基本工資設(shè)計與管理概述課件

基本工資設(shè)計與管理第3章學習目的了解基本工資的一般概念。了解基本工資的功能和設(shè)計要求。比較常見的幾種基本工資制度的優(yōu)劣。掌握職位工資制的設(shè)計流程。掌握要素計點法等職位評價方法。明確基本工資政策線的內(nèi)涵。了解能力工資制中工資的概念。掌握能力工資制的設(shè)計流程。掌握分層分類能力模型的開發(fā)思路。了解能力工資制實施的主要挑戰(zhàn)。內(nèi)容安排基本工資概述常見的幾種基本工資制度職位工資制的設(shè)計能力工資制的設(shè)計復(fù)習思考題案例分析1.基本工資概述對絕大多數(shù)員工來說，薪酬是他收入的主要來源；對公司而言，薪酬是公司成本的主要組成部分?；竟べY是根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標準和時間周期付給勞動者的相對穩(wěn)定的貨幣報酬。基本工資是員工薪酬總額的最基本部分，而且通常是績效工資以及津貼、獎金、福利、股權(quán)等其他各種薪酬形式計量的主要依據(jù)，它為員工提供了一個穩(wěn)定的收入來源，以滿足員工基本的生活需要。因此，設(shè)計一套既能支持企業(yè)戰(zhàn)略、又能恰當反映員工價值和貢獻的基本工資體系，無論對公司還是員工都具有相當重要的意義。1.1基本工資的功能保障功能穩(wěn)定功能基準功能1.2基本工資設(shè)計的要求薪酬具有外部競爭力薪酬對內(nèi)相對公平2.常見的幾種基本工資制度

績效工資制職位工資制技能工資制能力工資制年功工資制結(jié)構(gòu)工資制談判工作制年薪制以上8種基本工資制度各有其特點、適用范圍和優(yōu)缺點（詳見表3-1）：

3.職位工資制的設(shè)計員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)其所承擔崗位的價值。因此，我們可以通過對員工所承擔的職位的價值進行評價以確定員工的工資。每個員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位的內(nèi)涵，并能對其職位價值進行較為準確的評價。企業(yè)具有按個人能力安排工作崗位的機制，人的能力有變化職位也應(yīng)有變化，不存在高能低崗或低能高崗的現(xiàn)象。組織采取一種較為嚴格的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，在這種管理模式中，職位等級越高，人員越少，但每個人的價值和貢獻越大，因而呈現(xiàn)出一種“官本位”的價值取向。3.1職位工資制的假設(shè)前提3.2職位工資制的設(shè)計流程第一步：職位分析第二步：職位評價第三步：基本工資調(diào)查第四步：基本工資定位第五步：基本工資結(jié)構(gòu)設(shè)計第六步：建立基于職位的基本工資管理機制職位工資制是建立在職位分析和職位評價的基礎(chǔ)上其設(shè)計主要包括以下一些步驟，如圖3-1：3.3職位評價職位評價，也叫職位評估，它是職位分析的延伸，主要是依據(jù)職位分析的結(jié)果（工作說明書），通過對工作本身難易程度、責任大小、環(huán)境及相對價值進行判斷，以此作為確定工作崗位工資等級的標準。

進行職位評價的方法很多，較為常用的職位評估方法一般有如下四種：排序法職位分類法因素比較法要素計點法以上四種職位評價方法各有其優(yōu)缺點，它們之間的比較，如表3-6：3.4基本工資調(diào)查基本工資調(diào)查，就是要確定基本工資的外部公平性，確保企業(yè)基本工資水平與同行業(yè)、本地區(qū)工資市場中的基本工資水平保持平衡。了解企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的基本工資水平了解本地區(qū)的基本工資水平了解同行業(yè)、本地區(qū)企業(yè)的工資構(gòu)成1.基本工資調(diào)查的主要內(nèi)容2.基本工資調(diào)查的范圍3.基本工資調(diào)查的渠道4.基本工資調(diào)查結(jié)果的分析與使用

3.5基本工資結(jié)構(gòu)設(shè)計基本工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，是建立在企業(yè)職位評價結(jié)果和基本工資政策線基礎(chǔ)上的一個關(guān)鍵步驟，主要包括劃分薪等、明確每個薪等的薪酬區(qū)間、確定相鄰薪等之間的重疊3項工作，如圖3-2所示。4.能力工資制的設(shè)計能力(Competency)，是20世紀70年代由著名的組織行為研究學者DavidMcClelland針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗等手段所存在的缺陷(如不能預(yù)測被測對象在從事復(fù)雜工作時的績效，不能預(yù)測其在生活中是否能取得成功等)而提出的。在心理學中，能力的英文是Ability或Capacity，指的是人的一種個性心理特征，這種特征能直接影響活動的效率或效果，性格或氣質(zhì)雖然能夠?qū)θ说幕顒赢a(chǎn)生一定影響，但是這種影響并非直接因素，因此在心理學中并不包括這類特征。而在人力資源管理學科中，卻將這種性格、動機、態(tài)度等個性特征作為勝任能力的一部分。4.1能力的概念本書中所說的能力，顯然不是指一般的、人所共有的能力或者社會能力，我們這里所謂的能力是專指對企業(yè)的貢獻力，嚴格來說實際上是一種績效行為能力，是指一系列的技能、知識、能力、行為特征以及其他個人特性的總稱，在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，這種能力對個人、群體、特定工作以及整個組織的績效有一種預(yù)測作用,即達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力。

不僅如此，員工還可以將他們所具備的這種能力從一種工作帶到另一種工作之中去。因此，我們這里的能力實際上是指那些能夠增加價值以及預(yù)測未來成功的要素。

為了更好地理解績效行為能力，我們可以來看一看HayGroup所提出的關(guān)于能力的冰山模型,如圖3-4所示：這一模型認為，一個人的績效行為能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機5大要素構(gòu)成的。

4.2能力工資制的基本原則1．在正常情況下，職工的工作能力隨年齡(工齡)增加而提高，達到能力頂峰之后，又隨年齡增加而降低。能力工資應(yīng)當反映出能力水平的這一變化。2．能力資格制度中的等級反映了各個人工作能力的差距，所以能力工資應(yīng)當以能力資格制度中的等級為標準而設(shè)定。3．個人的能力水平、歸根到底必須以工作效率或工作成績的形式反映出來，才有實際意義，所以能力工資應(yīng)當隨著工作效率或成績的高低有一定浮動。4．能力資格級別越高，級與級之間的差距越大，能力工資的級差也應(yīng)當隨級別升高而加大，隨級別降低而減小。4.3能力工資制的設(shè)計流程能力工資制的設(shè)計流程如圖3-5所示，即從企業(yè)使命和價值觀中提煉核心能力，通過對核心能力進行分析、分級、定價和評價，以形成基于能力的工資制。第1步：核心能力提煉怎樣才能找出企業(yè)所需要的能力，這是一個關(guān)鍵問題。在這里我們介紹兩種企業(yè)核心能力提煉的思路。

1.斯科特·A·斯內(nèi)爾(ScottA．snell)的核心能力界定模型：斯內(nèi)爾認為，核心能力可分為知識、流程、關(guān)系和技術(shù)4類。以美國BIOTECH公司為例，其核心能力如圖3-6所示。2.平迪·塞達馬安拉卡（PenttiSydanmaanlakka）的組織能力界定模型，如圖3-7所示：第2步：能力分析分級

1.開發(fā)分層分類的能力模型分層分類的能力模型的開發(fā)，也就是對能力進行分析與分級的過程，主要包括界定企業(yè)各層各類人員所通用的核心能力，即哪些能力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)員工都必須具備的能力特征。

（1）總體思路總體思路是以標準體系和工作成果為出發(fā)點。其中，標準體系，即從任職資格標準體系“應(yīng)當是什么？”出發(fā)，逐步向前推導(dǎo)，得出整個任職資格的標準體系；工作成果，即從工作成果出發(fā)，判斷完成“工作成果”所需要具備的知識、技能、能力（KAS）。

（2）具體步驟（如圖3-8所示）2.職等職級的能力模型

這種模型將企業(yè)所需的每一項能力視為一個獨立的部分，對每個部分設(shè)置能力等級及與之相對應(yīng)的衡量標準。然后再根據(jù)這些標準來衡量員工的能力。

第3步：能力定價

對能力進行定價，就是要確定員工能夠根據(jù)其具備的各項能力的特點獲得多少報酬。能力定價的最基本的方法有兩種：

一種方法是市場定價的方法，這種方法是對每一項能力在勞動力市場上進行薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果來確定能力在本企業(yè)應(yīng)該獲得的報酬。另一種方法是與績效相關(guān)的方法，這種方法是根據(jù)每項能力與工作績效的相關(guān)性來確定每項素質(zhì)的價格，與工作績效的相關(guān)性越高，該項能力的價格也就越高。第4步：能力評價

能力評價是能力薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵一環(huán)，為的是將能力與工資結(jié)合起來。由于能力具有一般性，相對來說更抽象，這就決定了能力評價的原則是可操作、可測量，因此，能力所包含的4個方面是完全可以評價的，而且必須保證評價是有效度和有信度的。在企業(yè)中能力評價的流程如圖3-10所示。能力評價的具體辦法包括：專業(yè)知識評價專業(yè)經(jīng)驗與成果評價專業(yè)技能評價行為評價第5步：基于能力的工資制

目前能力工資制通常與寬帶工資結(jié)合起來，即將每一職級確定為一個寬帶工資帶，因此企業(yè)內(nèi)有高級、中級和初級工資帶。每一工資帶都包括所有職系。在執(zhí)行能力工資制時，職員的能力工資應(yīng)隨著工作效率或工作成績的高低而浮動。通常的做法是，職員管理部門先根據(jù)能力資格制度評定資格等級和能力工資(有定期晉級制度)，然后定期對職員工作進行考評確定成績評價系數(shù)。能力工資實際增減額的多少，受成績考評評語的影響，在標準增加額的40％一80％之間浮動。4.4能力工資制與職位工資制和技能工資制的比較

在對這3種重要的基本工資制度進行學習之后，我們在這里對這3種工資制度做一個簡要總結(jié)（見表3-11）:

4.5能力工資制度實施的主要挑戰(zhàn)

能力的認證問題能力的利用問題能力的培訓問題能力評價體系的更新問題與職位和績效有機結(jié)合的問題5.復(fù)習思考題1、什么是基本工資？2、比較常見的8種基本工資制度的優(yōu)劣。3、簡述職位工資制的設(shè)計流程。4、什么是職位評價？試比較職位分析、職位設(shè)計、職位評價三個概念。5、簡述要素計點法的操作要點。6、簡述能力工資制的設(shè)計流程。7、簡述任職資格體系的開發(fā)思路。8、目前能力工資制度的實施主要存在哪些問題？6.案例分析某工程有限公司的技能薪酬制

背景

某工程有限公司，主要從事輕鋼結(jié)構(gòu)工程生產(chǎn)及施工，彩色金屬波紋、復(fù)合夾芯板的生產(chǎn)。公司總占地面積40畝，其中生產(chǎn)車間建筑面積8000平方米，生活辦公面積2400平方米?，F(xiàn)公司總資產(chǎn)2000多萬元，固定資產(chǎn)1200萬元，公司工程遍布全國各地。為了進一步深化改革，充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，某工程有限公司進行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬為主進行分配，方案的由技能薪酬、工齡薪酬、基礎(chǔ)薪酬三部分構(gòu)成，統(tǒng)稱“技能薪酬制”，適用于本公司在冊正式員工以及與本公司簽訂借聘合同的專業(yè)技術(shù)人員以及實行計件薪酬以外的人員：臨時合同工暫不執(zhí)行方案，一線員工以計件薪酬分配為主。

主要內(nèi)容（一）薪酬結(jié)構(gòu)

1、技能薪酬：是根據(jù)員工本身所具有的知識技能經(jīng)驗以及其工作環(huán)境相責任程度的不同，劃分為員1至員20，共計20個檔次；

2、工齡薪酬：由原工齡薪酬和本企業(yè)工齡新酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參加工作之日起連續(xù)計算，每年標準為10元，累加計算；本企業(yè)工齡薪酬是為增加企業(yè)凝聚力，鼓勵員工為本企業(yè)長期服務(wù)而設(shè)置的，時間從1988年1月1日開始計算，員工按實際到本企業(yè)工作之日起，每年標準為20元，累加計算；但如有調(diào)出本公司后又調(diào)回者，則從調(diào)回之日起重新計算本企業(yè)工齡，調(diào)出前在本企業(yè)工作時間，不再計算本企業(yè)工齡；

3、基礎(chǔ)薪酬：作為基本生活保障，暫定為每人每月450元，按實際出勤天數(shù)計算

（二）技能薪酬具體實施方案

1、各類人員定位標準：凡屬行政管理人員，其行政職務(wù)以公司正式聘任決定為準；凡屆專業(yè)技術(shù)人員，則按市政府有關(guān)規(guī)定，實行評聘分開的原則，按其所在崗位，對口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準，并作為聘任各級科員的重要參考依據(jù)。各類人員的定檔定位，通過考核并上報公司批準后，方可確認。

2、行政管理人員套入檔次按下列標準：（a）公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1；（b）公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3；（c）正科級：試用期套員7，試用期滿套員6，正式聘用滿l年以上套員5；（d）副科級：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及項目經(jīng)理在崗位時間可享受副科級待遇，屆于單位負全面責任的副科級，試用期滿后可由員9直接套員7；（e）股級：試用期套員12，試用期滿正式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員10。

3、科員的分類和套檔辦法：科員之間打破職稱界限，在崗員工所取得的各類職稱和學歷，可作為聘任各級科員職務(wù)的重要參考標準。各級科員的聘任，將由各部門的負責人提名，經(jīng)公司考核小組對該員工的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、實際工作能力、所負責工作的責任大小、技能要求、工作繁簡程度等方面進行綜合考核后，以公司正式聘任決定為準，套入相應(yīng)檔次。科員共分4種：高級科員1～3級(必須具備高級技術(shù)職稱)；主任科員l～3級(必須具備中級以上技術(shù)職稱)；主辦科員1～2級(必須具備助理以上技術(shù)職稱)；科員1～3級及以上人員，如對公司有突出貢獻者，經(jīng)公司研究批準后，在聘任各級科員時，可以不受職稱限制。(a)高級科員：1級為員3，2級為員4，3級為員5；(b)主任科員：1級為員6，2級為員7，3級為員8；(c)主辦科員：1級為員9，2級為員10，3級為員ll；(d)科員：1級為員12，2級為員13，3級為員14。凡屬新調(diào)入本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)入時由公司人事勞資科按實際工作需要，套入相應(yīng)技能最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)—進行考核后再做調(diào)整。

4、普通員工的崗位劃為5類工種：（1）技師；（2）1類工種；（3）2類廠種；（4）3類工種；（5）4類工種；（5）4類工種。上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉(zhuǎn)換工種，則可按原崗位年限3年折算新上崗工種1年，套入新崗位相應(yīng)薪酬檔次。以上各類工種人員．隨崗位的調(diào)整而及時調(diào)整崗位技能標準。技術(shù)突出者，經(jīng)公司勞動競賽委員會批準，可提前晉升或跳檔晉升。凡屬5類工種員工，能夠較好完成本崗位范圍內(nèi)工作的同時，而又兼職其他崗位的工作，經(jīng)公司批準后，可在原崗位技能薪酬標準的基礎(chǔ)上，向上浮動檔次，但上限最高不超過員13。凡屬新調(diào)入屬5類工種的員工，調(diào)入當年均按崗位套入相應(yīng)工種最低檔次，待參加公司統(tǒng)—進行的考核后再做調(diào)整?！舅伎碱}】1、xx工程公司采用的技能薪酬制有什么獨特之處？

2、xx工程公司采用的技能薪酬制存在著哪些缺點？

每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。7月-237月-23Tuesday,July18,2023天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。04:37:000