華為企業(yè)激勵(lì)論文

華為企業(yè)激勵(lì)論文PAGE2華為企業(yè)激勵(lì)論文引言現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動(dòng)力。企業(yè)最大的源動(dòng)力來(lái)自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因，重視對(duì)人的管理是必不可少的。馬克思說(shuō)，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，激勵(lì)越來(lái)越具有不可忽視的作用。進(jìn)而，對(duì)企業(yè)激勵(lì)的研究應(yīng)運(yùn)而生。所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)。。

動(dòng)機(jī)是人們需要付出努力和精力去滿足某一需求或達(dá)到某一目的的心理活動(dòng)?，F(xiàn)代管理應(yīng)高度重視激勵(lì)作用，并把它視為管理職能之一。一個(gè)管理者如果不懂得怎樣去激勵(lì)員工，是無(wú)法勝任其工作的，它有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。積極性是員工在工作時(shí)一種能動(dòng)的自覺(jué)的心理狀態(tài)它有利于將員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

從目前看來(lái)，構(gòu)建并實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，能進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化和科學(xué)化，提高企業(yè)管理的效能。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，可以最大限度地激發(fā)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性及主觀能動(dòng)性，使企業(yè)充滿勃勃生機(jī)，讓企業(yè)成為一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)積極向上的集體。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工的主體意識(shí)、民主意識(shí)等現(xiàn)代觀念逐漸形成，企業(yè)員工自我管理、自我規(guī)范、自我發(fā)展的能力得到鍛煉，進(jìn)而使企業(yè)員工的主動(dòng)性、獨(dú)立性、創(chuàng)造性等個(gè)性品質(zhì)得到發(fā)展，而這一切正是現(xiàn)代社會(huì)的人才素質(zhì)的最基本內(nèi)容，對(duì)企業(yè)及員工的未來(lái)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響意義。

本文以華為企業(yè)為案例，對(duì)該企業(yè)的激勵(lì)行為進(jìn)行了概括與分析。第一章激勵(lì)相關(guān)理論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對(duì)人的管理。企業(yè)管理面臨的的首要任務(wù)就是引導(dǎo)和促使員工為實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)做出最大的努力，然而員工加入組織的個(gè)人目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不盡一致。怎樣才能使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大努力，這就是激勵(lì)所解決的問(wèn)題。因此可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。下面針對(duì)激勵(lì)機(jī)制做一下簡(jiǎn)單的闡述。一、激勵(lì)機(jī)制概述： 所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是人們需要付出努力和精力去滿足某一需求或達(dá)到某一目的的心理活動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用?，F(xiàn)代管理應(yīng)高度重視激勵(lì)作用，并把它視為管理職能之一。一個(gè)管理者如果不懂得怎樣去激勵(lì)員工，是無(wú)法勝任其工作的，激勵(lì)在組織管理中具有很重要的作用。它有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。積極性是員工在工作時(shí)一種能動(dòng)的自覺(jué)的心理狀態(tài)，如提高勞動(dòng)效率、超額完成任務(wù)、良好的服務(wù)態(tài)度等；它有利于將員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)。二、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用1準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)從某種角度來(lái)看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。如微軟公司在激勵(lì)方面就能抓住時(shí)機(jī)，留住人才，與它的激勵(lì)機(jī)制是分不開的。微軟公司實(shí)行低工資制，但它以獎(jiǎng)金和股權(quán)的形式給予較高的激勵(lì)性補(bǔ)償收入；另外在晉級(jí)制度上也是很抓住時(shí)機(jī)的：微軟在晉級(jí)制度中，確定開發(fā)員的級(jí)別是最為重要的，這不僅是因?yàn)樵谖④浺灾琳麄€(gè)行業(yè)中留住優(yōu)秀的開發(fā)員是決定一個(gè)公司生存的關(guān)鍵，還因?yàn)榇_定開發(fā)員的級(jí)別能為其他專業(yè)提供晉級(jí)準(zhǔn)則和相應(yīng)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。在開發(fā)部門，開發(fā)經(jīng)理每年對(duì)全體人員進(jìn)行一次考查并確定其級(jí)別。開發(fā)主管也進(jìn)行考查以確保全公司升遷的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。一個(gè)從大學(xué)里招來(lái)的新雇員一般是10級(jí)，新開發(fā)員通常需要6～18個(gè)月才升一級(jí)，在碩士學(xué)位的員工要升得快一些，或一進(jìn)公司就是11級(jí)。一般的升遷標(biāo)準(zhǔn)和要求是：當(dāng)你顯示出你是一位有實(shí)力的開發(fā)員，編寫代碼準(zhǔn)確無(wú)誤，而且在某個(gè)項(xiàng)目上，你基本可以應(yīng)付一切事情時(shí)，你會(huì)升到12級(jí)，12級(jí)人員通常對(duì)項(xiàng)目有重大影響。當(dāng)你開始從事的工作有跨商業(yè)單位性質(zhì)時(shí)，你就可以升到13級(jí)。當(dāng)你的影響跨越部門時(shí)，你可以升到15級(jí)。在開以部門中，大約有50%～60%的開發(fā)員是10級(jí)和11級(jí)人員，大約20%屬于12級(jí)，大約15%屬于13級(jí)，而剩下的5%～8%屬于14級(jí)和15級(jí)。由于級(jí)別是與報(bào)酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時(shí)合理地獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工并能成功的留住人才。2情感激勵(lì)法情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類型。企業(yè)管理者要根據(jù)員工的需要和情感之間合乎規(guī)律的聯(lián)系，通過(guò)滿足員工某種需求的方式，激發(fā)員工積極向上的情感和情緒。沒(méi)有員工精神的參與，就沒(méi)有真正的企業(yè)效益。管理者應(yīng)走進(jìn)企業(yè)員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進(jìn)行零距離接觸。一旦將員工的情感調(diào)動(dòng)起來(lái)，他們就會(huì)產(chǎn)生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會(huì)自覺(jué)地跟隨管理者指引的方向前進(jìn)。3充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，企業(yè)要考慮員工的個(gè)體差異，個(gè)體差異表現(xiàn)出的特征很多，如年齡、性別容貌、身高、體能等，在個(gè)體之間存在著明顯的差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。4物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合要建立激勵(lì)機(jī)制。一方面要采取物質(zhì)激勵(lì)手段，按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，對(duì)那些對(duì)企業(yè)發(fā)揮重大作用技術(shù)含量高的崗位、工作、項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以制度的形式保證物質(zhì)激勵(lì)落到實(shí)處。在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能激勵(lì)人的力量，但金錢作為一種重要的激勵(lì)因素之一是不可忽視的。無(wú)論采取工資的形式，還是采取獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵(lì)性形式，金錢都是重要的因素。5參與經(jīng)營(yíng)鼓勵(lì)職工參與經(jīng)營(yíng)，絲毫不意味著主管可以放棄自己的職責(zé)，鼓勵(lì)下屬人員積極提出改進(jìn)工作和作業(yè)方法的合理化建議，也能起到激勵(lì)作用總而言之，激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的地位是很重要的。因?yàn)槿肆Y源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)管理者必須將所組織的獎(jiǎng)勵(lì)資源合理地分配，才能最大限度地起到激勵(lì)的效果。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。第二章華為公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱：華為），總部位于廣東省深圳市，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠(chéng)的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001XEVDO/CDMA20001X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，MobileSoftswitch，NGN）網(wǎng)絡(luò)（FTTX，xDSL，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和LANSwitch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN，mobiledataservice，Boss）、終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。華為入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)2008年世界申請(qǐng)專利最多的公司，華為還創(chuàng)造和打破了中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)多項(xiàng)世界之最、中國(guó)之最。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，8萬(wàn)多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過(guò)29,666件，接連數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。作為全球新興市場(chǎng)的TOP3設(shè)備供應(yīng)商，華為在新興市場(chǎng)的份額穩(wěn)步提升。作為全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要供應(yīng)商之一，移動(dòng)產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品銷售組合中，仍然占有首要比重。2006年，華為簽署了28個(gè)WCDMA/HSPA商用合同，GSM網(wǎng)絡(luò)銷售復(fù)合增長(zhǎng)連續(xù)三年超過(guò)74.1%，06年全球市場(chǎng)份額21%。固定網(wǎng)絡(luò)、IP網(wǎng)絡(luò)和電信增值業(yè)務(wù)等產(chǎn)品領(lǐng)域均表現(xiàn)出良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升。，在2006年全球市場(chǎng)份額排名中：NGN產(chǎn)品居業(yè)界第一，（Infonetics數(shù)據(jù)）移動(dòng)軟交換居業(yè)界第一，（In-Stat數(shù)據(jù)）光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品保持業(yè)界第二，(Ovum-RHK數(shù)據(jù))IPDSLAM居第一，（Infonetics數(shù)據(jù)）寬帶匯聚路由器居第二，（Gartner數(shù)據(jù)）MSAN第一，（Infonetics數(shù)據(jù)）移動(dòng)寬帶第一。愿景：豐富人們的溝通和生活使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。以客戶為中心的戰(zhàn)略：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。第三章華為企業(yè)激勵(lì)華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。一、物質(zhì)方面：確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價(jià)值觀：“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值?！逼髽I(yè)家的勞動(dòng)體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。分配和獎(jiǎng)勵(lì)的形式有：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎(jiǎng)金”的提取與利潤(rùn)掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險(xiǎn)”按貢獻(xiàn)大小；“股金”依貢獻(xiàn)、責(zé)任和時(shí)間。分配政策一般以勞動(dòng)為依據(jù)，在個(gè)人之間拉開檔次，反對(duì)平均主義；在股權(quán)上實(shí)行員工持股，但要向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅(jiān)力量。華為公司認(rèn)為知識(shí)作為價(jià)值創(chuàng)造的源泉應(yīng)用正確的分配方式加以解決，股權(quán)的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識(shí)勞動(dòng)的回報(bào)，股權(quán)分配是將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權(quán)的收益問(wèn)題，這樣就從制度上初步實(shí)現(xiàn)了知識(shí)向資本的轉(zhuǎn)化。高薪激勵(lì)華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。華為的高薪是業(yè)界最追捧和艷羨的，其來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”一位評(píng)論家說(shuō)：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c生活金密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為的銷售人員是沒(méi)有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒(méi)明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過(guò)如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。難人可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。在華為的老員工（96年以前來(lái)華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說(shuō)工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說(shuō)只有華為5%的股份。員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購(gòu)買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來(lái)的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰(shuí)也不能否認(rèn)這樣的分配制度對(duì)華為市場(chǎng)人員的激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)華為公司實(shí)行全員持股，公司創(chuàng)始人任正非個(gè)人持股比例不足1%華為如今已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國(guó)公司們顫栗。其實(shí)，華為成立至今也不過(guò)二十年，成立之初與當(dāng)時(shí)同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒(méi)有滿足于代理差價(jià)，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機(jī)的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)沒(méi)有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來(lái)，幾乎是不可能的，但華為成功了。其中股權(quán)激勵(lì)起了不可忽視的作用1987年任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時(shí)，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進(jìn)華為實(shí)行職工全員持股制度，之后，國(guó)家與深圳對(duì)股份公司內(nèi)部職工持股制度不斷規(guī)范，華為又按規(guī)定調(diào)整，不發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股，以股權(quán)形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個(gè)公司的工會(huì)持股，2001年改為一個(gè)公司的工會(huì)持股，任正非算一個(gè)股東占1.1％，還有一個(gè)自然人股東占0.01％。2003年股權(quán)變更，又以投資公司為股東，另有一個(gè)自然人股東。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股，獎(jiǎng)金不發(fā)到個(gè)人，自愿參股，通過(guò)配股兌現(xiàn)。一年發(fā)一次紅利，自動(dòng)滾入本金。員工股份的另一個(gè)來(lái)源是公司無(wú)息借款給員工，逐步償還。內(nèi)部股的股本結(jié)構(gòu)為：30％優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％-20％低級(jí)員工或新員工適當(dāng)參股。員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”決定。股金分紅最高′70％，最低10％。華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過(guò)去華為有種“1＋1＋1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素來(lái)進(jìn)行派發(fā)。2001年底，在總裁任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實(shí)行期權(quán)改革，即新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。為公司開始降低股票的分紅，而實(shí)行溢價(jià)。員工從期權(quán)中獲得的收益的大頭不再是分紅，而是公司凈資產(chǎn)的增值部分。2001年，華為內(nèi)部股分紅由以前的70％多降至40％。當(dāng)年的股價(jià)按凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)，由以前的每股1元漲為2元多。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年可兌現(xiàn)1／4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。即假設(shè)某人在2001年獲得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股，2002年，此員工逐年可選擇兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬(wàn)）、以1元／每股的價(jià)格購(gòu)買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄四種方式行使期權(quán)。根據(jù)2005年華為公司經(jīng)營(yíng)狀況，目前華為每股凈資產(chǎn)價(jià)值為3.96元，華為2005年的內(nèi)部股票分紅計(jì)劃初步定為每股分紅1.05-1.1元，也就是說(shuō)，員工在華為的報(bào)資回報(bào)率超過(guò)了25%.在一元一股時(shí)代，華為員工每年從公司享受的固定分紅高達(dá)每股0.7元，投資匯報(bào)率高達(dá)70%；華為2002年公布當(dāng)年股票的執(zhí)行價(jià)是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，據(jù)華為員工說(shuō)2002-2004年，華為內(nèi)部股升值的空間并不太大；這幾年，華為正從任正非發(fā)起的那場(chǎng)“華為的冬天”的寒潮中努力調(diào)整自己在中國(guó)電信小靈通、聯(lián)通CDMA兩個(gè)重大項(xiàng)目中的暫時(shí)失手，積蓄力量沖擊海外市場(chǎng)以及移動(dòng)通信巔峰——3G領(lǐng)域。為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅(jiān)定員工持有和購(gòu)買股票的信心，試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對(duì)公司的盈利前景失去信心，還有誰(shuí)會(huì)購(gòu)買公司股票呢？二是避免了因分紅給公司帶來(lái)現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒(méi)有減少，正是由于對(duì)公司的前景充滿信心，員工都樂(lè)于購(gòu)買公司配給的股票。華為當(dāng)初的現(xiàn)金壓力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推出員工持股計(jì)劃。這一激勵(lì)手段確實(shí)能夠起到激勵(lì)和保留員工的作用，但同時(shí)它也有著很高的不確定性，任正非為打消員工的疑慮和擔(dān)心，華為每年的紅利都按時(shí)兌現(xiàn)，而且，對(duì)于離職的員工，只要按規(guī)定辦完移交手續(xù)，立即退還購(gòu)股款額，對(duì)于已經(jīng)離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消了員工尚存的疑慮，從而將員工持股計(jì)劃的激勵(lì)功能發(fā)揮到極致。二、精神方面：對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)建立心靈契約，留住人才科技型企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強(qiáng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，是技術(shù)擴(kuò)散的主要形式之一，對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀來(lái)看，過(guò)于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。榮譽(yù)獎(jiǎng)在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。職權(quán)職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。深圳華為公司在其基本法中規(guī)定，“華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇?！痹谶@里，公司強(qiáng)調(diào)，除了傳統(tǒng)意義上所講的經(jīng)濟(jì)利益外，特別把機(jī)會(huì)、職權(quán)等也作為一種和分配形式予以關(guān)注在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決。。重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)華為重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)華為近年來(lái)出現(xiàn)了越來(lái)越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，很多知識(shí)性工作，沒(méi)有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過(guò)信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。三、文化方面：人力資本的企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重較之傳統(tǒng)企業(yè)，華為的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。華為其員工中有80%～90%是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。華為把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在華為，對(duì)人的尊重主要通過(guò)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度主管會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，就以上6個(gè)方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識(shí)后，員工會(huì)將自己對(duì)以上6個(gè)方面的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入一個(gè)全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式的渠道加以解決。強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。華為人力資本的管理樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。這一做法，讓華為收益頗豐。同時(shí)，華為作為科技型企業(yè)，員工的知識(shí)密集型特點(diǎn)決定了管理者與被管理者之間雙向、互動(dòng)的關(guān)系。在華為，科技人員不接受獨(dú)裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀(jì)律約束、喜歡獨(dú)立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果的個(gè)性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中，更重要的是求得員工對(duì)決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些四、制度方面：法行為激勵(lì)機(jī)制《華為基本法》作為當(dāng)代高新技術(shù)企業(yè)致力于企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)成功示范樣板，其最顯著的特點(diǎn)在于以“小憲法”的形式確立了公司的宗旨及從基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策到接班人與基本法修改等有涉公司成長(zhǎng)、發(fā)展的各項(xiàng)重大政策、原則和制度。這部博采眾長(zhǎng)，融通行為科學(xué)與法行為學(xué)諸多原理的企業(yè)基本法，真正做到了對(duì)企業(yè)制度文化、行為文化與法治文化建設(shè)三位一體化的創(chuàng)造性嘗試。對(duì)員工的激勵(lì)以制度的形式體現(xiàn)出來(lái)關(guān)于行為激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用1.效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是華為價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)；股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層