自考00147《人力資源管理(一)》重點筆記-小抄版

第一章：緒論第一節(jié)人力資源管理概述人力資源的概念和特點從內(nèi)涵上看，人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源的特點（多選）包括數(shù)量和質(zhì)量特點：1，不可剝奪性（最根本的特征）2，時代性3，時效性4，生物性5，能動性6，再生性7，增值性三．人力資源管理的概念宏觀人力資源管理：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理是指在全社會的范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程微觀人力資源管理：指的是特定組織的人力資源管理，包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他公共部門等各種類型的組織微觀人力資源管理是研究組織中人與人之間的關(guān)系調(diào)整、事與事之間的關(guān)系協(xié)調(diào)以及人與事之間的匹配適應(yīng)，以調(diào)動人力資源積極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)的統(tǒng)稱四、人力資源管理的目標與功能目標：1，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的2，通過人與人，事與事，人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的3，通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織的目標組織目標的達成與組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標,功能：獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整五．人力資源管理的活動領(lǐng)域工作分析與工作設(shè)計人力資源規(guī)劃（具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，處于核心地位）招募與甄選培訓(xùn)與開發(fā)績效考核薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利六．人力資源管理的模式產(chǎn)業(yè)模式（20世紀50年代）投資模式（20世紀60-70年代）參與模式（20世紀80-90年代）高靈活性模式（20世紀90年代后）第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理的發(fā)展階段初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心這一時期人力資源管理的理論來源是早期的工業(yè)心理學(xué)和以泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派人事管理階段：以工作為中心這一時期人力資源管理借助于心理學(xué)的研究方法和研究結(jié)果，強調(diào)的是人對工作的適應(yīng)人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度人力資源戰(zhàn)略的類型積累型戰(zhàn)略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲得合適的人才，以終身雇傭為原則，以公平原則對待員工，員工晉升速度慢效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)協(xié)助型戰(zhàn)略：介于積累型與效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間有良好的人際關(guān)系人力資源戰(zhàn)略的特征人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過自上而下或自下而上的方式來制定人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：整體型，雙向型、獨立型第三節(jié)現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化的沖擊多元文化的融合與沖突信息技術(shù)的全面滲透人才的激烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程人力資源管理中事務(wù)性職能的外包與人才租賃直線管理部門承擔人力資源管理的職責政府部門與人力資源管理方式漸趨一致三、人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)知識與能力、變革管理能力、綜合能力第二章：工作分析第一節(jié)：工作分析概述泰羅的工作研究是系統(tǒng)性的觀察與分析，他對工作分析研究的主要貢獻是：尋找最佳的工作方法采用物質(zhì)刺激維持工人的積極性基本概念工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個人層面的相關(guān)概念：要素、任務(wù)、職責、職位、職務(wù)、職業(yè)、職業(yè)生涯第二部分即組織層面的相關(guān)概念：職級——指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合職等——指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合工作分析的定義工作分析是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書（包括工作描述與工作范圍）工作分析的定義從三個方面進行：工作分析是一個過程這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關(guān)于工作本身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容工作分析的八要素：whowhatwhomwhywhenwherehowhowmuch工作分析的功用工作分析的意義體現(xiàn)在五個方面：為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)通過對人員能力、個性等條件的分析達到“人盡其才“的效果通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職“的效果通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工工作分析的作用：人力資源規(guī)劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計工作分析原則：目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則工作分析的方法與流程一工作分析方法工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的內(nèi)容取決于工作分析的目的與用途收集工作信息的基本方法：觀察法：工作人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，并以文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作信息的方法，適用于工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作。一般應(yīng)用于標準化、周期短并且以體力活動為主的工作，需注意的原則：穩(wěn)定、信任、隱蔽、詳盡、代表性、溝通原則訪談法：通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法，可以采用一對一的形式，也可以采用集體訪談的形式需把握的原則：尊重、互動、傾聽原則優(yōu)點：對生理特征的分析非常有效，容易直接從員工處獲得較為詳細的信息，可以與任職者進行雙向交流，可以較深了解，用以判斷信息可信度缺點：有可能會扭曲信息，耗時多，成本高問卷法：指組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位問題的調(diào)查方法優(yōu)點：面面俱到，在短時間內(nèi)收集盡可能多的信息，規(guī)范化，數(shù)量化，適用于計算機對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，成本低，工作人員容易接受缺點：在于問題事先已確定，調(diào)查難深入，設(shè)計質(zhì)量難保證，對任職人員的知識水平要求高，不易喚起調(diào)查對象的興趣寫實法：通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法分為：工作日志法、主管人員分析法參與法：指由工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程三工作分析流程準備階段：獲得管理層的核準、取得員工的信任、建立工作分析小組、明確工作分析的總目標和總?cè)蝿?wù)、明確工作分析的目的、明確分析對象、建立良好的工作關(guān)系收集信息階段：選擇信息來源、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)、確定收集信息的原則、確定收集信息的內(nèi)容（工作活動信息、工作中人的行為信息、工作中所使用的工具信息、工作的績效標準信息、工作背景信息、對工作人員的要求信息）分析階段（核心部分）：工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工作環(huán)境分析、從事工作條件分析（工作知識、智力要求、熟練及精確度、經(jīng)驗、教育與訓(xùn)練、身體要求、工作勝任能力）描述階段運用階段：培訓(xùn)運用工作分析結(jié)果的人員、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件反饋與調(diào)整階段三，結(jié)構(gòu)化工作分析方法最大特點是可以利用計算機對工作的信息進行定量分析職位分析問卷法（PAQ）:由麥考密克、珍納爾與查姆設(shè)計的職位分析問卷的項目：由194個項目或職位要素構(gòu)成，分為6個大方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務(wù)關(guān)系、其他方面職位分析問卷法的優(yōu)點：按照五個基本領(lǐng)域?qū)⒐ぷ鬟M行排序，并且提供了一種量化的分數(shù)順序基本領(lǐng)域：是否有決策/溝通/社會方面的責任、是否執(zhí)行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應(yīng)的身體活動、是否操作汽車/設(shè)備、是否需要對信息進行加工缺點：職位行為的共同屬性使得任務(wù)之間的差異比較模糊，問卷的使用范圍產(chǎn)生限制，只有具備大學(xué)文化水平的才能理解其中的項目美國勞工部工作分析程序目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法核心是對于每一項工作都按照任職者和信息，人、物這三者之間的關(guān)系來進行等級劃分分析程序的結(jié)果是一張匯總表，包括工作名稱、所處行業(yè)、標準產(chǎn)業(yè)分類代碼及名稱、工作簡述、對所承擔工作的等級評價、對工人能力要求評價功能性工作分析法（以勞工部工作分析程序為基礎(chǔ)）與勞工部工作分析程序的區(qū)別在于：功能性工作分析法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三個方面對工作進行分類，在對工作進行分類時還考慮四個因素：在執(zhí)行工作時需要得到多大程序的指導(dǎo)在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應(yīng)達到什么程度完成工作所需要具備的數(shù)學(xué)能力有多高執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出工作分析結(jié)果體現(xiàn)為職位說明書工作說明書——以“工作“為主角工作規(guī)范——以擔任某工作的“員工”為主角工作說明書主要對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面內(nèi)容工作說明書包含的內(nèi)容：工作的基本資料、工作任務(wù)概要、工具、材料、技術(shù)和方法、指導(dǎo)和控制、任務(wù)/行為、環(huán)境、補充信息工作說明書的編制需要注意的問題：獲得最高管理層的支持明確工作說明書對管理的重要性工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單工作說明書必須隨組織機構(gòu)的變化而不斷更新工作規(guī)范指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征（KSAOs）的目錄清單主要作用：人力資源規(guī)劃、平等就業(yè)機會、績效評估、招聘甄選、薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展職位說明書包含的內(nèi)容：職位基本信息、職位設(shè)置目的、在組織中的位置、工作職責、衡量指標、工作環(huán)境與條件、任職資格標準第四節(jié)工作設(shè)計工作輪換（交叉培訓(xùn)法）在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法優(yōu)點：減少員工枯燥感，激發(fā)員工工作的積極性，提高員工自身競爭力，增加員工對自己最終成果的認識，能給企業(yè)帶來很大益處缺點：使培訓(xùn)費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力，員工需要重新適應(yīng)和調(diào)整自己與周圍人的關(guān)系，要管理人員付出很多精力來處理這些人際關(guān)系的問題二，工作擴大化即橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化優(yōu)點：提高員工的工作效率，提高了員工的工作滿意度和改善了工作質(zhì)量缺點：導(dǎo)致工資支出和設(shè)備檢查費用的增加三，工作豐富化即工作內(nèi)容的縱向發(fā)展，是對工作內(nèi)容和責任層次的根本改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深化任務(wù)組合：盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體，可以增加技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性建構(gòu)自然的工作單元：盡可能讓集體工作構(gòu)成一個完整的和有意義的整體，可根據(jù)地理位置，產(chǎn)品或生產(chǎn)線，業(yè)務(wù)或顧客來劃分，可增加員工的“主人翁意識”建立員工—客戶關(guān)系：使生產(chǎn)者及其產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系。提高員工的技能多樣性，自主性以及反饋程度縱向的工作負荷：盡可能地給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作權(quán)力，增加員工工作自主性開通信息反饋渠道：盡可能讓生產(chǎn)者獲知更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息，如成本、質(zhì)量、產(chǎn)量、組織結(jié)構(gòu)、消費費者的報怨等。進而提高工作質(zhì)量和提高工作效率人：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃起著基礎(chǔ)性和指導(dǎo)性的作用，是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點人力資源規(guī)劃的概念20世紀初，人力資源規(guī)劃的關(guān)注點主要集中在生產(chǎn)工人，如何提高工人的生產(chǎn)效率第二次世界大戰(zhàn)期間及以后很長一段時間內(nèi)，密切關(guān)注如何獲得高水平管理人員20世紀60年代，人力資源規(guī)劃的重點放在人才的供求平衡上，尤其是管理人員，專業(yè)技術(shù)人員的供求平衡20世紀80年代，人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接班人計劃，人員精簡計劃，組織再造與兼并/收購，更加注重實效，將人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來的方法開始投入使用人力資源規(guī)劃的定義：廣義上，人力資源規(guī)劃就是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”狹義上，人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃和方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求包含的三個含義：人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益人力資源規(guī)劃的目標：人力資源規(guī)劃的總體目標是盡可能有效的配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其它各項工作，如招聘、培訓(xùn)和開發(fā)等提供良好的基礎(chǔ)能夠預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖⑶以诠┣笫Ш獍l(fā)生之前，調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出與組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提供保障減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題：組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求如何進行人力資源的預(yù)測如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距三人力資源規(guī)劃的作用1，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分(組織戰(zhàn)略規(guī)劃包括：人力資源規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、市場規(guī)劃等)2，人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3，人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：分長期、中期、短期規(guī)劃組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃總體規(guī)劃：指計劃期內(nèi)人力資源管理的總原則、總方針、總目標、總體實施步驟和總體預(yù)算安排具體規(guī)劃：是總體規(guī)劃的展開和時空具體化，每一項具體計劃也都是由目標、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算等部分構(gòu)成，從不同方面保證人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)崗位職務(wù)規(guī)劃——包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計，職位設(shè)置，職位描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問題人員配置規(guī)劃——包括組織中每個職務(wù)的人員數(shù)量，職務(wù)變動以及職務(wù)人員空缺等內(nèi)容（人力資源規(guī)劃、晉升規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃）人員補充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃薪酬激勵規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃（個人層次的職業(yè)生涯與組織層次的職業(yè)生涯）二，制定人力資源規(guī)劃的原則兼顧性原則合法性原則實效性原則發(fā)展性原則（以組織獲得可持續(xù)發(fā)展的生命力為目的）三、人力資源規(guī)劃的流程1人力資源規(guī)劃的分析階段：①對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析（內(nèi)部：戰(zhàn)略目標/各項經(jīng)營活動外部：勞動力市場的供求/相關(guān)政策法規(guī)）②分析組織現(xiàn)有人力資源狀況2人力資源規(guī)劃的制定階段：①預(yù)測人力資源需求②預(yù)測人力資源供給③制定人力資源供求平衡政策④制定人力資源的各項規(guī)劃（崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃）3人力資源規(guī)劃的評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整與評估）第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測，是指人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動影響組織人力資源需求的因素：組織外部環(huán)境因素組織內(nèi)部因素人力資源自身因素（退休、辭職、人員數(shù)量、合同期滿后、死亡、休假人數(shù)）人力資源需求的程序：現(xiàn)實人力資源需求：根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格需求就上述統(tǒng)計結(jié)論與管理者進行討論、修正統(tǒng)計結(jié)果，統(tǒng)計結(jié)果為現(xiàn)實人力資源需求未來人力資源需求：根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并統(tǒng)計匯總未來流失人力資源預(yù)測：對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總?cè)肆Y源需求的預(yù)測方法：德爾菲法——美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明，又叫專家評估法。是一種定性預(yù)測技術(shù)，一般采用問卷調(diào)查的方式工作步驟：預(yù)測籌劃工作/首輪預(yù)測工作/反復(fù)預(yù)測工作/表述預(yù)測結(jié)果經(jīng)驗判斷法——即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預(yù)測可能會發(fā)生變化的因素：組織決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，或決定進入新市場技術(shù)變更或管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高可能獲得新的財力資源趨勢分析法——就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預(yù)測組織未來的人員需求比率分析法——根據(jù)某種可變指標與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進行預(yù)測的方法比例的大小通常來源于組織的歷史數(shù)據(jù)或本行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)以及國家頒布的行業(yè)標準散點分析法——該方法借助于散點圖，即把組織經(jīng)濟活動中的某種變量與人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢表示出來，如果二者之間存在相關(guān)關(guān)系，則可根據(jù)未來組織業(yè)務(wù)活動量的估計值來預(yù)測相關(guān)的人員需求量回歸預(yù)測法——是一種定量預(yù)測技術(shù)，這種方法通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化計算機預(yù)測法二人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測，是指對組織未來一段時期中內(nèi)、外部種類人力資源補充來源情況進行預(yù)測的過程影響人力資源供給的因素：地區(qū)性因素（組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念和鄰近地區(qū)的人口密度、科技文化教育水平、人力資源供給狀況、對人們的吸引力、住房、交通、生活條件）全國性因素（全國勞動力人口的增長趨勢、對各類人員的需求程度、各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、教育制度變革產(chǎn)生的影響、國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響）組織人力資源供給預(yù)測來自兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：組織現(xiàn)有的人力資源是組織滿足未來人力資源新需求的基礎(chǔ)，是人力資源供給的內(nèi)部來源人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法：管理者繼任模型馬爾科夫法檔案資料分析組織外部人力資源供給預(yù)測：主要是指在未來一段時期內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源供給狀況進行預(yù)測的過程需注意：為了提高外部人力資源供給預(yù)測的準確性，對許多業(yè)已公開的而且具有一定可性度的資源要加以充分利用外部人力資源供給會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡的情況那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法，計算機模擬，回歸預(yù)測等方法，同樣適用于組織外部人力資源供給的預(yù)測四人力資源的供求調(diào)節(jié)三種人力資源供求關(guān)系：人力資源供求平衡：是人力資源規(guī)劃需達到的主要目標之一人力資源供不應(yīng)求：一般發(fā)生在高科技會計師、高技能的稀缺性人才當中人力資源供大于求——重新安置/裁員/降低勞動成本第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)的建立建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預(yù)測對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性二，人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類以及總體框架組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容：工作信息/員工信息組織外部人力資源信息的內(nèi)容：組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息/勞動力市場信息/政策法規(guī)信息三、人力資源信息系統(tǒng)的功能和建立功能：除了能夠為人力資源規(guī)劃決策提供信息支持外1為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2為人事決策提供信息支持3為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持建立人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)注意的事項：1組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模2管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細程度3組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量4人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度5其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃彈性人力資源規(guī)劃，就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足外部經(jīng)營環(huán)境變化而致的臨時性人力資源需求工作：評估核心人力資源預(yù)備性支援人員臨時人員儲備計劃第四章人員招募、甄選與錄用人員招募人員招募的概念：是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)的人力資源需求的過程二，員工招募的意義：為企業(yè)補充新鮮血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)，使得社會更廣泛深入地了解企業(yè)，擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置三，制定招募的決策：招募決策過程，實質(zhì)上就是在擬定人員補充政策，目的在于使企業(yè)在中長期內(nèi)能夠合理地、有目標地將企業(yè)所需數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員補充到可能產(chǎn)生的職位空缺上四、提高招募的有效性：吸引足夠多的求職者選擇適宜的招募渠道組建一支稱職的招募隊伍五人員招募的基本流程：對空缺職位進行職位分析確定基本的招募方案（應(yīng)該考慮方案的適用范圍、可操作性、預(yù)測功能及經(jīng)濟值）擬定招募簡章，發(fā)布招募信息六招募渠道的類型和選擇：外部招募：招募廣告/人才交流會/校園招募/職業(yè)介紹機構(gòu)/雇員推薦和申請人自薦/獵頭公司內(nèi)部招募人員甄選人員甄選的概念：是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進行審查和篩選的過程二，心理學(xué)家約翰.霍蘭德《人格—工作適應(yīng)性理論》把人格分為：現(xiàn)實型——偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動研究型——偏好需要思考、分析和理解的活動社會型——偏好能夠幫助和提高別人的活動企業(yè)型——偏好能夠影響他人和獲得權(quán)力的活動傳統(tǒng)型——偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動藝術(shù)型——偏好創(chuàng)造性、表達模糊且無規(guī)則可循的活動三，人員甄選的方法：簡歷篩選測試甄選：能力測試/人格、個性與興趣測試/成就測試面試甄選：面試人員要做好的工作：閱讀工作規(guī)范和職位說明書評價求職申請表設(shè)計面試提綱擬定面試評價表面試過程的控制面試結(jié)果的處理常見的面試錯誤人員錄用背景調(diào)查信用狀況/工作經(jīng)歷/學(xué)歷/從業(yè)許可/是否有犯罪記錄二，體檢確定求職者是否符合空缺職位的身體要求建立求職者健康記錄，以服務(wù)于未來保險或雇員的陪償要求通過確定健康差狀況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生率三，做出錄用決策四，通知應(yīng)聘者簽訂試用合同或聘用合同第五章人員測評方法第一節(jié)人員測評方法概述什么是人員測評：人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系，它針對特定的人力資源管理的目的，運用多種科學(xué)的方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，對個體進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據(jù)二，人員測評的發(fā)展1，西方發(fā)達國家最早在教育和醫(yī)療兩個方面展開研究世界上第一個智力測量表——比奈—西蒙量表世界上第一職業(yè)興趣測驗量表——期特朗男性職業(yè)興趣量表2，我國人員測評的發(fā)展：心理測驗從20世紀二三十年代已開始使用，主要應(yīng)用于教育領(lǐng)域復(fù)蘇階段（1980-1988初步應(yīng)用階段性（1989-1992）繁榮發(fā)展階段（1993-）三，人員測評的功能和作用人才測評的功能：甄別和評定功能（最直接最基礎(chǔ)的功能）診斷和反饋功能預(yù)測功能人才測評的作用：人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具配置人才資源/推動人才開發(fā)/調(diào)節(jié)人才市場第二節(jié)人員測評的原理人員測評的原理：測評的理論基礎(chǔ)/測評工具的測量指標人員測評的理論基礎(chǔ)1，人員測評得以實施的原因：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性2，人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段二，測評過程的主要衡量指標1，誤差：是指測量值與實際值之間的差值。隨機誤差、系統(tǒng)誤差2，信度：是評價一項測驗可靠與否的一個指標。復(fù)本信度、重測信度、評分者信度效度：指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度效度與信度的比較項目分析：指根據(jù)測試結(jié)果對組成測驗的各個題目進行分析常模三，測評的類型與目的選拔性測評特點：整個測評特別強調(diào)區(qū)分性質(zhì)測評過程特別強調(diào)客觀性結(jié)果可以是分數(shù)也可以是等級，這一點與其他測評類型比特別明顯基本原則：公正性、差異性、準確性、可比性配置性測評即針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設(shè)計測試，對人員進行測評的一種方法開發(fā)性測評——一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評診斷性測評——是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評特點：測評內(nèi)容可以是十分精細的，也可以是全面廣泛的診斷性測評的過程一般是由現(xiàn)象觀察出發(fā)，通過層層深入分析，步步綜合，最終找到答案測評結(jié)果不公開測評具有較強的系統(tǒng)性鑒定性測評——以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的，鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇性測評與配置性測評中使用原則：全面性、充足性、權(quán)威性第三節(jié)人員測評的指標體系測評的內(nèi)容是指測評所要獲取信息的具體對象與范圍，它具有相對性常用的內(nèi)容維度：身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、靈活性心理素質(zhì)：智力、個性、觀念文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)、水平、品行技能素質(zhì)：種類、技能、效果能力素質(zhì)：種類、水平、效果原則：相關(guān)原則、明確原則、科學(xué)原則、獨立原則、實用原則二，測評內(nèi)容的操作化是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測量的指標的過程測評的指標體系：測評內(nèi)容——人員測評體系的基礎(chǔ)測評要素——測評內(nèi)容的分解測評指標——可以用來觀察和操作的項目評分標準——具體操作中的尺度測評標準兩種形式：依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評指標體系通過對測評客體外延進行比較而形成的標準設(shè)計步驟：工作分析——理論歸納——調(diào)查評判——預(yù)示修訂第四節(jié)人員測評的常用工具人員測評的常用工具：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試一，紙筆測試優(yōu)點：花費時間少，效率高，一次評價人數(shù)多，對報考者的知識、技術(shù)、技能的考查信度和效度較高，成績評定比較客觀缺點：不能全面地考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織能力，口頭表達能力和操作能力二，面試基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試——也稱“非引導(dǎo)性面試”“非指導(dǎo)性面試”，指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者興趣和現(xiàn)場被試者的回答結(jié)構(gòu)化面試——也稱“引導(dǎo)性面試”，根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標準，面試時把預(yù)先確定的標準化問題按一定順序提問應(yīng)試者特點：有固定的程序，評價的標準和評分方法也是嚴格規(guī)定好的，不能隨意變動，因而面談中的主觀較小，結(jié)果的偏差也較小內(nèi)容：語言表達能力、反應(yīng)速度與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、儀表風(fēng)度、知識的廣度與深度、事業(yè)進取心、工作態(tài)度與求職動機、興趣愛好與活力情境面試——在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)回答行為描述面試——請應(yīng)聘者回答在面試中就既定情況做出的反應(yīng)系列式面試小組面試——由一組面試官對一位候選人進行詢問和觀察的面試壓力面試計算機輔助面試三，心理測驗是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確認的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段標準化測驗2、投射測驗四，基于模擬的面試公文處理2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3、角色扮演4、管理者游戲五，管理評價中心管理技能2、人際技能3、認知能力4、工作與職業(yè)動機5、個性特征6、領(lǐng)導(dǎo)能力7、績效特征第六章績效考核與管理第一節(jié)績效考核與管理概述基本概念績效——是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄績效考核——又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果績效管理——是通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程二，績效考核的目的、功能和原則目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)組織對員工的績效考評的反饋對員工和團隊對組織的貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)對招聘選擇和工作分配的決策評估了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的最終目的是為了實現(xiàn)績效改進功能：管理方面的功能員工發(fā)展方面的功能原則：1，“三公”原則（公平、公正、公開）2，有效溝通原則全員參與的原則上級考核與同級考核并行的原則第二節(jié)績效考核的流程一，計劃確定工作要項確定績效標準（標準的設(shè)定需注意：要明確、要可衡量、要切合實際、要難度適中、要有區(qū)分度）二，實施績效輔導(dǎo)（包括績效溝通和數(shù)據(jù)收集）考核實施（包括確定考核者和確定考核周期和考核方法）績效面談反饋三，應(yīng)用結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)績效改進計劃（需注意：切合實際、時間約束、具體明確）第三節(jié)績效考核的方法常用的考核方法1，圖表評定法2，交替排序法3，配對比較法4，強制分布法5，關(guān)鍵事件法6，行為描定等級評價法另：行為觀察評價法、組織行為修正法、評價中心法二，績效考核模式的新趨勢1，360度反饋評價2，平衡記分卡——財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三，考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法工作績效考核標準不明確用一些描述性的語言來對考核標準加以界定暈輪效應(yīng)——指人們在對其他人做出評價的時候，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，等往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都評價偏高或偏低對考核者進行適當?shù)呐嘤?xùn)居中趨勢采用等級評定法偏松或偏緊傾向評價者的個人偏見員工過去的績效狀況績效考核的結(jié)果主要可以用于三個方面：用于人力資源管理的各環(huán)節(jié)，作為薪資支付、職務(wù)晉升、培訓(xùn)計劃等依據(jù)用于績效改進計劃的制定，明確員工今后的工作改進重點用于績效計劃的修訂，進一步完善績效管理系統(tǒng)績效反饋面談績效面談的主要類型：以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談以維持現(xiàn)有績效為目的的面談以績效改善計劃為目的的績效面談二，面談準備：管理人員的心理準備和資料準備讓員工做好準備選擇面談時間和地點三，進行績效面談：營造良好的面談氛圍說明面談的目的告知考核的結(jié)果請下屬自述原因，主管聽取意見制定績效改進計劃面談線束整理面談記錄向上級主管報告四，注意事項：真誠、建立和維護信任關(guān)系談話要直接而具體雙向溝通，多問少講提出建設(shè)性意見衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效至少從三個方面考慮：信度、效度、完備度第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述一薪酬——組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報二，薪酬的作用吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的戰(zhàn)略性目標1，補償勞動消耗2，吸引和留住人才3，保持員工良好的工作情緒4，合理配置人力資本三，薪酬管理的原則1，公平性原則（內(nèi)部公平、外部公平、員工公平）2，競爭性原則3，激勵性原則4，從實際出發(fā)的原則四，薪酬組成的部分基本工資——反映的是員工所在崗位或所具備技能的價值中較為固定的價值績效工資——變動部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異激勵工資福利——固定勞動成本，又叫間接薪酬，包括國家法定福利和組織自愿福利國家法定福利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、住房公積金、法定節(jié)假日組織自愿福利包括法律咨詢、心理咨詢、員工服務(wù)、教育補助等五，薪酬體系的影響因素戰(zhàn)略（直接決定薪酬支付的總體水平結(jié)構(gòu)和方式）企業(yè)發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、快速成長階段、成熟階段、衰退階段組織薪酬戰(zhàn)略選擇：市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配職位（一組工作職責，任職資格相類似的崗位）資質(zhì)（反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)動力等）構(gòu)成：知識、能力、態(tài)度績效市場六薪酬調(diào)查概念薪酬調(diào)查就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)四類機構(gòu)：政府部門、管理咨詢機構(gòu)、媒體、學(xué)術(shù)研究機構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計包括：一薪酬調(diào)查調(diào)查前需考慮的問題：1，調(diào)查何種勞動力市場2，調(diào)查的是哪些問題3，調(diào)查哪些工作4，調(diào)查幾次薪酬調(diào)查的目的：對類似組織中類似職位的報酬情況進行調(diào)查，然后根據(jù)市場價格直接確定工資將數(shù)據(jù)用于基準職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息薪酬調(diào)查表包括：職位基本信息、該職位的任職者個人信息、職位描述、該職位的薪酬狀況二，確定每個職位的相對價值工作評價系統(tǒng)一般包括兩個內(nèi)容：薪酬要素、根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案工作評價的方法：工作重要性排序法——最早、最簡單的系統(tǒng)不足：不能對每個工作的價值提供精確的計量、排序結(jié)果僅僅解釋了工作的相對重要性，沒能顯示出不同工作之間的重要性差異、僅僅適用于工作崗位較少的組織，最好不要超過15個工作分類法——是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系優(yōu)點：簡單、易于理解和操作要素計點法——是一個定量的工作評價過程，它通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價值優(yōu)點：要素計點法通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強要素比較法——與要素計點法的不同之處在于被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關(guān)鍵工作的薪酬要素進行比較工作評價的主要步驟：收集有關(guān)工作信息，其主要信息應(yīng)來源于工作說明書選擇工作評價人員，組成工作評價委員會使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價評價結(jié)果回顧，線束后將結(jié)果綜合在一起評論，以確保結(jié)果的合理性和一致性工作評價的注意事項：工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人理解評價工作，在評價之前委員會的人員應(yīng)充分理解所評價工作的信息各工作的評價結(jié)果應(yīng)進行比較，在評價初期先進行標桿工作評價三，將類似職位歸入同一工資等級四，確定每一工資級別表示的工資水平——工資曲線工資曲線反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價點值與工資之間關(guān)系的線性表達。即將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤五確定薪酬浮動幅度六，設(shè)計等級重疊重疊是指一個薪酬等級的最低工資水平比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況七，管理薪酬體系第三節(jié)薪酬模式一，職位工資制二，技能工資制三，績效工資制——公平性、靈活性、激勵性四，計時工資制五，計件工資制以外的模式：基于組織利潤的浮動工資制、日本企業(yè)使用的年功工資制第四節(jié)整體薪酬激勵計劃兩種方式：以節(jié)約成本為基礎(chǔ)、以分離利潤為基礎(chǔ)一斯坎倫計劃（約瑟夫。斯坎倫在1937年提出）四項基本原則：一致性、能力、參與制、公平性該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織二，拉克計劃三，收益分享計劃四，利潤分享計劃——采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或延制一種相結(jié)合的方式收益分享計劃與利潤分享計劃的區(qū)別：收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬，使用某一群體或工廠的績效衡量因素利潤分享計劃是根據(jù)利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金，使和組織層面上的績效衡量因素五，員工持股計劃（美國律師路易斯。凱爾薩在20世紀50年代提出）員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因：1，其回報的長期性2，其回報的不確定性3，其有足夠大的傾斜力度4，一定要有預(yù)留機制六股票期權(quán)計劃（所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者）七其他（風(fēng)險工資計劃、平衡計分卡）第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一，培訓(xùn)的概念培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作的必需的相關(guān)知識、技能、價值、觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工進行的有計劃有步驟的培訓(xùn)和訓(xùn)練培訓(xùn)的兩個新目的：向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通的技能以及團隊建設(shè)的技能等更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神二，培訓(xùn)的內(nèi)容和種類內(nèi)容：職業(yè)技能——包括基本知識技能和專業(yè)知識技能職業(yè)品質(zhì)——包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等種類：崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)：指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗豐富技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個過程演示結(jié)束后，要鼓勵員工提問讓員工自己動手做繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到雙方滿意為止離崗培訓(xùn)：指員工離開實際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能員工業(yè)余自學(xué)三，學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運用1什么是學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變學(xué)習(xí)包含著變化這種變化應(yīng)該是相對持久的定義關(guān)注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)了變化，學(xué)習(xí)才會發(fā)生2，三種有關(guān)學(xué)習(xí)的理論：經(jīng)典條件反射理論——俄國生物學(xué)家伊萬。巴甫洛夫進行的操作條件反射理論——哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納創(chuàng)始人社會學(xué)習(xí)理論——注意過程/保持過程/動力復(fù)制過程/強化過程3，學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的作用：實踐的機會榜樣的示范及時的反饋和強化第二節(jié)培訓(xùn)程序培訓(xùn)需求分析——確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正培訓(xùn)需求分析的三個層次：員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次方法：任務(wù)分析：指對工作任務(wù)進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后根據(jù)所需知識和技能制定培訓(xùn)計劃（適用于決定新員工需要哪些培訓(xùn)）績效分析：是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來糾正偏差（適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求）步驟：績效評估，以確以績效偏差存在成本分析績效偏差的原因分析開始解決“不能做”的問題前瞻性培訓(xùn)需求分析二培訓(xùn)計劃制定制定培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：培訓(xùn)對象培訓(xùn)目標（兩要素：操作和標準）培訓(xùn)時間培訓(xùn)實施機構(gòu)（企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)＼企業(yè)外部培訓(xùn)）培訓(xùn)方法，課程和教材培訓(xùn)設(shè)施三培訓(xùn)課程設(shè)計包括培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)條件及反饋評價在內(nèi)的培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)課設(shè)計程序：在需求調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，明確課程的具體目標，根據(jù)目標的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學(xué)模式，組織課程實施者，準備培訓(xùn)教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地培訓(xùn)課設(shè)計的九要素：課程目標、課程內(nèi)容、教材、課程實施模式、培訓(xùn)策略、課程評價、組織形式、時間、空間培訓(xùn)課設(shè)計注意事項：培訓(xùn)課程的效益和回報培訓(xùn)對象的特點培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮四培訓(xùn)效果評估指標反應(yīng)——即測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反映學(xué)習(xí)——即測試受訓(xùn)者對所學(xué)原理技能、態(tài)度的理解和掌握程度行為——即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實際崗位工作中的行為改變，以判斷所學(xué)知識技能對實際工作的影響采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組成果——即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的貢獻可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量第三節(jié)培訓(xùn)的方法講授法——最普遍、最常見講解法、講述法、演講法案例分析法——本世紀哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種教學(xué)和培訓(xùn)方法要求：案例要真實可信2、案例要客觀生動3、案例應(yīng)無答案優(yōu)缺點：優(yōu)點：生動具體，直觀易學(xué)，能夠集思廣益，容易收到良好的效果缺點：費時費力，對教師和學(xué)員的要求比較高研討法要確定研討會的主題要確定研討會的主持人確定研討形式重視會前的準備此外，實習(xí)、觀摩、游戲、模擬工具訓(xùn)練等四，角色扮演法第九章組織職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述職業(yè)——指不同時間，不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和，是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的在社會分工中具有專門技能的工作職業(yè)生涯——指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與失敗或進步快與慢的含義職業(yè)生涯管理——是指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)第二節(jié)職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇——指人們從自己的職業(yè)期望、職業(yè)理想出發(fā)，依據(jù)自己的興趣、能力特點等自身素質(zhì)，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過程帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論美國波士頓大學(xué)教授帕森斯1909年在其著作《選擇一個職業(yè)》中闡述三大要素：了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)二，霍蘭德的人業(yè)互擇理論約翰?；籼m德是美國約翰?；羝战鹚勾髮W(xué)心理學(xué)教授，于1959年提出職業(yè)六種類型：實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型測評工具：職業(yè)偏好問卷（VPI）1953年編制職業(yè)自我探索量表（SDS）1970年編制第三節(jié)、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段個人職業(yè)生涯發(fā)展階段：成長階段（從出生到14歲）二，探索階段（15歲到24歲）三，確立階段（25歲到44歲）核心階段嘗試子階段（25-30）穩(wěn)定子階段（30-40）職業(yè)中期危機階段維持階段（45歲到65歲）下降階段第四節(jié)職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)招聘時期的職業(yè)生涯管理二，進入組織初期的職業(yè)生涯管理主要任務(wù)：了解員工的職業(yè)興趣，職業(yè)技能，然后把他們放到最適合職業(yè)軌道上云進行崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工挑選和培訓(xùn)新員工的主管分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，并給予初期績效反饋協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃三，中、后期的職業(yè)生涯管理第十章員工福利第一節(jié)員工福利概述一員工福利的定義、發(fā)展及特點定義：1，廣義的員工福利包含三個方面：第一，是指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)；第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務(wù)形式的福利2，狹義的員工福利,是指企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項服務(wù)等，又稱為勞動福利或者職業(yè)福利員工福利的形成與發(fā)展：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）19世紀后半期成熟發(fā)展階段（市場經(jīng)營管理時期）20世紀30年代綜合發(fā)展階段（政府介入后與社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展時期）20世紀后期特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性二，員工福利的類型1，強制性福利——又稱法定福利，是國家通過立法來強制實施的員工福利社會保險——養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險休假制度——休假和節(jié)假日薪資2，自愿性福利——又稱企業(yè)福利，是指由企業(yè)自主建立的，為滿足職工的生活和工作需要，向員工及其家屬提供的一系列的福利項目企業(yè)年金——又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險人壽保險、住院、醫(yī)療和傷殘保險、教育資助、生活福利三員工福利的作用1增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才2減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入3加強核心員工的留任意愿4，樹立良好的企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀第二節(jié)員工福利計劃與管理一員工福利計劃的設(shè)計員工福利計劃，是指企業(yè)對所實施的員工福利進行的規(guī)劃和安排，也就是對員工福利各個模塊的設(shè)計外部因素：法律法規(guī)和相關(guān)政策，社會物價水平，勞動力市場狀況，競爭對手福利狀況內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展階段，經(jīng)濟實力，員工的需求，績效，工作年限二，員工福利管理員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展，實現(xiàn)福利計劃的預(yù)期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實施和發(fā)展進行控制與調(diào)整員工福利管理的原則：1，合理和必要的原則2，量力而行的原則3，統(tǒng)籌規(guī)劃的原則公平的群眾性原則員工福利計劃的實施需做的工作：1，員工福利計劃的宣傳及溝通2，審查和幫助員工獲得福利待遇3，節(jié)約成本，降低福利成本第三節(jié)彈性福利計劃一彈性福利計劃的含義彈性福利計劃又稱為自助食堂計劃，自助餐式福利等，即每個員工在企業(yè)設(shè)定的年度福利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項目的福利計劃形式起源于20世紀70年代美國一些企業(yè)的“咖啡館計劃”二，彈性福利類型1，附加型彈性福利2，核心加選擇型彈性福利彈性支用賬戶福利“套餐”另有：選擇型彈性福利三，彈性福利計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：1，本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)福利體制2，能夠根據(jù)自身情況控制福利成本支出情況3，企業(yè)可以將節(jié)省下來的錢作為業(yè)績獎勵，回報員工4，使員工了解福利的價值與成本之間的關(guān)系，便于成本管理減輕了福利策劃人員的工作負擔缺點：1，管理起來比較復(fù)雜2，員工缺乏知識時，選擇不實用的福利項目，影響員工長期利益3，存在“逆選擇”的問題4，很難形成規(guī)模效益第十一章企業(yè)文化與人力資源管理第一節(jié)企業(yè)文化概述企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和二，企業(yè)文化的特征：集合性、時代性、人本性、獨特性、穩(wěn)定性、可塑性、實踐性、表述方式的高度概括性三，企業(yè)文化的形式：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)目標、企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化活動、企業(yè)公共關(guān)系、企業(yè)人際關(guān)系、企業(yè)的文化載體四，企業(yè)文化的功能：1對企業(yè)外環(huán)境的影響（企業(yè)文化對經(jīng)濟環(huán)境的影響/企業(yè)文化對政治環(huán)境的影響）2對企業(yè)經(jīng)營管理的作用區(qū)分功能、導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能企業(yè)文化的營建、維系和傳承一企業(yè)文化的營建方式：1企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的2企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人