一對一輔導之面談技巧

一對一輔導——面談導言大多數的確管理人員可能都不喜歡面談這份工作。但面談卻是你工作中的必要組成部分，而且，一旦你很好地掌握了面談的藝術，你就能最大可能地獲得成功。真誠地希望《一對一輔導》能夠成為你成功面談的個人KASH公式。通過掌握和應用正確的面談“知識”、“態(tài)度”、“技巧”和“習慣”，使你成為一個優(yōu)秀的面談高手。目的:提高面談效率。從而能夠主持各種面談目標:成為一對一溝通、輔導的高手過程：方法：目錄TOC\o"1-1"\h\z面談基礎 3面談定義 3面談不是什么 4信息層次 5面談形式 5從面談經驗中獲益 6做與不做的一般原則 6你為什么面談？ 6準備面談 6讓對方開口暢談 7正確的面談語言 8提問的技巧 8怎樣聆聽 10重視做筆記 10避免判斷失誤 11不要被表象迷惑 13增員面談 13選擇的重要性 14選擇過程 14選擇--淘汰過程 15初次面談 15初次面談以后 16在選擇面談中明察秋毫 17面談計劃 19為你需要的人下定義 20牢記EEO 21增員面談指南 21主持增員面談 22自我介紹并建立融洽關系 22按面談指導行事 22關注問題和/或評論 23解釋下一個步驟 23面談后對候選人的評價 23結論 24警惕個人簡歷 24督導面談 24為督導面談做準備 24主持督導面談 27績效評估面談 28績效評估的定義 29準備績效評估面談 30目標及評估過程 31績效評估面談指導方針 32主持績效面談 33不要讓他們自己發(fā)問 34輔導面談 35對付壓力的勸告 36怎樣確定麻煩何時來臨 36你何時介入？ 37輔導面談的定義 37建議的原則 37輔導面談準備 38輔導應遵循的原則 39注視靈魂是危險的 39職業(yè)指導面談 39職業(yè)指導面談定義 39職業(yè)指導的原則 40職業(yè)指導面談準備 40主持職業(yè)指導面談 40管理職位選擇 41管理不是萬能藥 42離職面談 42離職面談定義 42準備離職面談 42主持離職面談 43面談之后 43解雇面談 44準備解雇面談 44主持解雇面談 44提高你的面談技術 45自我分析測試 46面談基礎記得你最后一次騎自行車時的感覺嗎？踩著自行車飛馳，呼吸著清新的野外空氣，秀麗的沿途風景多么令人陶醉--年輕時騎車征服一座小山是多么輕而易舉的事呀。你一定不曾想到使你在兩只車輪間掌握平衡、不下車就順利轉彎、剎閘減慢車速的物理原理。

面談中也有類似情形。一旦你學會了怎樣來做，你就再也用不著停下來考慮面談實際上是多么復雜，而且，你還能夠正確對待面談過程中的復雜性，并對過程中可能出現的錯誤保持警覺。

人們進行交流時有時會各執(zhí)一詞；有些有用的信息也會由于個人的偏見造成誤解；由于語言和經歷不同，不同地區(qū)的人們對同一詞語會有不同的理解，等等。仔細分析一下這些現象，你就會覺得，人們之間的交流無疑是一個復雜的過程。進行“面對面”面談時，面談對象經常會感到焦慮，而你則很快就會發(fā)現自己陷入了冷場的尷尬局面，面對面談話難以繼續(xù)進行下去。因而，心理學家認為，面談并不是一種完全有效的個人工具。

如果真如心理學家所言，那么，為什么還要進行面談呢？從實踐的觀點來看，是因為我們無法忽視面談過程的重要作用。對于那些我們想要招入麾下或已在同我們共同奮斗的人們，我們應該了解他們些什么呢？在沒有其他工具能告訴我們這些內容的情況下，面談仍將是我們最重要的工具。

由豐富知識和實踐經驗的人主持的面談，通過與其他方式的結合使用，可以成為相當有效的工具。它可以輔助評價潛在的銷售代表，可以幫助管理現在的員工的工作表現，可以幫助經理掌握那些具有破壞傾向的問題員工，還可以提供職業(yè)指導，以及從脫落雇員那里獲取管理方式方面的反饋信息。簡而言之，面談是一種可以用來實現你的管理目標--清楚什么時間做什么事的靈活方式。

面談定義面談是什么？“面談就是兩個人聚在一起談話。”答得很好，但很不完全。許多員工手冊把面談定義為“針對一個目標的談話”。這個定義指明了缺乏經驗或培訓的面談者最常犯的一個基本錯誤：把面談看作一次無須準備的自由談話。如果你這樣主持面談的話，且住。你必須牢記主持面談的特殊目的：。評價潛在業(yè)務代表或內勤。管理。日常表現檢查。為個人發(fā)展而對未來職業(yè)生涯目標和規(guī)劃進行討論。為職員個人問題提供建議。發(fā)現離職員工辭職的原因事先注意面談的特殊目的，你主持的面談自然就能夠更加卓有成效。以“面談就是針對一個目的的談話”這一定義為基礎，我們補充了以下幾個元素，構成典型的面談。首先，“針對一個目的的談話”應當遵循事先安排好的思路進行。為了充分實現你的目標，你必須做一個計劃，也就是說，你要有一個框架性質的面談指導。這類指導將在本書以后的章節(jié)中予以討論。其次，“按預定安排的思路進行的面談”包括引出事實；增員面談的重點在于發(fā)現事實，同時可能還會有交流信息的功能；而表現評估面談則把這三個功能聯結在了一起--找出業(yè)績滑坡或上揚的事實原因，讓員工知道他們的工作狀況，進而激勵他們將來做改進。最后，面談包括非口頭的和環(huán)境的因素。心理學家認為，面談包括諸如非口頭暗示（面部表情、姿勢、衣著、身體語言）和環(huán)境條件（噪音水平、保密性、家具布置）這樣的因素。認真考慮這些非口頭因素和環(huán)境因素十分必要。成功的面談高手不僅具有組織好的問題并引導人們暢所欲言的技巧，還必須注意細節(jié)--安排舒適的座位、送一杯咖啡以使緊張的面談對象放松、不時點頭以鼓勵面談對象展開討論，這些細節(jié)也十分重要。面談不是什么討論面談“不是什么”可能會讓你更深刻的了解面談“是什么”。面談不是講話、演講或新聞發(fā)布會。面談主持人不應該壟斷整個面談時間。面談必須有對方自由參與的機會；在大多數面談中，面談對象應該是主要的發(fā)言人。這并不是一個十分嚴格的原則，因為在某種情況下你可能會做大量發(fā)言。面談不是普通談話。人們談話的原因很多。親密朋友們傾心于談論其他朋友的情況、政治、體育等等話題。但是朋友之間進行談話的目的通常僅僅是談話。個人面談與普通談話之間的不同之處在于它具有明確的目標指向，著重一個特殊的任務--例如，評價銷售代表的表現--并且圍繞這個任務組織面談的方方面面。更進一步說，普通談話中，人們通常使用口頭語，這些口頭語只是一個符號，并不用來幫助人們進行溝通。例如，人們在遇見朋友時會說：“你好嗎？”這句話并不是說某人對朋友的身體狀況真正感興趣，而只是用來對朋友的出現表示問候。信息層次面談包括尋找或發(fā)送信息。這些信息包括：第一種是目標信息，這是一種基礎信息，包括諸如所修專業(yè)、工作經歷、上個月的保額、銷售保單份數等等資料。用不著面談你就可以很容易地獲得這些資料，例如，你可以查閱個人簡歷、求職書和業(yè)績記錄。不要浪費面談時間詢問這些你早就可以從其他途徑獲取的信息。第二類是各種主觀信息，即觀點和感覺。例如，你當然應該提問增員對象對保險產品所執(zhí)的態(tài)度，或者讓你的一個業(yè)務員從銷售的觀點談談對當前事件的看法。主觀信息是個人面談的一個主要方面。實際上，無法深入到主觀方面的經理根本就無法找出某人對某事的真正看法和感覺，這也就是為什么他無法成為一個成功的面談主持人。潛意識或無意識的價值觀和信仰是在面談中可以獲得的第三類信息。這類信息最難評價，而且經理們甚至不打算去評價它。當你深入到某人內心深處時，你就很可能會找到你以前很難處理的那些問題的癥結所在。因此，作為一個基本原則，你要確保自己獲得目標信息和主觀信息；深入的面談是受過良好培訓的高手的專利。面談形式你可以利用的面談形式有兩種--直接面談和非直接面談。直接面談是高度格式化的面談，它的特點是面談主持人事先準備好一份計劃表，預先設計好問題，限定面談時間。而且，他通常還會有一份事先印好的檢查表，用以記錄面談對象的回答和面談主持人的評價。非直接面談就不同了。心理學家卡爾.羅杰斯曾建立了一種“以顧客為中心”面談的心理方法。他在一本著作中提出，非直接面談比直接面談結構化程度低，面談主持人的控制性較弱，面談對象對面談中的各個主題和目標有較多的主動權。主持人仍然很重要，因為他或她營造了一個友善的環(huán)境，在這種環(huán)境下，面談對象會感覺放松，并暢所欲言。面談通常把這兩種形式結合在一起使用。你可以根據面談具體情況和你自己的個人喜好加以選擇和運用。例如，增員面談通常具有直接面談的特點，因為你需要了解應征者的地方太多，使用非直接面談的話會花費較多的時間，因而可操作性較弱。另一方面，在同一位陷入麻煩的外勤人員進行勸告面談時，采用非直接面談的方式可能會更有效，因為這種方式有助于說明這樣一個道理：銷售人員必須自己決定面談方向并掌握最終解決問題的主動權。當然，這并不是說非直接面談是自發(fā)的、臨時準備的面談。準備工作仍很必要，并且面談主持人有責任確保面談內容涉及所有要點。從面談經驗中獲益幾年前，新西蘭壽險總代理大衛(wèi).馬克思先生告訴MDRT的一位聽眾：“許多從業(yè)10年的代理人并不具備10年的經驗，他們總是把一年的經驗重復10次。辦公室和總代理固守陳規(guī)應該受到譴責，代理人固步自封也應該受到譴責。”你怎樣才能知道你的面談習慣的好壞程度呢？你是否經常評價你的面談技術，并逐步予以改進呢？你是否一成不變地重復你的面談方法？做與不做的一般原則鍛煉你的面談技術并不難，它是各種專業(yè)習慣和技術的簡單結合。下面列出了這些習慣和技術。你為什么面談？開始面談之前，你要闡明自己的目的。你是否打算雇傭一名新的業(yè)務代表或內勤人員？是否想提升某人的業(yè)績？你是否想為外勤在你的代理公司或機構中的職業(yè)生涯提些建議？不管你的目的是什么，務必在面談之前把它定義清楚。明了面談目的之后，你就能選擇主持面談的最可行方式了。你可以回憶一下面談的三種類型：發(fā)現事實，獲取信息和激勵。選擇面談類型應當同你的目標結合起來。例如，不要試圖告訴或通知業(yè)績不佳的員工怎樣改進，而應該幫助他們找到出問題的原因，然后激勵他們改進。準備面談主持面談前要完成以下準備過程：1、注意細節(jié)。你選擇的面談地點必須整潔舒適，沒有干擾。面談時間應定在雙方都方便的時候，時間確定后應按時守約。2、研究面談對象的材料。通過翻閱面談對象的個人簡歷、學校記錄、個人鑒定、業(yè)績數據和主管評價，你可以對面談對象有一個清晰的輪廓。3、準備一份個面談指導。LIMRA1915年的研究及其他組織所做的研究都表明，對同一面談對象，不同的面談主持人常常會做出截然相反的結論。原因之一是，不同的面談主持人希望獲得不同的信息，每個人都只在自己選擇出的信息的基礎上予以判斷，而不是依據完整的數據資料。面談指導可以幫助你有計劃、有效率地主持面談，因為，有了它，你就能按圖索驥，獲取最有用的信息。它的另一個好處是為面談后的評估工作提供方便，因為它可以幫助你組織你所獲取的信息。下面列出了LIMRA的增員面談方案（SIB）。在與增員對象面談時SIB是一個行之有效的工具；它可以幫助你通過最有效的途徑獲取最有用的信息（參見后面的LIMRA的SIB面談指導摘錄）。在其他面談中，你也要建立你自己的面談指導。4、提前15分鐘到達面談地點。你應該為自己額外留出些時間檢查一下你是否準備好了所需的全部材料。仔細檢查一下你的面談指導，讓自己進入狀態(tài)。為了取得好的使面談效果，你必須集中精力。讓對方開口暢談面談中需要解決的一個主要問題是如何讓人們自由發(fā)揮。解決這個問題的最好方法是營造一個輕松的環(huán)境。大多數面談中會用到以下原則，但不排除例外情形。1、在開始的幾分鐘內建立起積極、友好的氣氛。2、不矯柔造作。3、屏棄傳統(tǒng)的“隔著桌子”的座位排列方式，采用并排就座的方式或坐在圓桌邊。4、別害怕沉默的場面。沉默能給面談對象充分的時間考慮你的問題或者表述他的思想。5、使用開放式問題，例如：“你感覺同簡森太太的銷售面談進行得怎么樣？”“你最喜歡銷售這個產品的原因是什么？”這種引導式問題比限制性問題更有效。所謂限制性問題是指諸如：“同簡森太太的銷售面談沒有什么進展，是嗎？”“這是你喜歡的一種產品，對么？”6、重述。重述是指重復、表達、改說或總結某人告訴你的信息。重述的作用是：·給面談對象提供擴展以前回答的機會·允許面談對象更正錯誤·能向面談對象表明你在專心聆聽，還能表明你是一個精力集中、平易近人·幫助對方闡明意義含糊的詞句7、保持中立。你可能不同意某人的觀點，但表達你自己的意見可能會妨礙對這個問題的深入討論。8、不要打擊面談對象?！げ灰再H身價·不要有嫉妒情緒·不要開攻擊性的玩笑·不要反復打斷談話·不要無休止地詳述不愉快的話題·不要自吹自擂正確的面談語言詞有詞義，但可能并不只有一個詞義。詞義是抽象的，對不同的人它們可能會代表不同的東西。你可能會問：“你是一個勤快的員工嗎？”回答很確定：“是的?！钡?，什么是一個“勤快的員工”？是指每周工作12個小時再加上周六加班的員工嗎？還是指工作時間少得多而總是業(yè)績突出的員工？為了避免這類含糊的詞句，你應該提問有針對性的問題：你一周花在展業(yè)上的時間是多少小時？花在服務上的時間呢？花在準備上的時間呢？花在CLU上的時間呢？你還需要學會辨別多義詞和特指詞之間的區(qū)別。多義詞很多，在沒有特定結果的情況下，很難找出它的準確含義。“自由”就是一個多義詞，不同的國家、不同的人對它的理解不同。另一方面，特指詞指一個特定的物體或概念。“皇宮”就是個特指詞，“哈特福德中轉站”同樣是一個特指詞。當你面談的對象使用抽象的多義詞時，你要讓他們把語義說得更明白一些。如有必要，你可以重復你的問題并仔細聽答復，直到你得到確切答案為止。力圖問題準確，答案準確。提問的技巧提問是一項最重要、最基本的面談技術。提問的方式對你獲取有價值的信息作用很大。下面列出了提問的要點：不要暗示你想要得到的答案。你可能聽說過人們批評職業(yè)拳擊手與他們的對手串通一氣。其實，許多面談也是這樣，當主持人提問時就已經向面談對象暗示了他想要得到的答案。下面列出了兩個典型例子：“你喜歡你的前任老板嗎？”“在大學里你有什么課外活動？”這兩個問題錯在它們暗示了“正確”答案的線索。在第一個問題中“喜歡”一詞暗示不喜歡老板是不允許的。第二個問題，面談對象會感到他或她“應該”甚至“必須”參加課外活動。這類問題應采用下面的問法：“你認為你的前任老板怎么樣？”“在大學里你課余時間做些什么？”一次提一個問題。下面是一個連珠炮式發(fā)問的典型例子：“你認為向投保人提供服務重要嗎？你用什么方法提供服務？你使用這種服務方法的次數多嗎？這些方法有效嗎？”連珠炮式發(fā)問的可能結果是面談對象只回答了他最好記的那些問題--通常是這么一大堆問題的最后一個。正確的提問方法是先問第一個問題，然后停一下來聽對方回答，再轉向第二個問題，依次進行。這種方法能引出更為清楚、有用的答案。提問方式從一般到具體。諸如“介紹一下你自己”或者“你今年的業(yè)績怎樣？”這樣的一般性問題表示你希望對方多說幾句。而且他們會把這種感覺帶到討論中去。例如，一個二線經理在一次表現評價面談時可能會說培訓很重要，接下來你可能會回答大量諸如“你怎樣進行培訓？”之類的問題，再接下來是具體問題，例如：“你制定了那些培訓計劃？”“在培訓計劃中你怎樣跟蹤？”就剛才說過的問題提問。面談對象：“三年前當我第一次在這里工作時，我對我的工作機會十分樂觀，現在，我不再這么樂觀了?！泵嬲勚鞒秩耍骸霸蚴鞘裁茨?？”“你的態(tài)度什么時候開始轉變的呢？”“我們能為你做些什么呢？”最好不要用復雜或“富有挑戰(zhàn)性的”問題難為對方。即使你注意到應征者從事一份工作的時間并不長，也不要唐突地問：“你為什么如此頻繁地換工作呢？”這當然是面談中的一個要點問題，但是請逐漸地把這個問題引入。不要質問對方。你不是檢查官。你不應該喋喋不休地向面談對象發(fā)問。不要用敵意的語言或者表示懷疑、憤怒或不信任。怎樣聆聽如果不聽回答，你就不會提出多少好問題。好的聆聽習慣會使面談更為有效，因為如果面談主持人的積極參與會使面談對象減輕防范心理。優(yōu)秀的聆聽者更善于提出更尖銳、更深入、更明確的問題。不幸的是，許多經理不善于聆聽。他們通常只注意對話中那些他們感興趣的問題，而不是聆聽現在正在實際回答的問題。下面列出了形成不善于聆聽的習慣的普遍原因：1、缺少實踐。沒有人生來就是出色的聆聽者，善于聆聽是反復實踐的結果。2、準備不充分。為下一個評論或問題操心的主持人經常會忽視面談對象的發(fā)言。3、被其它雜事纏身。不要把不相干的事務帶入面談房間，因為有效的聆聽需要清晰的頭腦。4、懶惰。聆聽很費精力，要求耐心細致地集中注意力聽對方說話。這里我們提供了一些改進你的聆聽技術的方法：做熱心參與、興致勃勃的聆聽者。訓練自己在同事發(fā)表議論時積極表現出興趣。提供一個便于專心聆聽的環(huán)境。可能遇上的干擾很多。你必須屏棄諸如人們進進出出、廣播噪音、電話鈴聲等等的干擾。集中注意力。同大多數原則一樣，多實踐可以提高集中注意力的能力。注意聽潛臺詞和多重含義的辭句。努力找出詞語后面的潛臺詞，把多義詞弄確切會迫使你更認真地聆聽。注意聽重要想法。你聽到的許多東西可能回被套話所掩蓋。努力找出抓住關鍵信息的閃光點。聆聽時不做評價。避免插入判斷。中立的聆聽者要創(chuàng)造一種善解人意、平易近人和溫暖可親的氛圍。重視做筆記不管你的目標設定、面談組織、問題提問和聆聽回答工作做得多么無懈可擊，你仍會發(fā)現做出理想的合理的判斷有難度，因為你無法精確地記住面談過程中面談對象發(fā)言的內容。研究表明，同在面談中做筆記的經理們相比，那些僅僅依靠記憶做決定的經理們做出的決定的精確程度和嚴肅程度都較低。LIMRA的一項研究測試了經理們對面談中應征對象的談話內容能回憶起多少。在面談之前，每位經理拿到一份面談指導、一支鉛筆及一張紙，并要求他們象真的主持面談一樣行事。接著對這40位經理放了一盤20分鐘的增員面談錄像帶。錄像帶放完以后，對經理們進行了20道題的測驗。測驗中所有的問題都直接針對錄象帶中的內容。有些經理一題未錯，有些經理則20道題幾乎錯了15道。平均錯題數為10道。這就是說，經理中有半數不能準確地回憶起20分鐘面談中提供的信息。那些在測驗中答題正確的經理們正確使用了面談指導，并做了筆記。評價面談對象時，那些準確程度較低、也就是那些沒有做筆記的經理們給面談對象打的分要高于那些準確程度較高的經理們。掌握信息不充分致使準確度低的面談主持人意氣用事，只看到他們對面談對象感興趣的一面。這項研究表明做筆記同有組織的面談指導結合使用對于提高面談有效程度十分必要。你應當連續(xù)做筆記以確保獲取充分的信息并記下要點。你應當連續(xù)做筆記而不是單單記錄要點，以避免你重視的東西給面談對象留下線索。記錄面談中的所有事實將幫助你以后做評估并為更進一步的面談提供背景材料。你不必把筆記做得十分整潔或者記錄完整的句子。筆記的內容應有組織，應包含充分的信息以便你使用，但是這些筆記用不著讓別人看懂。避免判斷失誤面談結束并且檢查了筆記之后，你就可以準備做評價了。這里列出了一些你必須特別注意避免的一些錯誤?！肮猸h(huán)”--或許最常見-也最難避免的--就是“光環(huán)”，即讓個人的外表影響到評價他的某一具體條件的傾向。例如，某個經理可能對一位著名運動員倍加贊賞，因為這位經理看到的是所有運動員的“光環(huán)”。這種傾向會出現在管理的所有過程中。例如，一位經理可能評價一位業(yè)績不俗的代理人“精于展業(yè)”，而對這位代理人的記錄的仔細分析顯示出他實際上是一個相當一般的展業(yè)者。環(huán)繞在代理人展業(yè)記錄之上的“光環(huán)”只有在這位經理仔細檢查了他的記錄之后，才會被除去。即使仔細檢查了該代理人的記錄，這位經理在六個月之后還可能會忘掉這份實際記錄的內容，仍舊認為這位代理人是一個“展業(yè)高手”。這是一個極端的例子，但它說明“光環(huán)”的威力之大?？偠灾?，對某一領域的專業(yè)信息了解越少，我們的判斷越有可能受“光環(huán)”的影響。你必須掌握你試圖做的判斷的類型和支持你做出判斷的確切事實。人無完人。如果你在各個方面都對某人評價很高的話，這就很可能是你被“光環(huán)”耀花了眼睛。同樣，如果你把某人貶得一無是處，很可能你被一種你不喜歡的表現所蒙蔽，讓一只壞的“光環(huán)”影響了你對此人專業(yè)領域的評價。很少有人“樣樣都好”或“樣樣都差”。當你完成判斷后反思一下這一點。不要臆斷--另一個常見的錯誤是沒有充分的事實根據妄下斷語?！凹热晃覜]有找出任何缺陷，我想這人一定工作出色?！边@種態(tài)度導致草率、寬大的評價，會引出這樣一種情形：非優(yōu)即差。這是一種荒唐的情況，并且根本無法把任何人區(qū)分開，除了那些“好人”和那些顯而易見的“壞人”。你應該修訂你的辨別標準，只有這樣，你才能辨別出有才能的人。有時我們傾向于對我們熟悉和喜歡的人給以很高的評價。原因有兩條：第一，因為我們熟悉此人，所以就不再深究我們應該掌握的信息了。據觀察，針對陌生人的面談比朋友之間的面談更為有效。第二，“喜歡”會為一個人提供“光環(huán)”，這很難避免。警惕“錯誤記錄”--你是否對“短下巴”或“紅頭發(fā)”存在偏見？警惕陷入“錯誤記錄”的誤區(qū)。研究表明，此類人體特征與個人行為之間沒有任何聯系。這種錯誤不應該同實際工作要求相混淆。舉例來說吧，假如工作要求整潔的外表，那么隨便的裝束就會影響應征者的得分。但一個“短下巴”的人可能衣著整潔。一定要把二者區(qū)分開。避免“與我相似”評價策略--社會心理研究證明，人們“喜歡”那些與他們相似的人。如果在面談場合測試這一概念的話，就會表現出面談主持人傾向于高估具有和他們相似的背景、價值觀和態(tài)度的人。這是一種危險的策略。它會導致一個代理機構中全是你喜歡的人，但他們可能不一定成功。捫心自問：“我為什么這么喜歡此人？”警惕“比較效果”--經常組織面談的主持人容易受一種叫做“比較效果”的心理現象影響。設定了一個很高或很低的標準之后，比較效果就會出現，導致對水平一般的人的評價過低或過高。例如，假設一個每兩周只招到一個新人的面談主持人一次看到兩個非常優(yōu)秀的新人，假設第三個新人非常一般，比較效果將會使這個水平一般的新人的得分很低，因為在評價前面的兩位新人之后，一個高標準已經建立起來了?？朔@種強有力的比較效果的方法是在面談活動中嚴格利用組織好了的面談指導。警惕“第一印象”--沒有人能避免基于非常有限的信息形成的對他人的第一印象。但是，倉促地判斷可能是危險的--就象最近阿開普克發(fā)現的一個年輕人一樣。這個年輕人的父母舉辦了一次晚宴，讓他在門口迎賓，在芝加哥保險巨頭W.克里曼特.斯通進門之前他一直狀態(tài)良好，可斯通先生一進門就不行了，年輕人抓住他的鉛筆粗細的胡子用西班牙語問：“其他音樂家呢？”幸運的是，斯通先生不懂西班牙語，沒有看出年輕人的失態(tài)。這個故事說明第一印象很危險。它們始于細微的線索--一次握手、一個眼神或一種聲調。它們在幾秒鐘之內形成，而且一旦形成就很難排除掉。并且最糟的是，它們可能完全是錯的。本章我們已經討論了許多一般指導方針。應用“是”并且避免“不是”，你就會走入有效面談的軌道。不要被表象迷惑幾年前，精通八國語言的鋼琴家奧瑟.羅賓斯坦正在害嗓子疼，久治不愈。他擔心是癌癥，就去請教一位喉科專家。在20分鐘的檢查中，他仔細看著醫(yī)生的臉查顏觀色，但那張臉上沒有任何表情。醫(yī)生告訴他第二天再來，并且正如你所預料的那樣，他徹夜難眠。第二天又做了另外一些檢查，醫(yī)生更加沉默。最后，羅賓斯坦解釋說：“我生活得幸福充裕。請你告訴我，我到底怎么了？”醫(yī)生回答：“你說得太多了?！痹鰡T面談這里有兩則故事幫助你認識增員面談。第一個故事是關于阿德米諾.海曼.瑞克沃的，他是美國核潛艇計劃的發(fā)起人。有人問他認為在指導建造世界上第一艘核潛艇中最難解決的問題是什么，他簡短地回答：“挑選最優(yōu)秀的員工?！钡诙€故事是關于一位求職者，他對人事部經理說他有優(yōu)點，也有缺點。經理問道：“是什么優(yōu)點和缺點？”求職者說：“我的優(yōu)點是，做工作比其他任何人都好。我能大大提升你的銷售額。”經理說：“好極了。那么，你的缺點是什么？”求職者回答：“我只有一個缺點，那就是我因吹牛皮而遠近聞名?！薄疤暨x優(yōu)秀員工”通常很難，因為在選擇過程中，候選人都把自己的優(yōu)點盡可能地亮出來。這樣，只依靠候選人自己提供的信息的話，面談主持人就無法做出明智的選擇決定。相反，他們必須能夠通過運用專業(yè)技術發(fā)現這些信息。選擇的重要性簡單下個定義，選擇就是從求職者一方獲取信息或將信息傳遞給求職者，并利用這一信息中，達成雙方的職業(yè)決定的過程。如果一個合適的人選被招募進一個組織，則公司、經理和銷售代表都會受益。如果選錯了對象，各方面都會受到影響，其中求職者是最大的受害者，應為他的自信心會受到打擊，收入會減少，處境會變糟。每個選擇決定的背后都隱含著巨大的財務投資。以1978年的美圓為標準計算，當留存率為10%時，保留一個業(yè)務代表三年需要145，000美元投資。留存率為20%時需要85，000美圓。留存率為30%時，需要65，000美圓。伴隨著潛在的新業(yè)務員的高脫落率，費用螺旋上升，這就說明，合理的選擇技術十分重要。因為一位新業(yè)代可能會由于缺乏培訓或管理不善等原因而脫落，所以建立完善的選擇系統(tǒng)比僅僅獲取決策信息更有用。它能指出新人需要培訓和管理的方面、能幫助經理們決定花多少時間和金錢把生手變成成功的業(yè)務人員、還能被看做經理晉升系統(tǒng)的第一步。選擇過程在整個選擇-淘汰過程中，導致選擇面談失敗的原因何在？整個過程被簡單地定義為由（1）你獲取信息和（2）對方獲取關于你和代理人工作的信息的一個過程。事實上，它是“雙向考察”。這個一般的選擇--淘汰過程是怎樣工作的呢？下面列出了可供使用的方法。（注意：這個例子中的特殊順序可以做某種程度上的變動，視具體情況而定。）首先，做開場白，使對方有足夠的興趣同你談論保險代理人的工作。在使求職者對選擇-拒絕流程表提供的雙向考察過程感興趣以后，就可以開始使用選擇工具了。你可以用LIMRA的職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)。選擇工具適用于選擇過程的開始階段，因為它們能有效地淘汰那些很少有機會在保險代理行業(yè)中成功的人。如果新人對調查問卷感到滿意，接下來會讓他填一張申請表，并進行評價或選擇面談。選擇--淘汰過程這是一次發(fā)現事實會談，用于獲取求職者更多的第一手信息。在整個過程中，它被放在這個位置有兩個原因。第一，它幫助你決定是否應該繼續(xù)進行對求職者的選擇過程；第二，它表明你需要什么額外信息。如果繼續(xù)進行下去，額外要求的信息因求職者不同而異。例如，如果面談指示出對方與他的上一位主管之間有矛盾，而你無法確定是誰的責任，這時可能要在過程中的這一點上檢查推薦人信息。個人調查包括一系列活動，諸如其他新人面談和推薦人檢查。開始進行評價面談之后的面談活動的同時，你還應該開始向求職者提供信息和模擬工作的行動。例如，求職者可以讀介紹保險的文章、聽推銷講座或者和朋友交換他們對保險代理人的看法。把這些活動安排在評價面談之后，而非之前有充分的理由。第一，避免讓求職者閱讀或參加活動之后回答你的面談問題。這樣求職者可能會告訴你他或她認為你想要得到的結果。第二，通過在面談后安排活動，你可以提供充足的信息使求職者保持繼續(xù)同你談論工作的興趣。初次面談同候選人做初次面談有兩個目的：（1）快速過濾掉不合格的候選人；（2）選擇你感興趣的候選人完成選擇測試。初次面談的時間不應超過20分鐘。按照你的指標在選擇測試中取得滿意評價結果的候選人將會返回頭來做后面選擇過程的更深入的選擇面談。建立一份次初次面談指導或者買一本類似LIMRA的《初次面談》（見29頁）。你組織的指導應該大致包括以下幾個方面：1、初次面談中可能評價的三個重要方面是：對候選人的最初印象、溝通技巧、社會態(tài)度和對保險營銷職業(yè)的興趣。你可以提問下列問題：你現在的職位是什么？.你任現職多久了？.你對哪種工作最感興趣？.概括一下你的最大優(yōu)點。.對推銷保險這種職業(yè)你了解多少？2、推銷你的銷售工具。選擇的基本原則是：選擇測驗應該安排在整個過程的前期以節(jié)約時間和費用。選擇工具（例如LIMRA的〈職業(yè)規(guī)劃〉問卷）有以下特點：.節(jié)約時間。完成一份選擇問卷只需耗時90分鐘，與之相比，完成申請表主持深入面談需要相當長的時間，而且可能會使候選人產生一定會簽合同的印象。.能為你提供關于候選人推銷保險潛能的更完善的想法。.不需要有任何團體參與的委員會。.有一個公正的研究組織來評價。.可靠性好、應用廣泛。.可以防止各種損失慘重的錯誤發(fā)生。初次面談中是否應該討論保險營銷的專業(yè)問題？不應該。只需簡要地提一下這種職業(yè)就可以了。如果沒有比鼓勵申請人做選擇問卷更好的原因，盡管難免要提供一些信息，但不應該提供詳細的信息，因為候選人可能會把這些信息反饋在選擇過程中。初次面談以后完成每次面談后都要做同樣的評價：候選人表達清晰程度如何？可信度如何？對職業(yè)的興趣如何？評價完以后，證明你的決定以管理你的選擇工具，然后記下候選人是否真正完成了測驗或者選擇問卷以及他或她對測驗或問卷的反應。選擇面談的問題經理和總代理人難以很好把握面談的一個主要原因在于他們過于擅長主持銷售面談和培訓輔導。舉個例子來說吧，在銷售面談中你提問問題時，經常會強調問題中的重點以獲得預期答案--“我認為，和絕大多數人一樣，你熱愛你的家庭，不是嗎？”設計這類問題的用意是在于為面談主持人獲得希望得到的回答。在培訓面談中，你努力向學員強化正確的做法，并經?？隙▽W員“做得非常好，你的工作出色極了”。這時，你是在贊賞學員的所做所為。選擇面談就不同了。在這種面談中你想要獲得的是有關求職者的準確信息。你不能通過提問誘導式問題或強化好的信息或做法的方法來獲得這些信息。你必須約束自己的言行并牢記：“現在我扮演的是一個發(fā)現事實者的角色，不是一個講師或激勵別人的人。”而且，你必須按照這種要求行動。比如說，理想的選擇面談中，談話比率大約是7比1，大多數時間都是求職者在發(fā)言。但是據LIMRA觀察，絕大部分選擇面談中談話比率的指導方向是錯誤的，即談話中的大部分時間是面談主持人在發(fā)言。主持人大量發(fā)言不合適的原因有二：第一，在這種情況下，求職者不再是提供信息的一方了，反而成了接受信息的一方；第二，經理或總代理人總是傾向于強調這一職業(yè)的積極方面，而正確做法應該是兼顧本職業(yè)的正反兩面。因此，為了富有成效地主持面談，你需要牢記的關鍵一點是：你是在尋找所需信息，應該遵從主持成功的選擇面談所必須的原則。在選擇面談中明察秋毫讓我們把眼光轉向單純的選擇面談本身，考察一下其他領域對面談的研究成果，看一看保險業(yè)能從中汲取什么有用經驗。一家公司研究了他們的經理怎樣分配自己的工作時間，發(fā)現經理們平均有20%的時間——也就是5天工作日中有1天用于面談。LIMRA主持了一項關于管理活動的研究。在這項研究中3757位經理針對他們最近一次成功地招聘到的一位業(yè)務員回答了幾個問題。他們?yōu)檎心己瓦x擇這位業(yè)務員花費了多少時間？這里列出了一些經理的回答：.12%的經理說他們花的時間超過25個小時.7%的經理花的時間在21至25小時.16%的經理花的時間在16至20小時.21%的經理花的時間在10至15小時.32%的經理花的時間在6至10小時.10%的經理花的時間在5小時以下如果說“時間就是金錢”，那么上面的調查說明：不要只看在面談上花了多少時間，而且要看看有多少寶貴的時間浪費在了無價值、無效果的談話上面。盡管有關調查表明面談是使用頻率最高的增員工具，但所有常規(guī)研究都揭示出它是選擇新人的效果最差的方法之一。你的情況怎樣？在上一次增員中你花了多長時間面談？這些時間值多少錢？你可以從你的實際情況出發(fā)統(tǒng)計一下，你作為一個經理，每小時值多少美圓，再乘上花在同這個新人面談中的時間。你還要加上你在定下這位新人之前花在其他求職者身上的面談時間。這時你就能搞清楚面談花費了你多少錢?，F在我們來看看你是怎樣主持你的最近一次選擇面談的。你花了多長時間同對方閑談-或者談你本來就可以從調查表中可到的信息？你是否覺得這么做勞而無功？換言之，你是否有可能主持最成功的面談？當然，為了回答這一問題，你必須知道另一問題的答案-什么是最佳面談方式？不久前壽險經理們回答這一問題的途徑還只是有趣的經歷、一些不錯的猜測以及其他行業(yè)有限的研究結果。為了解決這個問題，LIMRA進行了幾年有關面談的深入研究，并把他們的研究結果同美國和加拿大的其他研究機構的研究結果進行了綜合。這項研究的結果表明，正確主持選擇面談必須注意以下方面：1、警惕環(huán)境壓力。無疑，你經常會感到有時間不夠用的壓力。至于選擇新人的過程，你又總是面臨增員的壓力。LIMRA的研究表明，這種壓力會影響到你的判斷。對同一位求職者，在別的情況下可能你對他一點也不感興趣，而在這種壓力下卻會讓你對他倍加青睞。在LIMRA的一項研究中，研究人員告訴一組經理他們遠遠落在增員定額后面，告訴另一組經理他們的增員數目超過了定額。第三組經理們則被告知沒有增員定額的限制。三組經理都對同一組求職者進行測評。結果表明，第一組經理們受到落后于增員額這一壓力的影響。他們對這一組求職者的評價是較有潛力，并表示他們將從中錄用更多的新人，比其他兩組經理愿意錄用的都多。這種結果還只是發(fā)生在僅僅告訴經理們超過或落后與增員定額的情況下，你可以想象一下實際工作中各種壓力對經理們的影響會有多大。壽險業(yè)內外的其他研究也有類似發(fā)現。怎樣克服這種環(huán)境壓力呢？顯然，首先要明確它們存在并努力保持清醒的頭腦。第二點是通過做好增員活動計劃以在給定的時間段內評價更多的求職者。上述LIMRA的研究證明，那些在給定時間里與更多的人面談的經理受這些壓力的干擾較小，因為他們看起來可以獲得一個更明確、更穩(wěn)定的錄用新人的“標準”，而且錄用低于標準的人員的可能性更小。第三種方法是與求職者面談時使用標準面談程序表。使用這種表不僅可以確保在毫無環(huán)境壓力情況下從求職者身上獲得同樣的信息，而且可以確保你的決定更具合理性。2、面談主持人必須為控制選擇面談做準備。研究表明，在壽險業(yè)中，正確準備選擇面談尤為重要，因為絕大部分面談主持人對控制營銷面談和培訓會議的經驗極為老到--在這類會議中是發(fā)布信息。要想在選擇面談中獲取信息，必須遵循一個不同的程序。你必須為獲取信息面談做準備，也就是說，你必須轉換角色。這種準備包括在腦海中形成一種框架結構，在這種框架結構中你扮演的是一個中立的收集信息者的角色。接著你應該回顧一下你已經掌握的有關求職者的信息，以決定其中是否有你所需要的更細致的專業(yè)信息的特殊地方。這個準備階段特別重要，本書在后面章節(jié)將做進一步討論。3、使用指導來獲取所有必要信息。面談主持人需要獲取每位求職者完整、相關的信息，籍于這些信息來進行合理的評價。認真組織的面談手冊無疑為做出明智的選擇提供了極大的便利條件。只有在清楚需要哪方面的信息、明確要提的基本問題的條件下，獲取的信息才能保證不同的面談主持人在選擇合適人選這一選擇問題上達成一致。精心組織的條件使每一位求職者具有相同的指導框架，也使每一位面談主持人都知道問什么問題以及怎樣組織和評價收到的信息。4、面談中必須使用標準評價表。研究表明，不同的面談主持人組合所獲信息的策略不同，所以面談主持人之間會發(fā)生身分歧，并導致最終的判斷無效。即使主持人對是否贊成某一特殊項目上意見相同，他們也難以在如何將這些事實同將來的行為和表現聯系起來上達成共識。還有些主持人在面談中下結論太早。他們最終的結論是依據最初獲得的很少幾點信息做出的。因此，有必要使用評估表來幫助面談主持人在收集到表格中列出的所有必要信息之后再下結論。利用這種規(guī)范化的表格可以用標準方式來分配信息，并為主持人提供鍛煉良好判斷和掌握面談知識的機會。

5、在面談中切忌下結論太早。為了做出合乎情理的結論，應該根據面談中的所有信息做出評價。不幸的是，根據第一印象就下結論的事發(fā)生得太多。在這種情況下，面談主持人會停止搜尋事實而轉向尋找支持錄用決定的信息。6、必須避免受到面談的最后幾位候選人的素質的干擾。例如，一個經理同好幾個不認識的候選人面談之后感想不理想，他會更傾向于對接下來的候選人感興趣。實際上，在同好幾個素質較差的候選人的面談之后，一個一般水平的候選人就成了他們眼中的姣姣者。7、在面談和選擇過程中絕不能打無準備的仗。如果不經過真正的選擇過程或者只是把選擇面談當作“營銷講座”的附屬品，素質較高的候選人就很可能會懷疑你的組織的整體素質。畢竟，嚴密深入的面談所體現出的高效率和認真負責的態(tài)度，更能使未來的銷售代表確信他們是在同專家打交道。面談計劃增員面談計劃的第一步是人力資源計劃的涵義。它包括決定長期需要的員工--包括內勤和外勤的數目和類型。第二步是知道你在為哪項工作增員。為了主持一次良好的的增員面談，你需要對限定的工作有清醒的認識。為這份工作下個定義并不容易。例如，不要認為你已在營銷市場上馳騁了多年，自然會知道在當今的市場上經營什么。相反，檢查一下工作編制說明，同前任和現任銷售代表交流意見，詢問他們的意向。為工作下定義要能回答這些問題：1、新人將接受多少及何種管理？2、需要加班嗎？3、需要多少技術知識？目前可提供的技術支持達何種程度？4、為了使新人盡快成為一位“團隊成員”應采取什么措施？5、你的團隊中有什么獨特素質用以幫助說明這項工作？6、目前成功員工的收入標準是多少？新人能否最終趕超他們，并且，如果能趕超的話，需要多長時間？7、你將為他們提供何種培訓？這種培訓是為具有什么背景和能力的人設計的？新人必須獨立完成的工作是什么？8、你是否在某一市場上進行專業(yè)運作？新人是否能在這些市場上工作？你是否有能力培訓和管理新人以使他或她能順利進入這些市場？為你需要的人下定義為某項工作下了定義后，你應該考慮具有什么素質的人能夠保質保量地完成這項工作。把審請這項工作的所有條件列出來。LIMRA的研究人員編制了一份〈代理人工作分析〉--即壽險職業(yè)成功因素表。其中最重要的因素是：。溝通能力。代理人必須能通過明白易懂的方式表達專業(yè)術語，從熟人或陌生人那里萃取信息。?？刂其N售情況的能力。他們必須堅定他人的信心，做適當說明，并促使客戶行動。。銷售說明。他們應善于聆聽，應能夠控制自己的情緒，并且能夠準確地領悟他人的觀點。。獨立性。代理人必須盡快學會獨立工作。他們不應該過于依賴標準化系統(tǒng)和流程，而應當制訂計劃和各項工作的先后順序以便于平衡工作和生活的關系。。管理時間的能力。他們應該利用制訂計劃和時間表來最大限度地利用他們的時間。。成就感。他們應為工作目標而努力，不怕困難，而且能從實現他們的目標中感受到成功的喜悅。牢記EEO編寫工作編制和申請人員條件清單時，記住參考《聯邦平等工作機會（EEO）概要》。工作編制必須準確說明工作責任，人員條件要求必須真正有利于工作成功。通過謹慎地編制這些編制和條件要求，你就能確保自己不必再因某人缺少某種與完成某項工作沒有聯系的能力而歧視這個人了，增員面談指南現在你已經在心目中勾勒出了你想增員的新人的具體輪廓，拿到了一份面談指南（你自己設計的也好，買的也好）。建立你自己的增員面談指南的概要如下：首先，列出在面談中需要探詢的主要內容。至少應包括：。保險營銷經驗。非保險營銷經驗。受教育狀況。社會關系和市場活動。遠景規(guī)劃針對這些主要內容中的每一項，你要列出廣泛的、發(fā)散性的問題。設計這些問題的目的是為你提供候選人是否具有從事壽險營銷的必要條件的信息。例如，在保險營銷經驗一欄下面，你可以列出下面幾個問題：。你怎樣接近展業(yè)對象？（溝通能力）。同展業(yè)對象面談時你的目標是什么？你使用什么銷售說詞？（控制銷售情況）。展業(yè)對象提出的最棘手問題是什么？你怎樣解決它？（銷售說明）。你覺得你接受的管理怎么樣？（獨立性）。你怎樣決定自己如何利用一周的時間？（管理時間的能力）。從事本行業(yè)的過程中，你遇到的職業(yè)挑戰(zhàn)是什么？你對它們做出了什么反應？（成就感）寫完針對每項內容的問題后，返過來檢查一下，確保措辭準確、覆蓋全面。另外，根據EEO條例考慮一下每個問題。用下列原則評判每一個問題：。本問題與工作密切相關嗎？。本問題的信息能夠明確揭示工作要求嗎？。本問題能夠說明分歧原因嗎？怎樣說明？針對什么人說明？。這些問題是否對男女都適用？總之，不要對男性和女性問不同的問題。考察所有的申請者，應以人為本，擇優(yōu)錄用。只提問與工作有關的問題，并判斷它們怎樣與工作有關。主持增員面談你已經列出了工作編制和人員要求條件，并且已經設計或購買了你的面談指導。現在你已經進入選擇程序的中心環(huán)節(jié)--深度增員面談。開始面談之前，確認你已經做好了前文所建議的所有準備工作--提供安靜的面談場所、安排足夠的時間、檢查面談對象的簡歷或申請表，等等。你的面談應類似于下面的大綱：1、做自我介紹并建立融洽的關系。2、按面談指導行事。3、關注候選人的評論或問題。4、解釋選擇程序的下一個步驟。5、下結論。自我介紹并建立融洽關系通過建立融洽關系可以化解候選人的緊張情緒。當候選人來到面談現場時，熱情地同他打招呼、握手，請他或她入座。閑聊幾句。也許你們會有一個共同的愛好或來自同一所學校。挑一個中立的、輕松的話題聊幾分鐘。按面談指導行事你的大部分時間應花在這一步上。這一步會發(fā)生的普通錯誤是為太多的事實而面談；相反，你應該在這一步獲得有關候選人的足夠多的信息。你現在應該盡力發(fā)現誘使過去的行為發(fā)生的深層原因：在以前的工作環(huán)境下是什么導致了成功--或失敗--以及原因何在。尋求這些答案的一種方法是通過提出或測驗不同的假設條件，包括針對一個公開的事實，例如，從學校退學，并且為退學這件事安排一系列假設條件--缺乏動力、經濟因素、時間壓力，等等。然后通過中立的問題調查每一個假設條件的可能性。在本例中，“動力”可能根本算不上一個因素；可能是經濟原因迫使此人退學。產生假設條件的有效方法是探詢產生它們的原因?？梢酝ㄟ^向候選人問自我評價問題來實現這一點。典型的問題是：“你最大的優(yōu)點是什么？你最大的缺點是什么？”此人所說的幾乎每一件事都會成為進行進一步調查的假設條件。關注問題和/或評論針對候選人提出的問題和額外的評論展開討論。同時，候選人可能會希望對自己的素質做一個最終的陳述，并表達自己希望獲得這份工作的愿望。解釋下一個步驟在這一點上，每個人都會很自然地期望你解釋一下什么時候做出結論、候選人怎樣才能得到通知以及選擇過程的下一步是什么。結論盡量得體地結束面談。對會談效果表示滿意并且感謝候選人前來面談。面談后對候選人的評價你的工作要延續(xù)到把你獲取的所有信息綜合起來并對候選人的成功可能性做出判斷為止。你最好使用總結表是做評價，它能幫助你系統(tǒng)地做結論。根據你對下面這些問題的回答評價候選人：。求職者具有從事這項工作的能力、技巧和經驗嗎？如果沒有，該求職者是否具有很快掌握上述內容的能力？.求職者是否對從事這項工作感興趣？是否愿意從事這項工作？是否有足夠的動力？.此人是否適合你分配給他的角色？.候選人具有何種銷售或非銷售經驗？.候選人是否有工作目標？當他實現那些目標后是否有成就感？.候選人是否對完成高質量的工作和成為專業(yè)人士有積極的態(tài)度？.此人是否了解保險和個人理財？怎樣把它們聯系起來？.此人是否具有以輕松、積極的方式同人們打交道的能力？.此人是否具有學習和接受指導的能力？是否具有高效溝通信息的能力？是否具有計劃和控制時間和結果的能力？是否具有在無人幫助和支持的情況下獨立主持活動的能力？回答這些問題將會為你認識候選人的基本優(yōu)點和缺點提供好的思路。通過對候選人的長處與弱點的權衡進行最終的決定。做評價時應遵循以下原則：1、面談之后馬上做評價。2、警惕“光環(huán)效應”，參見21頁。不要讓你對某一方面的感覺影響到你對其他方面的判斷。3、不管使用什么評價系統(tǒng)，注意使用全部指標。如果你的所有候選人都集中在平均分數線上，你從中做出決擇就比較困難了。4、權衡長處和弱點時，考慮一下是否能夠引導他們自己改掉或改進缺點。5、如果你決定繼續(xù)同候選人的選擇過程，那么，使用你已經得到的信息來幫助指導下面的過程，而且，要特別注意錄用的候選人的弱點。如果你最終決定錄用此人的話，明了他或她的弱點將會幫助你設計有效的培訓課程。結論到此為止，你已經掌握了主持有效增員面談的原則和程序。鉆研它們、學習它們并且在實踐中加以運用。如果你這么做了，你就會發(fā)現你的增員面談進行起來更順暢、更有效。你會發(fā)現自己變成了一個更好的人力資源評判者。警惕個人簡歷吉姆斯.E.斯茅渥德是美國明智公司的高級經理，他1975LAMP的總代理人和經理會議上發(fā)言時分析了個人簡歷的缺點：“我猜我們中的絕大多數人將會發(fā)現：只有在寫個人簡歷的時候我們才最接近我們的全部潛能?！倍綄嬲勗鰡T并不只是為了管理他們。你希望他們的表現對他們和你都有利。你希望保險銷售代表們去展業(yè)、去推銷、去為客戶服務。做為經理，你迫切需要知道這些活動開展得怎么樣，這也就是你為什么經常翻閱記錄，尋找彌補問題的警報信號的原因。當你發(fā)現了一個問題的時候，你需要找出它為什么會發(fā)生。方法之一就是--在督導面談中提問。為督導面談做準備在督導面談中，你會發(fā)現和評價事實可以幫助你做出合理的督導判斷，幫助你解決問題及為準備一次有意義的培訓課程提供依據。由于督導面談主要是發(fā)現事實面談，所以這里也會用到上面章節(jié)談到的許多原則。最主要的原則之一就是為管理本身做準備。準備工作包括前面章節(jié)提到的操作要點：決定面談地點、排除干擾、約定時間、檢查業(yè)績數據，等等。最重要的準備步驟是組織你的督導面談指南。督導面談指南必須比標準的增員面談指南更有針對性和靈活性，因而你必須重構一份新的指南。以下步驟可以幫助你做好這一工作：1、設立目標。你有什么問題必須在這次面談中回答？面談的目的是什么？2、闡明你想要調查的內容以回答你剛才提出的每一個問題。在每一個問題下面列出這些內容。3、寫下提示問題。把這些問題列在每一項需要調查的內容下面。這一步的重要性在于它能幫助你控制面談，使你在面談時不必為怎樣提問下一個問題苦思冥想，從而更完整地獲取答案。設計你的問題可以更有邏輯性地完成不同內容之間的順利轉換。而且，如果代理人離題太遠的話，事先準備好的提示問題表將會幫助你輕而易舉地回到正常軌道上來。為了證明這一過程，我們下面看一個可能會發(fā)生的督導問題的例子。高登.畢斯利2年前，高登.畢斯利在你的辦公室開始了他的壽險生涯。錄用他的時候，高登.畢斯利看起來有無窮的潛力，他大學畢業(yè)，出生于社交活動頻繁的顯赫家庭，在選擇指標上得分優(yōu)秀，而且，表現出對于開始職業(yè)生涯的迫切原望。高登看起來萬事具備。毫無疑問，高登第一年的業(yè)績大大高于平均水平。但是，第二年高登的業(yè)績下降了15%，而且其中今年前六個月的業(yè)績更令人失望。更深入的分析表明在過去的18個月里，每個月的業(yè)績都幾乎毫無例外地較上個月有所下降。他的工作十分穩(wěn)定，連續(xù)性很強，但他的業(yè)績一直擱淺在一個很不理想的水平上。你已經同他非正式地談了好幾次話，最令你失望的是他對自己一點也不失望，他認為他做得很不錯。你無法激勵他。最近的一次管理會議上，你同其他經理們討論了這個問題。他們的發(fā)言總結如下：經理一：“我認為向高登挑戰(zhàn)是你解決這一問題的關鍵。問題是怎樣向他挑戰(zhàn)?；蛟S我們可以問問他的目標-參照這個讓他設立檢查要點以實現這些目標?；蛘咭苍S我們可以為他安排額外的工作。”經理二：“問題也許在于他父母的影響。他以前的銷售對象主要是依靠他的親戚們，現在沒有親戚可推銷了?！苯浝砣骸拔覀儗Ω叩堑钠谕吡恕Ω叩堑母咂瘘c我們都很驚訝。也許我們太吃驚了，而沒有真正去幫助他。”那么，所有這些都是導致高登.畢斯利出問題的可能原因。問題是對高登采取什么措施。你決定同他進行一次管理面談。翻閱他的培訓和業(yè)績記錄后，你為你的面談準備了一份指導。組織這份指導時應遵循前面提到的步驟：1、設定目標。2、決定你在面談中必須調查的內容以回答你的每個目標。3、摘記你在每個內容中將要問到的提示問題以獲取你想要的信息。下面是特殊目標--你希望在面談結束時能夠回答的問題：1、高登是否有足夠的抱負或動力？2、他是否依賴于他父母的影響？3、塔吊培訓講師是否對他足夠關注？4、他的業(yè)績滑坡是否還有其他的原因？下面在你以近確認的每個特別問題下，你列出在面談中需要調查的內容一決定導致這一問題發(fā)生的原因。1、高登是否有足夠的抱負或動力？2、他是否依賴于他父母在社交界的影響？3、他的培訓講師是否對他足夠關注？4、他的業(yè)績滑坡是否還有其他原因？在已經確認的每個特殊問題下列出在面談中需要調查的內容，以決定哪個是真正導致這一問題發(fā)生的原因：1、高登是否具有足夠的抱負或動力？A、他的長期工作目標B、他的其他目標C、他現在的經濟狀況D、他對自己的進步的看法2、他是否倚賴于他父母在社交界的影響？A、他在多大程度上通過他父母獲得展業(yè)對象？B、他還通過什么途徑展業(yè)？3、他的培訓講師是否對他足夠關注？A、在辦公室里講師和他呆在一起的時間是多少？B、在這方面都做了什么工作？C、他覺得他需要什么幫助？4、他的業(yè)績滑坡是否還有別的原因？提出這個問題是為了使你在面談中保持開放的頭腦，因為你所有的猜測可能并不包括問題的真正原因。這個問題能幫助你排除過早下結論的弊病。設定目標并決定調查內容之后，組織面談指導的第三步是決定你想要在每項內容中提出的主要問題。你沒有辦法寫下將會問到的所有問題，因為有些問題要由高登對某些問題的回答引出來。所以，簡單地摘記提示問題就可以了。例如，在關于高登的抱負和動力的第一個特殊問題下面，有未來工作目標這項內容。這里，主要問題可能是“你今年的業(yè)績目標是什么？明年呢？你自己有沒有其他工作目標？從現在起五年內你打算做什么？”這個問題中的下一項內容是關于他的其他目標。在這里你可能想問諸如“你是否有想要實現的其他目標或目的？你能描述一下從現在起五年內你喜歡的生活方式？”之類問題。接下來，你要在涉及到的每項內容下面列出主要問題。同高登的面談信息指南可以以45頁為例。在翻閱必要的記錄和其他材料以后，組織這樣一份指南的總體時間大約只需15分鐘左右。為這個案例組織了這樣一份指導之后，與上面提到的其他經理們的意見相比，你就已經具有了一些不同的目的，內容和提示問題，因為，作為代理人，你有自己的知識、原則及環(huán)境。對任何一次此類督導面談，采取的行動將取決于你獲取的信息的準確程度和質量。在一次管理面談之前你已經花費了多少時間來保證你能夠獲取你需要的信息？主持督導面談按下列提綱主持管理面談：1、介紹。開頭幾分鐘使面談對象放松，布置環(huán)境，以及解釋會談原因。2、按面談指南行事。面談的主要部分包括通過你的面談手冊中的每個部分行事。避免跑題，因為這會浪費寶貴的時間。在面談中要應用的以下原則：.保持控制.有效利用沉默.探尋完整的回答.提出有效的問題.保持中立.做記錄3、允許對方評論或詢問。通過為面談對象提供做評論或提問題的機會，可以幫助你排除模糊詞義或誤會。4、完成會談。通過總結討論的要點結束面談。向面談對象道謝。督導面談之后面談之后立即檢查記錄并評價面談中暴露出的問題。這些信息是否能讓你達到你的目的--回答你希望回答的問題？如果不能，基于這些回答現在可以采取什么行動？————————————————————————熟悉導致夜里，某甲正心急火燎地沿著街上尋找丟失的東西，這是有人走過來問：“你丟了什么東西？”某甲回答：“我的幸福銀幣?！边@人說：“我來幫你找。”兩個人一直找了好長時間也找不到，這位好心的人問：“你能肯定你是丟在這兒了？”“不是，我把它丟在下面街上了?！薄澳悄銥槭裁床坏较旅嫒フ宜兀俊薄斑@兒亮一些?！边@個荒誕的故事很有現實意義。經理們經常利用他們感覺最舒服、最熟悉的方式來主持管理面談。不幸的是，那并不是發(fā)現新信息的最佳方式?？冃гu估面談“你真行！”區(qū)經理對遲到了的滑稽W.C.菲爾德嚷道。菲爾德正坐在換衣間里的椅子上平靜地從幾根皮帶后面，向外窺視呢。睡眼朦朧的菲爾德站起來，“我？”他嘟囔著，“我怎么了？”這就是大多數人不時需要回答的一個問題。把答案告訴他們是你的工作，不管消息是好還是壞。評估的進退兩難之境當今商界，評估表現是一個相當棘手的問題。大多數公司都有現成的評估系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)經常是無用的。正如一位實業(yè)經理所言：“找到一個真正有效的系統(tǒng)象買圣杯一樣難！”之所以認為評估表現復雜是因為可供選擇方法太多。有些評估系統(tǒng)把評估和加薪連在一起；有些不這么做。有些公司采用定量的方法，而另一些公司采用定性的方法，還有一些公司二者都用。有些公司有一個公平的第三者來組織績效評估，在另一些公司中，評估則由雇員現場監(jiān)督進行。某些組織中使用嚴格的事實方法，即要求經理記錄工作行為規(guī)范；而另一些組織不注意行為而重視結果。分析這些令人眼花繚亂的備選方法不在本書討論的范圍之內，本書旨在為你提供給一個組織績效評估的詳細指南。我們將要做的是告訴你怎樣主持表現績效評估。公司無論使用何種特殊類型的評估系統(tǒng)，個人績效評估幾乎總是評價過程的一個組成部分?？冃гu估的定義績效評估是雇員和他或她的主雇之間關于雇員工作表現的雙向對話。檢查績效通常同預先建立了標準或目標的工作結果進行比較。這種評價不僅為表現的可接受性提供了一個清晰的輪廓，而且，它還通過找出必須改善或成長的方面來改進績效?？冃гu估面談有五個目的：。激勵員工把業(yè)績提升到更高水平。。讓他們確切地學到該怎樣去做。。工作優(yōu)異的受表揚；業(yè)績低于平均標準的應給以警告促其改善。。在你和你的團隊之間建立牢固聯系。。對將來的改進目標達成共識。。保持組織的高效高產。大多數經理不會避開這些有價值的目的。但也有許多經理對績效漫不經心。一位心理學家調查了幾千人之后，發(fā)現只有50%的工人回答受到他們的主管有效率、有助益的績效評估。這位研究者斷定有許多經理拖延主持績效評估或者把績效評估放在次要地位。出現這種對績效評估漠然視之的情緒并不奇怪。經理們自然對和一位團隊成員一起坐下來進行誠懇的績效檢查感到局促不安。有時他們覺得這樣做的話他們是在“扮演上帝的角色”、打開潘朵拉的盒子，或者是在做一些無關痛癢的小事。對這些想法的研究指出了他們的謬誤之處：“扮演上帝”—績效表現時，你不是在扮演上帝：你僅僅是在完成你自己的工作。評價別人的績效怎樣是經理的本職工作；做得好的話，你就是一個更出色的經理。對于處理存在已久但也許仍未被認識清楚的問題，進行績效評估還會產生新思路和更加融洽的工作關系。潘朵拉的盒子--害怕處理麻煩事就象當你知道自己有病時拖著不去看醫(yī)生一樣。不管拖延一次績效評估面談的短期好處有多少，這點好處與可能產生的長期損失相比都是微不足道的。不緊急--拖延績效評估很容易，尤其是當你打著忙于其他管理工作的旗號、頂著負其他責任的虛名的時候。你的其他活動中確實有一些需要立即解決。但是為了使你的努力能得到將來的回報，你必須認真對