們的價(jià)值觀沒(méi)有像英特爾那樣印在每一位職員的名牌上，也沒(méi)有任何的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，然而他們的價(jià)值觀差不多深入到企業(yè)生活的點(diǎn)滴之中。每一位職員都對(duì)本職工作有著強(qiáng)烈的興趣，他們各負(fù)其責(zé)，又高度合作。他們借助于不斷的創(chuàng)新來(lái)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也對(duì)企業(yè)進(jìn)展形成推動(dòng)力量。在微軟，每一位職員都在為實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、追求顧客中意和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任而不懈努力。治理者只要給職員一個(gè)自主環(huán)境，對(duì)他們充分尊重，就能夠在職員中建立起大伙兒共同認(rèn)可的使命，在使命指引下，治理者的工作能夠變得輕松而高效。向著同一個(gè)方向奔馳建立起使命之后，職員就會(huì)自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)進(jìn)展而努力，同時(shí)把自己的新思維、新創(chuàng)意運(yùn)用到工作中去。價(jià)值觀為職員指明了工作方向，而職員還需要一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)。當(dāng)職員們明白他們的工作將會(huì)產(chǎn)生如何樣的成果時(shí)，他們的工作熱情會(huì)得到極大的煥發(fā)，從而奉獻(xiàn)出自己所有的力量。共同的奮斗目標(biāo)，將引導(dǎo)職員向著同一個(gè)方向奔馳。當(dāng)明白自己的工作目標(biāo)之后，職員們會(huì)覺(jué)得自己的工作變得專門(mén)有意義，從而充分感受到個(gè)人的價(jià)值，工作又會(huì)成為其個(gè)人價(jià)值最好的表現(xiàn)方面，這將使他們的工作積極性大大提高。而且，共同的奮斗目標(biāo)，會(huì)使所有的職員緊緊團(tuán)結(jié)在一起，人與人之間的利益沖突不再是職員關(guān)注的焦點(diǎn)，集體榮譽(yù)感和凝聚力得到了加強(qiáng)。職員們甚至?xí)奚鼈€(gè)人利益來(lái)促成共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，眾志成城。因?yàn)槠髽I(yè)的共同目標(biāo)體現(xiàn)了每一位職員的個(gè)人價(jià)值，因此那個(gè)目標(biāo)有助于企業(yè)在內(nèi)部形成動(dòng)力，在職員心目中形成責(zé)任感，從而對(duì)所有的職員產(chǎn)生激勵(lì)作用。這種動(dòng)力和激情將會(huì)極大地調(diào)動(dòng)職員們的積極性，突破對(duì)個(gè)人私利的追求，變成所有職員的共同愿望。當(dāng)所有的職員都能夠團(tuán)結(jié)在一起，共同努力，向著企業(yè)的奮斗目標(biāo)努力時(shí)，他們的個(gè)人潛能會(huì)得到最大限度的發(fā)揮，這也是企業(yè)進(jìn)展取之不盡的源泉。可見(jiàn)，企業(yè)的使命是企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力的核心，治理者要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)進(jìn)展，就要用企業(yè)使命去激勵(lì)職員，以此作為企業(yè)的全然。建立企業(yè)使命是企業(yè)制勝的保證。和諧推動(dòng)創(chuàng)新企業(yè)所面臨的環(huán)境是不斷變化的，變化是自然規(guī)律。企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境就要不斷創(chuàng)新，這是企業(yè)生存和進(jìn)展的需要。一個(gè)內(nèi)外部環(huán)境不和諧的企業(yè)是沒(méi)方法進(jìn)行創(chuàng)新的，單單是應(yīng)付企業(yè)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題就會(huì)讓不和諧企業(yè)的治理者疲于奔命。而不創(chuàng)新會(huì)使企業(yè)更加難以適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境，治理者面臨的難題也就會(huì)越來(lái)越多。如此的惡性循環(huán)將削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)變得步履維艱。和諧文化鼓舞創(chuàng)新思維治理者要在企業(yè)內(nèi)部鼓舞職員的新思維，支持職員進(jìn)行冒險(xiǎn)和嘗試，才能使職員勇于提出不同意見(jiàn)。當(dāng)職員的建議得到充分尊重時(shí)，他們和治理者之間也就擁有了達(dá)到和諧關(guān)系的基礎(chǔ)，這便是推動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力。假如治理者一味地顯示權(quán)威，總是以一位批判者的形象出現(xiàn)，聽(tīng)不進(jìn)職員的不同意見(jiàn)，企業(yè)的創(chuàng)新腳步就跟不上環(huán)境的變化，治理者也就不再是創(chuàng)新的支持者和引導(dǎo)者，而成為企業(yè)創(chuàng)新的阻礙力量。不能夠創(chuàng)新的企業(yè)就沒(méi)有能力更好地應(yīng)變，也就難以取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。任何企業(yè)都不可能依靠過(guò)去的成功而生存，不管一個(gè)企業(yè)規(guī)模多大，不管曾經(jīng)取得如何樣輝煌的成績(jī)，假如停住創(chuàng)新的腳步，也只能被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。要想取得持續(xù)的成功，就要不斷進(jìn)行創(chuàng)新。實(shí)際上，那些不斷取得新成就的企業(yè)也在不斷進(jìn)行創(chuàng)新，他們都擁有著自己的創(chuàng)新觀念。迪斯尼公司強(qiáng)調(diào)“不斷創(chuàng)新，不斷規(guī)劃，不斷確定更高的目標(biāo)，以此推動(dòng)進(jìn)步，永久保持迪斯尼公司的‘奇妙’形象”，英特爾公司則強(qiáng)調(diào)“永不停頓，不斷創(chuàng)新”。為了鼓舞職員不斷嘗試，3M公司提出“為了發(fā)覺(jué)王子，你必須與許多個(gè)青蛙接吻”。這使得創(chuàng)新成為3M公司的群眾性運(yùn)動(dòng)。治理學(xué)家薩頓甚至提出了如此的理念：為了促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，治理者應(yīng)該鼓舞職員公然抵抗主管的命令，治理者不但要獎(jiǎng)勵(lì)那些創(chuàng)新成功的人，還要獎(jiǎng)勵(lì)那些創(chuàng)新失敗的人，而關(guān)于那些不行動(dòng)的人則要給予懲處。因此，如此公然鼓舞職員抵抗命令的做法有些偏激，但如此的理念正體現(xiàn)了治理者對(duì)創(chuàng)新的重視和對(duì)職員的尊重，這不但可不能造成職員和治理者的失和，反而能夠促進(jìn)他們之間的和諧。治理者在職員心目中將會(huì)建立起寬容大度的形象，贏得職員的尊重和擁戴，從而使職員的積極性得到充分發(fā)揮。在3M公司，治理者鼓舞職員做他們想做的事，而不要求詳細(xì)了解職員的工作細(xì)節(jié)。他們的原則是“不必詢問(wèn)、不必告知”，如此寬松的治理方式為職員的創(chuàng)新提供了一個(gè)能夠自由發(fā)揮的舞臺(tái)。在3M公司，技術(shù)人員能夠花15%的時(shí)刻在他自己選擇的項(xiàng)目上。他們甚至?xí)L試那些沒(méi)有被主管認(rèn)可的方法。有一位年輕的職員理查德·德魯在從事一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，被3M公司前CEO威廉·麥耐特所制止，威廉·麥耐特認(rèn)為那個(gè)項(xiàng)目既白費(fèi)時(shí)刻又白費(fèi)金鈔票，而且毫無(wú)意義。但德魯絲毫沒(méi)有理會(huì)那個(gè)命令，確實(shí)是如此的堅(jiān)持為3M公司帶來(lái)了一項(xiàng)突破性的產(chǎn)品。3M公司鼓舞每個(gè)人成為新產(chǎn)品的構(gòu)思者，讓所有的職員都去關(guān)懷市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，發(fā)覺(jué)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的信息，甚至成為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試驗(yàn)組的負(fù)責(zé)人，愛(ài)護(hù)試驗(yàn)組不受到官僚主義的破壞。因此，它的治理者并不認(rèn)為所有的試驗(yàn)都會(huì)成功，然而他們把失敗看作是創(chuàng)新工作中不可分割的一部分，他們鼓舞如此的失敗。治理者對(duì)職員的充分尊重成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉?？梢?jiàn)，創(chuàng)新是和諧的結(jié)晶。假如治理者只崇尚權(quán)威，將職員看作是賺鈔票的工具，職員們的聰慧才智就無(wú)法得到發(fā)揮，創(chuàng)新自然無(wú)從談起。當(dāng)治理者不再以自我為中心，而是把職員們當(dāng)作最寶貴的財(cái)寶時(shí)，他們就會(huì)鼓舞職員參與創(chuàng)新，企業(yè)才會(huì)擁有源源不斷的創(chuàng)新源泉。不管在什么條件下，不管企業(yè)面臨著如何樣嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，只要企業(yè)內(nèi)部達(dá)到和諧，團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)就能夠從容應(yīng)對(duì)任何難關(guān)。注重外部和諧，聽(tīng)取來(lái)自不處的聲音企業(yè)的創(chuàng)新并不是閉門(mén)造車(chē)，治理者和職員之間的和諧是促進(jìn)職員思維創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而企業(yè)與外部的廣泛和諧是企業(yè)開(kāi)放式創(chuàng)新的核心所在。企業(yè)的創(chuàng)新要適應(yīng)外界環(huán)境的變化，因此，企業(yè)要和供應(yīng)商、批發(fā)商等等上下游企業(yè)間建立起和諧關(guān)系，達(dá)到整個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至整個(gè)社會(huì)環(huán)境中的和諧。如此，企業(yè)才能夠經(jīng)常進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的交流，聽(tīng)到來(lái)自客戶的聲音，了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，為自己的創(chuàng)新提供更多的信息。為了能夠更好地聽(tīng)到來(lái)自不處的聲音，企業(yè)治理者要樹(shù)立起“利他即利己”的觀念，突破那種追求短期私利的短視目光，而將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展作為追求的目標(biāo)。在一個(gè)廣泛和諧的環(huán)境中，為他人謀利才是促進(jìn)自身進(jìn)展的積極力量。例如，IBM公司的創(chuàng)新觀念是“為商業(yè)優(yōu)勢(shì)而創(chuàng)新”，其核心理念確實(shí)是為客戶提供行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，使客戶在商業(yè)應(yīng)用中占有科技上的優(yōu)勢(shì)。而關(guān)心客戶成功的結(jié)果也使得客戶與IBM的交流變得更加廣泛，IBM能夠更好地掌握顧客的需求信息，從而取得了巨大的成功。假如一個(gè)企業(yè)只是緊盯住自己的短期利益，以“利己”的觀念作為自己企業(yè)的指導(dǎo)思想，只能使企業(yè)局限在自己的范圍內(nèi)，難以和外界進(jìn)行廣泛的交流，也難以掌握更多的創(chuàng)新信息。在現(xiàn)代的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)才能夠掌握更多的知識(shí)和技能，從而適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的需要，因此企業(yè)有必要建立起學(xué)習(xí)型的組織。學(xué)習(xí)不僅僅應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，還應(yīng)該在同行業(yè)的不同企業(yè)間進(jìn)行。假如企業(yè)不能夠與外界建立起和諧關(guān)系，不注重同行業(yè)間的交流和學(xué)習(xí)，只能使自己的組織落后于時(shí)代需要，也無(wú)法進(jìn)行適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新。在當(dāng)今時(shí)代，各行業(yè)間的聯(lián)系日益緊密，企業(yè)的創(chuàng)新也應(yīng)該適應(yīng)如此的要求，進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新。企業(yè)不僅僅要在同行業(yè)間建立和諧關(guān)系，而且要在整個(gè)社會(huì)環(huán)境中和其他行業(yè)建立和諧，如此才能使企業(yè)的進(jìn)展有更多的創(chuàng)新空間。美國(guó)貝恩公司是一家郵政系統(tǒng)的生產(chǎn)商，曾經(jīng)面臨一次巨大的考驗(yàn)，起因是個(gè)帶有炭疽病毒的信封，通過(guò)美國(guó)郵政系統(tǒng)致人感染甚至死亡，這對(duì)他們的核心業(yè)務(wù)造成了巨大的打擊。專門(mén)多公司和郵政服務(wù)部門(mén)向他們緊急求援。客戶們需要一個(gè)解決方案來(lái)關(guān)心他們躲過(guò)這場(chǎng)人為的災(zāi)難。然而，當(dāng)時(shí)貝恩公司并沒(méi)有如此的一種產(chǎn)品。關(guān)于如此突如其來(lái)的災(zāi)難，貝恩公司的治理者采納了開(kāi)放式的創(chuàng)新，從企業(yè)外部尋求解決問(wèn)題的方案。他們收到了各種各樣的創(chuàng)意，甚至包括軍事安全、食品處理等種種不同領(lǐng)域的解決方案。這些方案關(guān)心他們做出了迅速反應(yīng)，躲過(guò)了一場(chǎng)危機(jī)。和供應(yīng)商、客戶、外部咨詢機(jī)構(gòu)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交流，進(jìn)行開(kāi)放式的創(chuàng)新，關(guān)于一個(gè)身處變化環(huán)境中的企業(yè)來(lái)講，是十分必要的，而如此的開(kāi)放式創(chuàng)新的基礎(chǔ)確實(shí)是和外界建立起和諧關(guān)系。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)隨時(shí)會(huì)面對(duì)種種難以預(yù)料的變化，和外界進(jìn)行廣泛交流能夠最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新，有必要聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自不處的聲音。治理者要清晰地表達(dá)美國(guó)前總統(tǒng)里根曾經(jīng)在一次餐會(huì)演講中講：“人生成功的秘訣在于你能夠駕馭周?chē)娜??！蓖瑯?，治理者要想使職員高效率地完成工作，就必須通過(guò)有效的溝通傳遞清晰的信息，駕馭職員。成功的治理者都具有良好的溝通能力。他們之因此能夠最大限度地阻礙周?chē)穆殕T，確實(shí)是因?yàn)樗麄兡軌蛲ㄟ^(guò)充分的溝通，將自己的意愿準(zhǔn)確地傳達(dá)給所有的職員。當(dāng)治理者花費(fèi)了大量的時(shí)刻和職員進(jìn)行溝通的時(shí)候，就能清晰地向職員表達(dá)，然后，得到職員的支持和合作，如此他們就能夠集合眾人的力量進(jìn)行治理，而不是靠一己之力。和職員的良好溝通是一門(mén)藝術(shù)，治理者掌握了這門(mén)藝術(shù)，才能夠得到職員的歡迎和尊重，保證企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)得到更好地執(zhí)行。治理者在與職員溝通時(shí)首先要做到的確實(shí)是清晰地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在整個(gè)溝通過(guò)程中，治理者處于主導(dǎo)地位。只有治理者表達(dá)清晰，才能消除誤解和執(zhí)行不力的情況，提高職員的工作績(jī)效。知彼解己，克服障礙盡管所有治理者都明白溝通的重要性，但并不是每個(gè)人都明白得如何樣實(shí)現(xiàn)最高效流暢的溝通。在向職員傳達(dá)有關(guān)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、職員應(yīng)該遵循的程序等等信息時(shí)，為了保證表達(dá)得清晰，不被職員誤解、曲解，治理者首先應(yīng)該知彼解己，這是溝通的一個(gè)重要原則?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)適應(yīng)》一書(shū)的作者史蒂芬·柯維就曾經(jīng)講過(guò)：“假如要用一句話來(lái)歸納我在人際關(guān)系方面學(xué)到的一個(gè)最重要的原則，那確實(shí)是知彼解己——首先要努力尋求去了解對(duì)方，然后再爭(zhēng)取讓對(duì)方了解自己。這一原則是進(jìn)行有效人際交流的關(guān)鍵?！庇行У臏贤ㄒ韵嗷バ湃螢榍疤?，如此，治理者傳達(dá)的決策才能夠迅速實(shí)施。假如沒(méi)有信任，治理者完全真實(shí)的表達(dá)可能讓職員難以同意，而不真實(shí)的信息倒可能變成可同意的。一般來(lái)講只有受到職員高度信任的治理者發(fā)出的信息，才可能完全為職員所同意。這就要求治理者加強(qiáng)自我修養(yǎng)，具有高尚的品質(zhì)和事業(yè)心，以及豐富的知識(shí)和真誠(chéng)的品行。具備了這些，治理者就會(huì)贏得職員的信任，就有了有效溝通的基礎(chǔ)。治理者在進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該不帶成見(jiàn)地聽(tīng)取意見(jiàn)，鼓舞職員充分闡明自己的見(jiàn)解，如此才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報(bào)，從而做出明智的推斷與決策。假如治理者過(guò)分威嚴(yán)，給人造成難以接近的印象，或者治理者缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都容易使職員產(chǎn)生抵觸情緒，甚至恐懼心理，從而阻礙溝通的正常進(jìn)行。有時(shí)候，治理者和職員溝通的內(nèi)容涉及個(gè)人隱私或需要保密的材料等，治理者在表達(dá)時(shí)就更要注意，既要清晰地表達(dá)自己的意思，又要注意方式方法，盡量減輕職員的心理壓力，以便溝通順暢。治理者和職員之間良好的溝通也體現(xiàn)了治理者對(duì)職員的尊重，是以人為本的表現(xiàn)形式。假如治理者對(duì)一些細(xì)節(jié)不加注意，就有可能造成溝通障礙。治理者和職員交流最忌諱聽(tīng)而不聞。假如治理者全然沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)職員講話，職員會(huì)覺(jué)得自己沒(méi)有得到尊重和重視，自然也可不能在乎治理者所講的話，如此，就變成了“你講你的，我講我的”，治理者自然無(wú)法清晰地表達(dá)。要明白，職員關(guān)懷的并不是治理者聽(tīng)到了多少，而是聽(tīng)進(jìn)了多少。治理者在表達(dá)之前，一定要認(rèn)真傾聽(tīng)。另外，關(guān)于治理者專門(mén)重要的一點(diǎn)是，一定要先聽(tīng)后講。專門(mén)多時(shí)候，治理者和職員之間之因此出現(xiàn)溝通障礙，并不是因?yàn)橹卫碚邲](méi)有和職員溝通，而是治理者和職員溝通時(shí)適應(yīng)了發(fā)號(hào)施令，在和職員交流時(shí)，總是先作指示，喜愛(ài)把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加給職員。如此的溝通，只能讓職員產(chǎn)生抵觸心理，他感受到的是被警告，因此會(huì)對(duì)治理者的要求產(chǎn)生敵意，在如此敵對(duì)狀態(tài)下的溝通，只能產(chǎn)生反效果。為了將自己的意圖清晰地表達(dá)給職員，治理者應(yīng)該以談天的方式開(kāi)始和職員的交流，先請(qǐng)職員表達(dá)他對(duì)工作的方法，再講明自己的意圖。例如，治理者能夠如此開(kāi)始和職員之間的溝通“最近工作如何樣？有哪些地點(diǎn)做得不順利嗎？你覺(jué)得有什么地點(diǎn)能夠改進(jìn)的嗎？”克服溝通障礙，了解職員的方法，是治理者清晰表達(dá)的基礎(chǔ)，也是治理者和職員良好溝通的需要，對(duì)此，治理者一定要十分注意。目的明確，講究藝術(shù)據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，在企業(yè)中，生產(chǎn)工人每小時(shí)進(jìn)行16～46分鐘的溝通活動(dòng)；而基層治理人員，他們工作時(shí)刻的20%～50%用于同各種人進(jìn)行語(yǔ)言溝通，假如加上各種方式的文字性溝通，諸如寫(xiě)報(bào)告，最高可達(dá)64%；而中層治理人員在工作時(shí)刻內(nèi)則有66%～89%的時(shí)刻用于語(yǔ)言溝通，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常開(kāi)會(huì)，找人談話，下基層，其中專門(mén)大一部分屬于溝通的內(nèi)容。企業(yè)中的每個(gè)人都有大量的時(shí)刻用于溝通，而企業(yè)治理者最重要的工作形式之一確實(shí)是清晰地表達(dá)，表達(dá)不但要做到清晰明確，而且要讓職員樂(lè)意同意，這就需要治理者恰到好處地表達(dá)，講究表達(dá)的藝術(shù)。同時(shí)，這也是治理者展現(xiàn)個(gè)人風(fēng)采，樹(shù)立個(gè)人形象的一個(gè)重要手段。目的明確、思路清晰的表達(dá)是形成良好溝通的前提。在與職員進(jìn)行交流之前，治理者應(yīng)考慮好自己想要表達(dá)的意圖，抓住中心思想。在溝通過(guò)程中要使用雙方都理解的用語(yǔ)和示意動(dòng)作，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用語(yǔ)氣和表達(dá)方式，措辭不僅要清晰、明確，還要注意情感上的細(xì)微差不，力求準(zhǔn)確，使職員能夠正確地理解。為了保證職員對(duì)治理者的意圖有更全面、明確的了解，治理者還有必要對(duì)所表達(dá)觀點(diǎn)的背景、依據(jù)、理由等做出適當(dāng)?shù)慕忉?。假如是要分配一?xiàng)任務(wù)，就要對(duì)任務(wù)進(jìn)行全面分析，才能正確地對(duì)任務(wù)進(jìn)行講明；假如是就紀(jì)律問(wèn)題對(duì)職員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么在批判和處罰之前，就應(yīng)對(duì)情況進(jìn)行全面了解，取得真憑實(shí)據(jù)后，再做論斷，如此的處理才會(huì)取得圓滿的效果。清晰的表達(dá)不僅僅是語(yǔ)言上的藝術(shù)，依舊一個(gè)人思想、個(gè)性的體現(xiàn)。在和職員溝通時(shí)，治理者一定要以誠(chéng)相待。只有心懷坦誠(chéng)，言而可信，才能讓職員感受到真實(shí)、可靠。職員才情愿在治理者面前敞快樂(lè)扉。治理者不僅要表達(dá)自己的意圖，還要誠(chéng)懇地向職員征詢反饋信息，一個(gè)能夠?qū)嵭膶?shí)意聽(tīng)取不同意見(jiàn)的治理者，才能在自己和職員之間建立起信任和感情。治理者和職員的溝通還要選擇有利的時(shí)機(jī)，采取適宜的方式。達(dá)成良好效果的溝通，不僅取決于治理者表達(dá)的內(nèi)容，還要受環(huán)境條件的制約。治理者要依照不同的表達(dá)意圖，選擇合適的溝通方式，抓住最有利的溝通時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)不成熟，就沒(méi)有方法做到表達(dá)清晰；貽誤時(shí)機(jī)，則會(huì)使某些信息失去意義。為了鼓舞職員，治理者還要幸免一些消極的表達(dá)方式。治理者清晰的表達(dá)，并不只是告訴職員應(yīng)該達(dá)成什么目標(biāo)，而且要幸免消極態(tài)度阻礙到職員的士氣和工作態(tài)度。因?yàn)椴还苋绾螛优ぐl(fā)職員的積極性，一旦消極的情緒傳播，就會(huì)使努力功虧一簣。職員之間或者治理者和職員