第3章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)營(yíng)銷組合

第3章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)營(yíng)銷組合7/17/20231Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！獙O子7/17/20232學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容。了解競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，明確如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，競(jìng)爭(zhēng)可選擇的基本戰(zhàn)略。理解競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析思路，了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者及市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略。7/17/20233【案例】

豆?jié){機(jī)換代九陽(yáng)市場(chǎng)地位面臨威脅

2009/10/15/14:03來(lái)源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無(wú)網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開(kāi)的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競(jìng)爭(zhēng)品牌九陽(yáng)拉下馬。7/17/20234作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽(yáng)已經(jīng)通過(guò)一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹(shù)立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽(yáng)”的品牌聯(lián)想，可以說(shuō)九陽(yáng)就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽(yáng)始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽(yáng)市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽(yáng)到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？7/17/20235經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽(yáng)的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽(yáng)同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽(yáng)意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽(yáng)在接下來(lái)的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專家的話一樣，消費(fèi)者在選購(gòu)豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴行業(yè)中的“專家級(jí)”企業(yè)，因此九陽(yáng)在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽(yáng)”專門做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。7/17/20236看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了?！稄V告主》雜志以為，鑒于我國(guó)目前并沒(méi)有豆?jié){機(jī)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽(yáng)完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽(yáng)在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽(yáng)已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國(guó)標(biāo)起草工作組的組長(zhǎng)單位。當(dāng)行業(yè)國(guó)標(biāo)出臺(tái)后，九陽(yáng)完全可以把參與國(guó)標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語(yǔ)相比，“豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專業(yè)”二字上更具有說(shuō)服力。7/17/20237除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽(yáng)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來(lái)的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽(yáng)同樣可以做到。如果九陽(yáng)升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽(yáng)做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解?！?/17/20238前言：競(jìng)爭(zhēng)者在哪？每間公司、每項(xiàng)產(chǎn)品、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。先不論如何競(jìng)爭(zhēng)，光是想「對(duì)手」是誰(shuí)，有時(shí)就夠頭疼了！7/17/20239誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析7/17/202310一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代識(shí)別從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別7/17/202311(一)從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者（Formcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。又稱一般競(jìng)爭(zhēng)者通常競(jìng)爭(zhēng)者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。又稱欲望競(jìng)爭(zhēng)者、廣義競(jìng)爭(zhēng)者7/17/202312從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西．．．．．．——通常競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子——行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍?/p>

吃巧克力：德芙、吉百利、金絲猴——品牌競(jìng)爭(zhēng)因素。

7/17/202313從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

小思考A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)者？1）A公司向市場(chǎng)提供摩托車的檔次、價(jià)格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬(wàn)元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購(gòu)買的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進(jìn)行選擇；3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

7/17/202314(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)的發(fā)展階段：新興、成熟、衰退7/17/202315決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.供應(yīng)商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙與退出障礙3.成本結(jié)構(gòu)4.縱向一體化程度5.全球化經(jīng)營(yíng)程度7/17/202316在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣方密度:指同一行業(yè)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場(chǎng)份額的大小和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。產(chǎn)品差異：指不同企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具特色而互相區(qū)別。進(jìn)入難度：指企業(yè)試圖進(jìn)入某行業(yè)時(shí)所遇困難的程度。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素7/17/202317（1）完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。（2）寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為：

A．完全寡頭壟斷——也稱為無(wú)差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒(méi)有差別，對(duì)不同品牌無(wú)特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。1、供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度7/17/202318B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價(jià)格購(gòu)買自己所喜愛(ài)的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的受顧客喜愛(ài)的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價(jià)格以增加贏利。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品特色。7/17/202319（3）完全競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒(méi)有差別。完全競(jìng)爭(zhēng)大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格來(lái)買賣商品，都是“價(jià)格的接受者”而不是“價(jià)格的決定者”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本，增加服務(wù)并爭(zhēng)取擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差別。7/17/202320（4）壟斷競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。

對(duì)于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測(cè)的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營(yíng)銷手段如款式、商標(biāo)、包裝、價(jià)格和廣告等在購(gòu)買者中造成本品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的心理差別，強(qiáng)化特色，奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。7/17/202321案例1行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨(dú)有的生產(chǎn)技術(shù)并享有專利保護(hù)，獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，這時(shí)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專利保護(hù)權(quán)限過(guò)期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其它公司受高額利潤(rùn)吸引，紛紛進(jìn)入這一市場(chǎng)，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競(jìng)爭(zhēng)。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價(jià)格等有些差別，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。當(dāng)產(chǎn)品壽命周期進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度減緩時(shí)，一些銷售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場(chǎng)份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍(lán)色刀片、帶兩個(gè)刀片的安全剃刀等，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰(shuí)也不敢降低產(chǎn)品價(jià)格，誰(shuí)也不能通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格而獲取超額利潤(rùn)。為了奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各壟斷企業(yè)又下大力氣開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個(gè)安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運(yùn)動(dòng)，并根據(jù)使用者用力大小而自動(dòng)調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競(jìng)爭(zhēng)品牌拉開(kāi)了差距,并通過(guò)大量廣告宣傳為廣大顧客認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。7/17/202322進(jìn)入與流動(dòng)障礙 缺乏足夠的資本 未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 無(wú)專利和許可證 無(wú)場(chǎng)地 原料供應(yīng)不充分 難以找到愿意合作的分銷商 產(chǎn)品的市場(chǎng)信譽(yù)不易建立等進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙2、進(jìn)入與退出障礙7/17/202323退出與收縮障礙如果某個(gè)行業(yè)利潤(rùn)水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會(huì)主動(dòng)退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個(gè)行業(yè)也會(huì)遇到退出障礙。對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員法律和道義上的義務(wù)政府限制專業(yè)化或設(shè)備陳舊導(dǎo)致資產(chǎn)利用價(jià)值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)高度的縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出7/17/2023243、成本結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的主要成本不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能7/17/2023254、縱向一體化

縱向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。

前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬于前向一體化。

后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。

業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；決定是否采取。7/17/2023265、全球經(jīng)營(yíng)全球經(jīng)營(yíng)的益處：擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊7/17/2023271、產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營(yíng)定型產(chǎn)品，在不從事或很少?gòu)氖庐a(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。適用：市場(chǎng)產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無(wú)力從事產(chǎn)品更新。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)7/17/2023282、技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營(yíng)用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。適用條件：某具體品種已供過(guò)于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品改革7/17/202329需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。

適用：商品供過(guò)于求，企業(yè)具有強(qiáng)大的投資能力、運(yùn)用多種不同技術(shù)的能力和經(jīng)營(yíng)促銷各類產(chǎn)品的能力。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別滿足同一需求

的新行業(yè)開(kāi)發(fā)7/17/2023304、顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。優(yōu)點(diǎn)：能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體的信譽(yù)、業(yè)務(wù)關(guān)系或渠道銷售其它類型產(chǎn)品，減少進(jìn)入市場(chǎng)的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤(rùn)總量。缺點(diǎn)：要求企業(yè)有豐厚的資金和運(yùn)用多種技術(shù)的能力，并且新增業(yè)務(wù)若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽(yù)和銷售。適用：企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽(yù)和銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)并且能夠轉(zhuǎn)移到公司的新增業(yè)務(wù)上。換句話說(shuō)，該顧客群體出于對(duì)公司的信任和好感而樂(lè)于購(gòu)買公司增加經(jīng)營(yíng)的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)上有關(guān)或無(wú)關(guān)的其它產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)顧客7/17/2023315、多元導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過(guò)對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒(méi)有關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，撇開(kāi)原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的束縛缺點(diǎn)：新增業(yè)務(wù)若未能獲得市場(chǎng)承認(rèn)將損害原成名產(chǎn)品的聲譽(yù)適用：企業(yè)有雄厚的實(shí)力、敏銳的市場(chǎng)洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力。新行業(yè)商機(jī)7/17/202332二、分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的（組合）戰(zhàn)略群體作出判斷。注意以下問(wèn)題：1、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。2、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。

3、不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略7/17/202333（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略

實(shí)例

福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車超過(guò)了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的需求。后來(lái)，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當(dāng)美國(guó)的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺(jué)質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺(jué)更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。

7/17/202334（二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的意圖通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤(rùn)并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。要求企業(yè)采用動(dòng)態(tài)的、具體分析的方法來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)。7/17/202335在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所不同。例如利潤(rùn)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤(rùn)；追求短期利潤(rùn)目標(biāo)；追求長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、企業(yè)形象、獲利性、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時(shí)，便會(huì)作出強(qiáng)烈反應(yīng)。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。

7/17/202336(一）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為六種：1、主宰型2、強(qiáng)壯型3、優(yōu)勢(shì)型4、防守型5、虛弱型6、難以生存型三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力7/17/202337收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的步驟7/17/202338第一步，搜集信息

競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用

調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報(bào)告、公司年度報(bào)告、管理者言論、公司公開(kāi)發(fā)表的文件或信息、競(jìng)爭(zhēng)者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員7/17/202339第二步，分析評(píng)價(jià)綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：“揚(yáng)長(zhǎng)避短”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。

7/17/202340

定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。定點(diǎn)超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿,它是一種創(chuàng)造性的模仿.它以別人的成功經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`為基礎(chǔ)，通過(guò)定點(diǎn)超越獲得有價(jià)值的觀念,并將其付諸于企業(yè)的實(shí)踐。它是一種“站在別人肩上再向上走一步”的創(chuàng)造性活動(dòng)。第三步，定點(diǎn)超越7/17/202341定點(diǎn)超越——是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量的過(guò)程.定點(diǎn)超越的內(nèi)涵可歸納為四個(gè)要點(diǎn):

(1)對(duì)比；(2)分析和改進(jìn)；(3)提高效率；(4)成為最好的。定點(diǎn)超越7/17/202342定點(diǎn)超越有四種基本類型：

1.產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越。模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品生產(chǎn)方法，提供同樣好的產(chǎn)品，甚至通過(guò)改進(jìn)，使產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、性能等方面趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.過(guò)程定點(diǎn)超越。它是通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的比較，發(fā)現(xiàn)隱藏在過(guò)程中的關(guān)鍵差異，以尋找影響不同企業(yè)或部門績(jī)效的因素。

3.組織定點(diǎn)超越。它是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，以設(shè)計(jì)更為有效的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)組織的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)管理水平。

4.戰(zhàn)略定點(diǎn)超越。它是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行比較和研究，確定它們所采用的戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵要素，從而指導(dǎo)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

7/17/202343定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的指標(biāo)值測(cè)定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果定點(diǎn)超越7/17/202344

從容型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者

強(qiáng)烈型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者（二）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式7/17/2023451．從容型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來(lái)，當(dāng)米勒公司在市場(chǎng)上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場(chǎng)份額時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開(kāi)始開(kāi)發(fā)自己的淡啤酒，但為時(shí)已晚。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競(jìng)爭(zhēng)者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠(chéng)；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對(duì)對(duì)手的移動(dòng)缺乏注意；他們沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。7/17/2023462．選擇型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對(duì)削價(jià)進(jìn)行反應(yīng)而對(duì)廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競(jìng)爭(zhēng)者，他們只對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者削價(jià)作出反應(yīng)，而忽視對(duì)手的促銷。了解競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。

7/17/202347案例萬(wàn)家樂(lè)與神州之戰(zhàn)

前幾年，萬(wàn)家樂(lè)與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)?；ハ嘞喑植幌?，其結(jié)果是推動(dòng)了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。最初的時(shí)候，神州燃?xì)鉄崴鞯膹V告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬(wàn)家樂(lè)從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設(shè)計(jì)了一則：“萬(wàn)家樂(lè)豈止是安全又省氣”予以反擊。后來(lái)，廣告宣傳戰(zhàn)不斷升級(jí)，打到了中央電視臺(tái)。萬(wàn)家樂(lè)請(qǐng)香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產(chǎn)品，而神州也不甘示弱，借調(diào)整產(chǎn)品線之機(jī)，從意大利引進(jìn)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，同時(shí)打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來(lái)，神州又出新招，設(shè)計(jì)了：“款款神州，萬(wàn)家追求”的富有競(jìng)爭(zhēng)性的廣告詞，萬(wàn)家樂(lè)得知這一信息后，豈能善罷甘休，同樣制作了很有喻意廣告語(yǔ)反唇相譏：“萬(wàn)家樂(lè)崛起神州，挑戰(zhàn)海外。”7/17/2023483．強(qiáng)烈型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樗鼤?huì)戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場(chǎng)。4．隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者并不是展示出可預(yù)見(jiàn)的響應(yīng)模式。這種競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)特定的環(huán)境可能會(huì)也可能不會(huì)作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會(huì)如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，他們就會(huì)在某些前沿進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于昂貴，他們就會(huì)放棄。7/17/202349第二節(jié)

不同市場(chǎng)地位的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略7/17/202350一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強(qiáng)度等方面都起主導(dǎo)作用的某一大企業(yè)。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。

2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。它們可以通過(guò)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以取得更多的市場(chǎng)份額。

7/17/2023513.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。企業(yè)努力維持其市場(chǎng)份額，但并不希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擾亂市場(chǎng)局面。

4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。

精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只是通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有利的市場(chǎng)位置的企業(yè)。

一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析7/17/202352假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額7/17/202353二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略7/17/202354市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面處于主導(dǎo)地位。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。如美國(guó)汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂(lè)公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。7/17/202355（一）擴(kuò)大整體市場(chǎng)

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因此，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個(gè)方面擴(kuò)大市場(chǎng)需求量：

(1)發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟恢肋@種產(chǎn)品，或者因?yàn)槠鋬r(jià)格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購(gòu)買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個(gè)方面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說(shuō)服不用香水的婦女使用香水(市場(chǎng)滲透策略)；說(shuō)服男士使用香水(新市場(chǎng)策略)；或者向其他國(guó)家或地區(qū)推銷香水(地理擴(kuò)張策略)。在發(fā)掘新使用者方面，一個(gè)非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國(guó)60年代以后出生率下降，嬰兒用品市場(chǎng)逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告攻勢(shì)，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。7/17/202356

(2)開(kāi)辟產(chǎn)品新用途。

公司也可通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開(kāi)始了一個(gè)新的生命周期。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來(lái)源，例如凡士林剛問(wèn)世時(shí)是作機(jī)器潤(rùn)滑油，但在使用過(guò)程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤(rùn)膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對(duì)本公司產(chǎn)品使用的情況。7/17/202357(3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說(shuō)人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。7/17/202358（二）保護(hù)市場(chǎng)占有率

處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，必須注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。例如，可口可樂(lè)公司必須對(duì)百事可樂(lè)公司常備不懈；柯達(dá)公司要防備富士公司的進(jìn)攻等。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時(shí)，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，抓住對(duì)方的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的防御”。7/17/202359

(1)陣地防御(PositionDefense)

陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對(duì)于營(yíng)銷者來(lái)講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會(huì)患“營(yíng)銷近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對(duì)他的T型車的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對(duì)比的是，現(xiàn)在可口可樂(lè)公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊馐芄舻念I(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御。7/17/202360(2)側(cè)翼防御(FlankingDefense)側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入。例如，70年代美國(guó)的汽車公司就是因?yàn)闆](méi)有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。7/17/202361日本汽車強(qiáng)占美國(guó)市場(chǎng)

20世紀(jì)70年代，日本汽車開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)低檔轎車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)這并沒(méi)有引起美國(guó)汽車行業(yè)的重視。美國(guó)人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國(guó)人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。

然而，汽車市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，那就是能源危機(jī)的爆發(fā)。這場(chǎng)石油危機(jī)使美國(guó)人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使美國(guó)消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國(guó)人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國(guó)車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開(kāi)始在美國(guó)市場(chǎng)走俏。日本車的品牌開(kāi)始深入人心。

但到此時(shí)為止，日本汽車還只是開(kāi)始占領(lǐng)低端市場(chǎng)，如果此時(shí)，美國(guó)汽車行業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略防御，也許也還不算晚，日本汽車在此時(shí)還沒(méi)有實(shí)力進(jìn)入高端市場(chǎng)，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易。美國(guó)汽車行業(yè)可以憑借自己已占領(lǐng)的高端市場(chǎng)份額，以及高端產(chǎn)品的形象和本土化的優(yōu)勢(shì)，將日本汽車扼殺于搖籃之中。但美國(guó)汽車行業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。

那么，日本汽車又是怎么做的？誰(shuí)都知道，低端市場(chǎng)利潤(rùn)空間很少，誰(shuí)都不愿意只占領(lǐng)低端市場(chǎng)。這就面臨一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的問(wèn)題，怎樣改變?nèi)毡拒嚨牡蛢r(jià)低質(zhì)形象？日本汽車采取了第三方市場(chǎng)評(píng)估的方法。

在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色——第三方的市場(chǎng)評(píng)估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過(guò)這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國(guó)的汽車市場(chǎng)有一個(gè)這樣的評(píng)估機(jī)構(gòu)——J.D.PowerandAssociate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過(guò)參加它的評(píng)估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本車的印象。

這項(xiàng)策略最核心的問(wèn)題就是向市場(chǎng)表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過(guò)評(píng)估對(duì)凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國(guó)的寶馬汽車了，而原來(lái)日本汽車的價(jià)格只是寶馬的1／3。7/17/202362(3)先發(fā)防御(PreemptiveDefense)

這種更積極的防御策略是在敵方對(duì)自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，使得對(duì)手人人自危。有時(shí)，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就放風(fēng)說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場(chǎng)資產(chǎn)——廠牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對(duì)對(duì)手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如美國(guó)亨氏公司對(duì)漢斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，就置之不理，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。7/17/202363(4)反攻防御(CounteroffensiveDefense)

當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。例如，當(dāng)美國(guó)西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。7/17/202364（5）運(yùn)動(dòng)防御不僅防御目前的陣地，而且還要擴(kuò)展到新的市場(chǎng)陣地，作為未來(lái)防御和進(jìn)攻的中心案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說(shuō)。7/17/202365（6）收縮防御在所有市場(chǎng)陣地上全面防御有時(shí)會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，即放棄某些疲軟的市場(chǎng)陣地，把力量集中用到主要的市場(chǎng)陣地上去。

案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。寶潔退出食品業(yè)。7/17/202366（三）增加市場(chǎng)份額

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場(chǎng)占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)重要途徑。在美國(guó)許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額提高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬(wàn)美元的收益。如咖啡市場(chǎng)份額的一個(gè)百分點(diǎn)就值4800萬(wàn)美元，而軟飲料市場(chǎng)的一個(gè)百分點(diǎn)就是12億美元。美國(guó)的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的響”(PIMS)的研究表明，市場(chǎng)占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)一，市場(chǎng)占有率越高，投資收益率也越大，市場(chǎng)占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)。例如，美國(guó)通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場(chǎng)上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊(cè)谄渲袩o(wú)法取得獨(dú)占鰲頭的地位。7/17/202367【案例】雀巢公司競(jìng)爭(zhēng)策略

1、了解顧客

雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和信息搜集來(lái)研究自己的顧客，包括最終消費(fèi)者和交易的情況。雀巢公司在全球建立了20家屬于自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)人們的口味是不同的。針對(duì)這種情況，雀巢公司對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)者提供不同的產(chǎn)品。例如，雀巢公司在日本所售產(chǎn)品與在歐洲和北美所售產(chǎn)品就不一樣。

2、長(zhǎng)期展望

雀巢公司花大氣力分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，雀巢公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)13年之久的對(duì)話之后，最后才被獲準(zhǔn)進(jìn)入中國(guó)的黑龍江省，可見(jiàn)其耐心的程度。而雀巢公司在日本市場(chǎng)所作努力從其投資上便可看出：它的總投入的資金相對(duì)于其目前的業(yè)務(wù)要更多一些?，F(xiàn)在它在日本雇用了2300人，經(jīng)營(yíng)4家工廠，并且還有20家合作生產(chǎn)企業(yè)。

3、產(chǎn)品革新

雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它首先聘用各地區(qū)的精于家庭、餐館烹飪的廚師作為食品技術(shù)專家，然后針對(duì)地區(qū)的不同口味研制出不同的食品；而后再將食品制造提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時(shí)將其技術(shù)分解提煉成便于操作的形式，這些技術(shù)在到達(dá)生產(chǎn)廠家之前已達(dá)到完善的程度。與此同時(shí)，它還對(duì)研究開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，并且與其它的雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。

雀巢公司之所以能夠雄踞市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不懈地采取了以下策略7/17/202368

4、質(zhì)量策略

雀巢公司所設(shè)計(jì)出的是超出一般水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一經(jīng)推出，雀巢公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人不喜歡人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此雀巢公司便不惜代價(jià)花費(fèi)25%的研究預(yù)算來(lái)開(kāi)發(fā)出一種肉類調(diào)料，這種調(diào)料可以通過(guò)諸如發(fā)酵這樣的生物過(guò)程提取出來(lái)。

5、產(chǎn)品線延伸策略

雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、形式不同的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國(guó)，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，開(kāi)發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國(guó)家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長(zhǎng)達(dá)到了15%。

6、多品牌策略

在每一市場(chǎng)中，雀巢公司都要從其11個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌，此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)使用，而其中超過(guò)10個(gè)國(guó)家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的禁錮，正如其市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁所說(shuō)："一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生"。

7、大量廣告

在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個(gè)市場(chǎng)上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快便享有較高的市場(chǎng)份額。在韓國(guó)，自從本世紀(jì)50年代以來(lái)，克拉夫通用食品公司一直居于市場(chǎng)壟斷地位。當(dāng)雀巢公司進(jìn)入后，僅用了7年便奪去了35%的市場(chǎng)份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

8、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

由于雀巢公司進(jìn)入亞洲的多數(shù)地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競(jìng)爭(zhēng)上更占優(yōu)勢(shì)。它肯花費(fèi)巨額資金阻止那些新興的富于挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，使之無(wú)法立足。例如，在馬來(lái)西亞，一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所生產(chǎn)的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢公司的品牌便宜約25%。為了報(bào)復(fù)，雀巢公司在馬來(lái)西亞?wèn)|部采取了削價(jià)25%的策略。7/17/202369亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：三星公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者

三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略7/17/202370確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。2.攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司。案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。3.攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。7/17/202371市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的主要戰(zhàn)略：進(jìn)攻

戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。1.正面進(jìn)攻；2.側(cè)翼進(jìn)攻；地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻

3.包抄進(jìn)攻；4.迂回進(jìn)攻；產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品

5.游擊進(jìn)攻：間斷性、小規(guī)模、干擾型

7/17/202372四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略1