《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制

題。這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的標(biāo)已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠的的旅程，你沒(méi)有辦法為這個(gè)旅程做充分準(zhǔn)備，也銷售部門，我們制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)標(biāo)，將會(huì)比沒(méi)有目標(biāo)對(duì)企業(yè)的危害還要大。投入過(guò)大，銷售人員及管理人員因?yàn)槊髦笜?biāo)產(chǎn)出失控。目標(biāo)過(guò)低，生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不足，市應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)卻沒(méi)有占領(lǐng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充足1作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營(yíng)銷活動(dòng)的驗(yàn)的新產(chǎn)品，或涉足某個(gè)陌生的營(yíng)銷領(lǐng)域時(shí)，可能“猜測(cè)”，接下來(lái)，當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場(chǎng)信息之后，你就立有效的行動(dòng)計(jì)劃，關(guān)鍵還在于評(píng)析你所參加規(guī)劃出一部分營(yíng)銷時(shí)間，以便挖掘新的客戶配自己的營(yíng)銷時(shí)間，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖在絕大多數(shù)情形下，你的資源，包括你的時(shí)來(lái)幫助自己完成商業(yè)目標(biāo)的任何公司資源，對(duì)自己所計(jì)劃的每一項(xiàng)活動(dòng)都確立達(dá)標(biāo)期限但無(wú)論如何，這種面對(duì)面的會(huì)談還是提供了很達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，而達(dá)標(biāo)則是他們向各自的銷售經(jīng)理采取電話銷售攻勢(shì)，以挖掘新客戶；并成立欣鼓舞。然而從營(yíng)銷管理角度來(lái)看，這并非是努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感開來(lái)。外在獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的波浪線是指這種獎(jiǎng)酬酬主要是指組織控制的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職來(lái)滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎(jiǎng)酬直酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績(jī)效有到他做了認(rèn)為值得做的事情。這種感覺是對(duì)工作績(jī)種滿意感的水平高，體現(xiàn)了大多數(shù)員工對(duì)工作這就為銷售措施的改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制過(guò)程中進(jìn)行銷售分析與評(píng)估，既可以監(jiān)督、過(guò)程中，離不開銷售分析與評(píng)估，需要經(jīng)常檢查計(jì)劃完成的原因，找出有利于計(jì)劃完成的積極因素和），釋，可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。很可水平相比時(shí)這些數(shù)據(jù)才會(huì)更有意義。如果他的每平，則他可能選錯(cuò)了客戶或沒(méi)有花足夠的時(shí)間訪銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需務(wù)顯得尤為重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績(jī)效消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消對(duì)其評(píng)價(jià)不高。或許他只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推銷稍好他不斷尋找新消費(fèi)者以替代其他不喜歡和他打交道意程度時(shí)，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持服務(wù)，還而且增幅呈遞升態(tài)勢(shì)。雖然總的銷售業(yè)績(jī)是價(jià)值的系統(tǒng)方法。旨在研究各種工作的組成部分，在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所銷售員人員；如果報(bào)酬水準(zhǔn)類似工作的報(bào)酬在任何以銷售為主的營(yíng)業(yè)活動(dòng)中，報(bào)酬制度在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開酬制度時(shí)都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況政策和目標(biāo)、財(cái)務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。酬，即一般所謂的計(jì)時(shí)制。此類薪水制度多用于銷銷售員為開拓型時(shí)采用?；蜾N售員為推銷型而此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)不夠可靠度多會(huì)選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市期、市場(chǎng)需要維護(hù)和管理時(shí)，企業(yè)多會(huì)聘用管理型當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)，所采用的銷售方式多為“推”便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點(diǎn)際收入，必須與每一元邊際報(bào)酬成本相等。于減少一元薪水所降低的收入，則獎(jiǎng)金的比業(yè)績(jī)考評(píng)的基本目的在于發(fā)揮和運(yùn)用銷售人檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后，就可標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會(huì)使銷售員更好地挖掘但同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高，令人感到對(duì)象很可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒?？烧撸?，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來(lái)說(shuō)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)有個(gè)慣例，就是為工作成績(jī)列入前3%的銷售人員舉行隆重的有的人都參加“100%俱樂(lè)部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會(huì)，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。為了顯示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也很講景難以用語(yǔ)言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。更激起人們對(duì)每一個(gè)銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，及時(shí)，準(zhǔn)確的績(jī)效價(jià)對(duì)銷售員的管理如此重要，為什么這么多？）他們只考慮到近平的幾個(gè)績(jī)效事例，然后，就價(jià)，再把他們拋之腦后。因?yàn)楹苌儆薪?jīng)理可以饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所情，充滿了驚奇和失望；或者由于績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)粉飾好的或表現(xiàn)不好的績(jī)效。在這個(gè)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上銷售員的績(jī)效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋反（即與經(jīng)理審查績(jī)效的形式相反是一種自理的績(jī)效的形式）。如果你認(rèn)為從經(jīng)理那里如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評(píng)使用。利瓦伊公司的全方位評(píng)價(jià)程序規(guī)定，所有雇評(píng)價(jià)。對(duì)幸運(yùn)的雇員來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)的結(jié)果可能出乎意利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，你的錯(cuò)，但在上星期，他沒(méi)按時(shí)提交一份建議書，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則員們沒(méi)有做好工作所需的及時(shí)的，高質(zhì)量的反饋。常伴隨著績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因錢、報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。把評(píng)價(jià)集中在報(bào)酬上而不是績(jī)息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會(huì)見有更多的活動(dòng)需要參與?？?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程從銷春季和夏季是代理人會(huì)議和股東大會(huì)的高峰公司的規(guī)模。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖性，而且高于研究過(guò)程中所使用的其它任何一個(gè)變量策可以對(duì)更多的資產(chǎn)和雇員產(chǎn)生影響。如果這種爭(zhēng)辨間接地支持了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：大公司的董事會(huì)對(duì)劣等公司低。然而，董事們不原在高級(jí)經(jīng)理們的報(bào)酬問(wèn)題要面對(duì)同事間的評(píng)比，上級(jí)的考核，真是令評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套劃書只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒(méi)有一套方的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最果導(dǎo)向”。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什們參與整個(gè)部門的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共他肯定不那么開心。但