案例6 萬向戰(zhàn)略文化匹配

案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-306-案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣是要有良性的文化支撐，因?yàn)槲幕瞧髽I(yè)發(fā)展的軟件。萬向集團(tuán)自誕生之日算起已有30多年歷史了，這段歷史積累和沉淀的萬向文化，成為了萬向集團(tuán)賴以生存與發(fā)展的靈魂與環(huán)境。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息網(wǎng)絡(luò)化與入世沖擊，萬向集團(tuán)提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，如何更好地建設(shè)適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化，成為了萬向集團(tuán)內(nèi)部討論的問題?？疾煲粋€(gè)企業(yè)的文化，文化網(wǎng)模型2可能有助于我們的分析，該模型從六個(gè)要素解釋了企業(yè)文化的變化與形成過程，這些要素分別是：儀式與日常慣例、故事、組織標(biāo)志、控制系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。文化的核心包含在組織的價(jià)值觀、信仰和行為假設(shè)中，通過分析文化網(wǎng)要素分析可深入了解一個(gè)企業(yè)文化的核心。“常規(guī)”程序代表了組織特有的做事方式，這代表一種關(guān)于事情應(yīng)該如何進(jìn)行的想當(dāng)然的思維。組織中的特定“程序”，如指出哪些事情對(duì)組織是重要的，同時(shí)也強(qiáng)化了員工的行事方式。W常常針對(duì)個(gè)人或特定事情而言，如創(chuàng)業(yè)英雄、持不同建議者或特殊事件。特有的“組織標(biāo)志”表示企業(yè)中大力支持的東西，這些標(biāo)志是為了強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的身份與優(yōu)先權(quán)而設(shè)定的,如組織通用的語言與術(shù)語等。“控制體系”即評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了組織中什么是重要的?！皺?quán)力結(jié)構(gòu)”表示組織做出決策過程中有統(tǒng)治權(quán)的群體。正式的“組織結(jié)構(gòu)”不但可反映出權(quán)力的構(gòu)成，而且也描繪了組織中的各種重要關(guān)系。可根據(jù)文化網(wǎng)的各組成要素，深入分析萬向集團(tuán)的文化。萬向集團(tuán)的主業(yè)是汽車零部件，過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，萬向把成本降至最低作為管理的追求，并講究信譽(yù)，靠誠(chéng)實(shí)守信提升企業(yè)的價(jià)值。隨著集團(tuán)的成長(zhǎng)，中介投資、流通貿(mào)易、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)也獲得很大發(fā)展。為了刺激各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與效益意識(shí)，萬向?qū)?nèi)劃小核算單位，因此競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與利潤(rùn)導(dǎo)向也成為萬向的一個(gè)核心信仰。“上對(duì)國(guó)家有利，下使職工受益；內(nèi)保企業(yè)后勁，外要用戶滿意”是萬向的企業(yè)宗旨。另外，萬向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心價(jià)值觀，董事局主席魯冠球認(rèn)為，人情可以作為管理企業(yè)的法寶，作為員工自覺維護(hù)企業(yè)利益的紐帶，作為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力與團(tuán)隊(duì)精1該案例由周亞慶在萬向集團(tuán)實(shí)地調(diào)研收集的原始資料整理而成的。2有關(guān)“文化網(wǎng)模型”的具體闡述可參閱：GerryJohnson&KevanScholes,金占明等譯，《公司戰(zhàn)略教程》，華夏出版社，1998年4月，第39頁。案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-307-案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-307-神的有力武器。萬向的“故事”主要是魯冠球的創(chuàng)業(yè)史，其可歌可泣的創(chuàng)業(yè)歷程為萬向人所津津樂道，魯冠球個(gè)人卓越的經(jīng)營(yíng)才能與人格魅力及其倡導(dǎo)形成的不斷學(xué)習(xí)、自我提高的企業(yè)精神已是萬向集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的最重要源泉。另外，質(zhì)量與信譽(yù)意識(shí)的樹立也是影響至深的事例。1980年，萬向收到安徽蕪湖汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠的投訴信，反映萬向生產(chǎn)的小數(shù)萬向節(jié)軸承有裂紋。為此，魯冠球派了30多名技術(shù)骨干，把各國(guó)各地的不合格品全部運(yùn)回來，堆積在一起，把全部員工召集起來開會(huì)，開了個(gè)“廢品現(xiàn)場(chǎng)會(huì)"》把萬多套萬向節(jié)一個(gè)不剩地作廢鐵賣掉，損失43萬元。全部職工因而半年沒發(fā)獎(jiǎng)金，但質(zhì)量與信譽(yù)意識(shí)深深地烙在了員工心中。一般來說，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷等三個(gè)職能部門擁有的權(quán)力較大。作為一家大集團(tuán)公司，萬向的權(quán)力體系有自身的特色，董事局、總裁辦、發(fā)展部、財(cái)務(wù)部是重要的權(quán)力機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)大集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)從總體上對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與資本運(yùn)作做總體統(tǒng)籌。組織結(jié)構(gòu)上，在重視集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃的同時(shí)，致力于建立適應(yīng)未來市場(chǎng)的組織形式，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容是“劃小核算單位”，將集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)劃分為投資中心、利潤(rùn)中心與成本中心，并把所有下屬企業(yè)都作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體來考核。在控制體系上，萬向強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與預(yù)算。在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各下屬企業(yè)獨(dú)立開展日常管理運(yùn)作，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效果負(fù)全責(zé)，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行利潤(rùn)導(dǎo)向的核算制度,并采用總部外派總監(jiān)與財(cái)務(wù)經(jīng)理的方式加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)或機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。高層管理人員會(huì)議與日常工作制度是萬向的儀式與常規(guī)萬向報(bào)”、“萬瞳股'以及重要文件里部門負(fù)責(zé)人的排名先后，辦公室配備情況是萬向的主要標(biāo)志，從某些側(cè)面反映了集團(tuán)重視的事情與權(quán)力結(jié)構(gòu)。總之，萬向的原有文化體系比較全面、系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具指導(dǎo)意義。存在不足主要是：比較強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理，而關(guān)于如何貫徹顧客導(dǎo)向以提升顧客服務(wù)水平的內(nèi)容較少。21世紀(jì)的前十年是萬向真正走向跨國(guó)公司的關(guān)鍵時(shí)期。面對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)即將加入WTO之際均已把中國(guó)納入其全球價(jià)值增值鏈或經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了對(duì)集團(tuán)總部管理的強(qiáng)大壓力，這種壓力集中體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)（顧客）的管理能力、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力以及對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行組合調(diào)配的能力。國(guó)際上企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已從傳統(tǒng)的生產(chǎn)、成本、營(yíng)銷、時(shí)間、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)或上述諸要素的整體競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)覆蓋廣泛的良好終端顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一旦建成，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)、復(fù)制，特別是在與國(guó)案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-308-案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-308-外有實(shí)力的同行合作中，集團(tuán)能夠體現(xiàn)的實(shí)力牌就是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這是國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)所必需而又很難迅速獨(dú)立成功開發(fā)的。因此，萬向集團(tuán)在跨世紀(jì)的發(fā)展中，戰(zhàn)略定位的要點(diǎn)之一是以現(xiàn)有汽車零部件主業(yè)的營(yíng)銷渠道為基礎(chǔ)，通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)外人、財(cái)、物、資金、信息、市場(chǎng)、技能等資源的互惠整合，構(gòu)建強(qiáng)大的面向終端顧客的市場(chǎng)配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。萬向集團(tuán)通過長(zhǎng)期的努力，在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上已有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，通過錢潮營(yíng)銷有限公司、萬向美國(guó)公司的負(fù)責(zé)，以及錢潮下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)員的努力，在整車一級(jí)、整車二級(jí)及維修市場(chǎng)上形成了較為廣泛的營(yíng)銷關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，初步形成了一支具有開拓精神的營(yíng)銷隊(duì)伍，并在出口國(guó)外市場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)入了主機(jī)配套。為了貫徹全球化戰(zhàn)略與推進(jìn)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，2001年8月，萬向集團(tuán)美國(guó)公司正式收購(gòu)美國(guó)UAI公司(UniversalAutomotiveIndustries),擁有UAI公司的21%股權(quán)，成為其第一大股東，從而開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外上市公司的新局面。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化最難的無疑是產(chǎn)品如何進(jìn)入國(guó)外的主流市場(chǎng)，品牌如何被國(guó)外企業(yè)與消費(fèi)者所認(rèn)可。對(duì)于萬向集團(tuán)來說，拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入國(guó)際汽車零配件的營(yíng)銷渠道，是其營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要一環(huán)。因此，萬向收購(gòu)UAI的主要目的是獲得其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。UAI公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)較為完整，尤其是它的制動(dòng)器市場(chǎng)，在美國(guó)汽車配件的維修市場(chǎng)的占有率是最高的。萬向集團(tuán)的萬向節(jié)在美國(guó)銷售還可以，但制動(dòng)器是1999年推出的新產(chǎn)品，想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)很難?，F(xiàn)在通過UAI的營(yíng)銷渠道，萬向就為其系列產(chǎn)品打開了新市場(chǎng)。通過國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)與國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，萬向的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略已取得了一系列成績(jī)。萬向集團(tuán)的企業(yè)文化與市場(chǎng)網(wǎng)建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基本一致。在推行新戰(zhàn)略時(shí)，其基本組織要素與文化理念變化均不大，主要的變化在于塑造顧客理念。促進(jìn)集團(tuán)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的最終目標(biāo)是贏得顧客份額和增加顧客基礎(chǔ)。顧客是企業(yè)最重要的資源，因此市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須要求企業(yè)提升顧客導(dǎo)向理念與構(gòu)建忠誠(chéng)顧客體系。為了使企業(yè)中所有員工專注于顧客，高層領(lǐng)導(dǎo)必須從言行上重視顧客，并伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)，把顧客理念灌輸給全體雇員。為了使顧客導(dǎo)向成為員工的共識(shí)，萬向就必須在文化網(wǎng)的范式中增加一個(gè)核心信仰：顧客為本。在萬向集團(tuán)的十五規(guī)劃及跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中，已把為顧客創(chuàng)造價(jià)值作為企業(yè)使命的重要構(gòu)成部分(萬向集團(tuán)的新使命可描述為“為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為股東創(chuàng)造利益、為員工創(chuàng)造前途、為社會(huì)創(chuàng)造繁榮”)。萬向可從以下六個(gè)方面著手，構(gòu)建顧客導(dǎo)向的文化：通過強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)、顧客價(jià)值創(chuàng)造對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，樹立致力于顧客導(dǎo)向并取案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-309-案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配-309-得良好結(jié)果的員工、企業(yè)、職能部門或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得快速晉升或重大獎(jiǎng)勵(lì)的典型事例，創(chuàng)造相關(guān)的故事與神話使這一思維模式深入人心。在權(quán)力設(shè)置上，對(duì)營(yíng)銷與顧客服務(wù)部門賦予更多的職權(quán)與特權(quán)，以更好、更快地響應(yīng)顧客的需求，突出萬向主管營(yíng)銷的配送中心、主機(jī)配套部、各企業(yè)營(yíng)銷部等機(jī)構(gòu)更多的資源與能力使用優(yōu)先權(quán)。在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)立由集團(tuán)高層專人負(fù)責(zé)的營(yíng)銷組織體系，考慮增設(shè)顧客職能機(jī)構(gòu)，如設(shè)立顧客經(jīng)理，設(shè)立專門的信息機(jī)構(gòu)或由專人負(fù)責(zé)收集與整合經(jīng)由各種渠道得來的顧客信息，或設(shè)立專門解決顧客難題、處理顧客投訴的跨職能小組。監(jiān)督體系與考核指標(biāo)也必須做出變動(dòng)。豐田凌志公司的第一任總經(jīng)理認(rèn)為，唯一有意義的顧客滿意測(cè)量是顧客重復(fù)購(gòu)買的忠誠(chéng)?？筛鶕?jù)老顧客保持率、老顧客引薦率、新顧客獲得率、售后服務(wù)狀況、顧客檔案完備情況設(shè)置一定的獎(jiǎng)勵(lì)金額，以及對(duì)直接與顧客接觸的配送中心、主機(jī)配套部、各企業(yè)營(yíng)銷部更多地采用結(jié)果導(dǎo)向的控制方式。在例行儀式與日常事務(wù)中，企業(yè)在定期會(huì)議中有意識(shí)強(qiáng)化對(duì)提高顧客服務(wù)水平與創(chuàng)造優(yōu)異顧客價(jià)值的討論，并在企業(yè)通訊中加大對(duì)營(yíng)銷明星、顧客服務(wù)明星的宣傳與表揚(yáng)力度。在培訓(xùn)上，通過權(quán)威專家或資深人員解釋與強(qiáng)調(diào)以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)理念。在營(yíng)銷部門、顧客服務(wù)部門內(nèi)，使用更好的辦公設(shè)施（如辦公室面積較大、辦公用具齊全、醒目的標(biāo)志等）、更好的員工配備，在停車場(chǎng)中設(shè)立顧客專用道，有意識(shí)的張貼等關(guān)注顧客、強(qiáng)調(diào)服務(wù)與重視合作的標(biāo)識(shí)，以及在顧客調(diào)查上設(shè)