談績效評估的核心溝通

/績效評估的核心——溝通

溝通——績效評估的核心

案例A公司是廣東一家聞名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進一個科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)講明書、績效目標治理卡、績效考核體系、薪酬和進展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

1、盡管整個系統(tǒng)特不科學(xué)和有用，但治理者仍然反映不明白如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；2、每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而阻礙了其他工作；3、一部分職員對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是確實是繁瑣的填表和交表？是不是確實是為了找職員的不足與缺陷？4、治理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；5、治理者認為考核過程太繁瑣，耽擱專門多時刻。一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源治理實踐中能否成功，有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和有用性；二是實施過程，這決定了科學(xué)有用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題講明系統(tǒng)本身并不存在問題，緣故在于該系統(tǒng)在實施過程中，相關(guān)人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當。診斷績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和職員以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和職員之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使職員對既定的工作職責(zé)、職員的工作對公司實現(xiàn)目標阻礙、職員和上級之間應(yīng)如何共同努力達成共識。因此整個績效評估的核心工作確實是溝通。因此企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對治理進行了一次革命，即由治理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和操縱工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。A公司應(yīng)該從以下五個方面著手解決績效評估系統(tǒng)實施過程中的問題1、改變治理者和職員的觀念第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多治理者和職員認為評估確實是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的治理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進治理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。因此治理者和職員不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應(yīng)當看作一種先進的治理方式。2、設(shè)計三級評估體系即被考核人進行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，同時整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，假如直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。3、建立績效評估投訴制度一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，要緊職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取各部門治理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效操縱評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結(jié)果對職員的薪酬和進展問題將會產(chǎn)生重大阻礙。假如部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當職員對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也能夠幸免疲于應(yīng)付的局面。4、實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)這通常由人力資源部負責(zé)，治理者和職員共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓(xùn)。(1)使治理者和職員認識績效評估系統(tǒng)本身。對治理者而言，通過評估，能夠不必介入到所有的具體事物中；通過給予職員必要的知識來關(guān)心他們進行合理的自我決策，從而節(jié)約治理者的時刻；減少職員之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對職員而言，通過評估，能夠得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；關(guān)心職員搞清晰他們應(yīng)該做什么和什么緣故要如此做；使職員具有進行日常決策的能力。(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥穆殕T個人業(yè)績動身，對職員和整體進行考核的業(yè)績治理制度。培養(yǎng)治理者和職員的責(zé)任感是有效實施的必要條件。(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)，a使治理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；b了解績效評估方法、程序和評估標準；c如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；d如何制訂績效改進打算；e如何實施對部屬的輔導(dǎo)。5、做好治理者和職員的工作，使其認識到績效評估規(guī)范治理和提高績效的最佳方法績效評估是一件復(fù)雜和細化的工作，因此許多治理者和職員認為評估過于繁瑣，耽擱工作時刻。而事實上，假如績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)覺通過上下級之間的業(yè)績目標合作，能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實現(xiàn)治理者對部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，能夠找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使治理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對治理者和職員也會產(chǎn)生重大阻礙。A公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義中國咨詢業(yè)縱橫談

中國咨詢業(yè)縱橫談

新華信治理顧問公司趙民

新華信與北大一直有著良好的合作的關(guān)系。剛才嘉賓主持講了新華信的許多第一，但他不明白我們公司內(nèi)部的許多第一。我們公司最值得自豪的第一也是和北大有著緊密關(guān)系的。我們公司的合伙人大多是在國外商學(xué)院畢業(yè)的。到目前為止，唯一一位合伙人是在國內(nèi)商學(xué)院畢業(yè)的，確實是來自于北大光華治理學(xué)院。因此，北大請我們，不管做什么樣的情況，我們都會積極配合。我們希望北大光華治理學(xué)院，經(jīng)濟研究中心，這些和我們有直接關(guān)系的學(xué)科，能在以后幾年中，迅速地成為世界一流商學(xué)院，培養(yǎng)出世界一流的MBA學(xué)生，使我們?nèi)绱说墓灸軌蛟趪H競爭中得到一流的人才。

今天我演講的內(nèi)容包括五個方面。首先談?wù)勚袊稍冃袠I(yè)的現(xiàn)狀，然后是咨詢行業(yè)的經(jīng)營模式，第三是我們行業(yè)的適應(yīng)做法，第四我們的獨立研究——中美咨詢業(yè)的比較，最后是我們新華信公司的介紹。

從2000年起，連續(xù)三年，我都會對中國的咨詢行業(yè)寫一個年終的總結(jié)報告。首先是中國整個咨詢行業(yè)存在著快速的進展。在三年前，我們走到任何一個學(xué)校，看不到任何一個學(xué)校有咨詢學(xué)會。今天差不多有了，這能夠看出一個產(chǎn)業(yè)到了什么樣的時期，它會在校園里帶來一種積極的動向。我把咨詢行業(yè)概括為如此幾個特點：首先是戰(zhàn)略咨詢走紅，運作咨詢崛起，IT咨詢燙手，服務(wù)價格持續(xù)上升，最后是咨詢公司開始分化。我們對2000年中國銷售額排名前200名的企業(yè)做了一個研究，差不多上在戰(zhàn)略咨詢這一塊，有一半以上的公司請了外部的治理咨詢公司來給他們做戰(zhàn)略。如此的戰(zhàn)略不只一個公司本身，因為它們差不多上特大的集團公司，它們的二級公司，確實是一個相當大的一個數(shù)字。因此整個戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)有一個迅速的增長。運作咨詢的迅速崛起。在十六大以后，最有生命力、最積極、最活躍的咨詢產(chǎn)品確實是治理層的持股打算，即通常講的MBO。這在過去幾個月中一下成為整個企業(yè)治理層或者治理咨詢業(yè)的一個熱點。在不斷提高的治理層職業(yè)經(jīng)理人的工資的同時，對職業(yè)經(jīng)理人的績效考評體系和薪酬標準的咨詢也不斷展開。隨著知識化進程的進展，以及扁平式組織結(jié)構(gòu)的進展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也成為了重要的咨詢內(nèi)容。假如我們對比一下幾年前的咨詢價格和現(xiàn)在的價格，以人民幣1000萬為一個界限的話，現(xiàn)在1000萬以上的咨詢項目，差不多不是個不的了，而是特不普遍的咨詢價格了。如此的咨詢價格是一種什么概念呢？通常一個公司做IT，買計算機，通常情況下是可不能超過那個價格的。也確實是講，買硬件的費用還不如買一個報告的費用。大伙兒明白，咨詢，咨詢，通常情況下，給客戶的是一疊紙。是一疊打上字的紙，不是白紙。我們常講，一個客戶信任你，你擰著一個包到里面去，出來的時候，他就給了你一筆能買奧的或者奔馳的鈔票——這確實是咨詢的價值。運作咨詢的迅速崛起，也因為我們國家巨大的市場提供了機會。戰(zhàn)略咨詢通常要三到五年做一次。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代可能是一到三年做一次。運作咨詢是所謂“天天做，月月做，年年做”。如此一種咨詢需求是極其巨大的。從整個國內(nèi)咨詢市場的規(guī)模來看，我們剛才所講的戰(zhàn)略咨詢也好，運作咨詢也好，都不是競爭最大的。由于政府在2001年的宣傳，在2002年的國債帶動，現(xiàn)在整個中國的國有控股企業(yè)的IT咨詢，也確實是企業(yè)信息化進程差不多到了一個高速化的進展空間。光去年一年，實際差不多投入項目的IT咨詢，差不多在幾百億人民幣。如此的業(yè)務(wù)引來了專門多外國的咨詢公司。比如monitor公司，本身并不是做IT的，還有8848，它本身原來也不是做那個的，但都在向這方面轉(zhuǎn)型。第四確實是咨詢公司開始分化。過去專門多咨詢公司專門難分出差不和特點，但現(xiàn)在就像水和油一樣中間出現(xiàn)了區(qū)分隔離的層次。通常一個公司，我去問一下他的人數(shù)，或者人員規(guī)模，就明白他們的營業(yè)收入和人員關(guān)系。通常一個咨詢公司人數(shù)可不能超過50人。不超過50個人的公司，通常情況下它的營業(yè)收入是可不能超過人民幣1000萬的。也確實是講，他們一年的營業(yè)收入，比起大的外資咨詢公司的一個合同金額還要小。如此公司立即就分層次了。在中國市場上，咨詢公司差不多上就分三類。第一類是最領(lǐng)先的國際咨詢公司。國際咨詢公司在整個的市場規(guī)模上占據(jù)了最要緊的市場份額，然而國際咨詢公司在中國大部分是虧損經(jīng)營。他們處于戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略占據(jù)市場的時期。第二部分是少數(shù)國內(nèi)差不多有了五年以上經(jīng)營實踐，有了50人以上規(guī)模的咨詢公司。大伙兒不要小看那個50人和5年時刻。5年時刻是一個咨詢公司從草創(chuàng)到逐漸進展到站穩(wěn)腳跟到開始進入成長期的一個必定需要的時刻。專門多網(wǎng)絡(luò)公司能夠在短期內(nèi)專門快成長，然而咨詢業(yè)靠知識和經(jīng)驗的積存，因此，一定年份的積存是必須的。因此一個公司能夠做5年，同時能夠有50人以上的話，那個公司在中國差不多占據(jù)比較有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人數(shù)不足50人，營業(yè)額不足1000萬，甚至不足500萬的公司。它們所做的是一些細分的咨詢業(yè)務(wù)。它們像其他行業(yè)的小公司一樣，在市場還沒有充分成熟的情況下，它們依舊在查找自己的空間和位置，然而，如此的公司，假如不能在最近的1~3年之內(nèi)，查找到自己的特點和定位的話，在以后專門難生存進展。

假如我們可能一下中國整個咨詢業(yè)全年的增長的話，連續(xù)幾年，中國整個咨詢業(yè)的增長率都超過了50%?，F(xiàn)在的咨詢市場到底有多大？我把咨詢業(yè)分為兩類。一類是IT咨詢，一類是經(jīng)典的治理咨詢。所謂IT咨詢，確實是要用諸如ERP等計算機軟件來編程實現(xiàn)的。所謂經(jīng)典治理咨詢，確實是除此之外的戰(zhàn)略的，人力資源的，營銷的，組織機構(gòu)的，業(yè)務(wù)流程再造的這些咨詢的。前者的市場規(guī)模是以百億計的，后者我們有個內(nèi)部可能，是人民幣50億。大伙兒不要小看這50個億，因為我們絕大多數(shù)中國公司請咨詢公司的時候，通常情況下，是可不能超過100萬的。

從公司的進展來看，產(chǎn)品的多樣化也一個特不重要的特點。首先是現(xiàn)在的進展越來越專業(yè)。越來越多的公司定位在某一個專門方向的咨詢。第二是客戶對咨詢的實際可操作性的要求越來越強。在最近兩年中，通常情況下，客戶成功的項目，確實是那些用了我們的咨詢?nèi)缓罅⒓磳嵤┑哪切┛蛻?。它們立即就能夠為企業(yè)的節(jié)約或者收入的增長帶來效應(yīng)。第三確實是可衡量性。到底咨詢對企業(yè)進行實際改善的水平，它是有一定的指標來衡量的。換句話講，公司在采購咨詢服務(wù)的時候，越來越定量化地衡量其投入和產(chǎn)出的回報。第四是深入性。對某一問題的深入研究差不多超出了一般MBA教材的案例和超過了我們通常情況下研究一個產(chǎn)業(yè)的特點，是特不系統(tǒng)地研究企業(yè)治理的各個方面。第五是定制性。也確實是講，不同的公司，越來越多的內(nèi)容是不一樣的。在最早我們做咨詢的時候，是80%一樣的，20%不一樣的。不同公司的方案拿過來，有專門多地點是似曾相識?，F(xiàn)在的咨詢是倒過來的，80%是不一樣的，實際上是創(chuàng)新的，20%是類似的和共同的問題。這意味著信息的重復(fù)利用和成本的重復(fù)利用。當你兩個咨詢內(nèi)容大致一樣的時候，你的可重復(fù)性就越高，公司的成本就越低，利潤就越高。然而難度就降低了。如此的項目是咨詢公司本身所需要的，但不是客戶所需要的。我們的客戶越來越需要的是定制化產(chǎn)品的結(jié)論?？蛻粼絹碓接芯唧w的問題需要我們?nèi)ド钊虢鉀Q。帶來的結(jié)果確實是每一個項目，利用過去的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)和資料得出的結(jié)論越來越少，而需要創(chuàng)新和定制的內(nèi)容越來越多。這就要求咨詢公司有足夠多的資源去進行投入創(chuàng)新和能夠抵抗這種成本的增加。在這種情況下能保持自己的贏利性，如此才能保持自己的進展。最后確實是方案的可采納性。在早期的咨詢公司中，公司做咨詢的目的要緊是上市公司向股民公告，我請了某某咨詢公司幫我改進，希望股民對我有信心，然后股票上漲。后來專門多公司是為了向領(lǐng)導(dǎo)匯報和向媒體宣傳：我們思想也不落后，我們的治理也不落后，我們像國際上那些聞名的公司一樣，一樣在請咨詢公司，一樣在加快學(xué)習(xí)進程。然而，現(xiàn)在更多的企業(yè)越來越注重你那個方案是用于自己企業(yè)內(nèi)部治理的，因此我不對外宣傳也能夠，不向領(lǐng)導(dǎo)匯報也能夠，然而能夠用，能夠通過采納你的方案來改進具體治理實踐中的問題。這確實是企業(yè)客戶對企業(yè)的咨詢能力的要求在增加。我們新華信開會的時候一直在講那個問題，什么是新華信最大的競爭對手和敵人呢？事實上既不是國際咨詢公司，也不是商學(xué)院辦的咨詢公司，更不是我們同行的咨詢公司，最大的威脅來自于我們的客戶要求越來越高，而我們跟不上如此的要求。用北京的俗話講，沒有金剛磚卻去攬瓷器活，他不情愿為你的咨詢付費。如此的進展變化在最近的進展中會越來越明顯。這種分化確實是在過去的幾年中，在98、99年和新華信并駕齊驅(qū)的公司，而到了2002年再也見不到它們身影的緣故。因為它們的客戶覺得它們的咨詢能力差不多不能解決現(xiàn)時期的問題。一個專門典型的例子確實是WTO以后與往常對咨詢企業(yè)的要求是完全不一樣的。WTO往常我們所做的咨詢，通常我們不考慮到國際上大公司的成熟經(jīng)驗和進展模式的。而WTO以后，我們的專門多客戶研究問題的時候，都需要研究在純粹市場化的情況下，跨國大公司及在其行業(yè)領(lǐng)先的國際公司他們所走過的道路和經(jīng)驗教訓(xùn)是什么。對中國的國際化意味著什么。第二是在十六大往常和以后對咨詢公司的要求又是不一樣的。通常十六大往常所做的咨詢，是不涉及到產(chǎn)權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)問題，不涉及董事會和股東的問題，不涉及到購并問題。從去年開始，特不是十六大以后，政府開始大力推動國退民進的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，因此大量的職業(yè)經(jīng)理人和國有企業(yè)的企業(yè)家能夠擁有企業(yè)的股份，從而改變了股東結(jié)構(gòu)，因而就改變了公司的董事會結(jié)構(gòu)，從而改變了整個公司的決策模式和決策結(jié)構(gòu)。所有這一切的變化，必定帶來戰(zhàn)略上的調(diào)整，人力資源政策的調(diào)整和競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，也必定帶來對咨詢公司咨詢能力要求的差異，帶來對咨詢動機的變化，以及對整個咨詢結(jié)果推斷標準的差異。而這是最最危險的。是市場和客戶的變化，你能不能跟上，以及能不能領(lǐng)先客戶半步是關(guān)鍵。咨詢行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是典型的學(xué)習(xí)型的挑戰(zhàn)。那個行業(yè)與會計、律師、大夫一樣，是越老越吃香。但那個行業(yè)另一方面又與軟件行業(yè)一樣，是越年輕越好。因為進展變化的速度決定了年輕人有更強的體力和精力去學(xué)習(xí)。他們更能跟上客戶的變化。因此我們有的時候開玩笑講，咨詢絕對不是白領(lǐng)的工作，絕對是體力活，什么緣故，首先要軀體好。假如軀體不行，就不能跟上客戶的變化，不能跟上客戶的要求，不能在特不大的工作壓力下面，能留出時刻自己去學(xué)習(xí)，去提高自己的技能。因為你必須走在客戶的前面。專門典型的確實是，我們北大的同學(xué)在那個地點讀書的時候，同一個宿舍的兩個同學(xué)，專門可能半年以后，一個人去了產(chǎn)業(yè)公司，成為咨詢公司的客戶，還有一個去了像新華信如此的咨詢公司，成為治理咨詢的提供商，提供商的同學(xué)和作為客戶的同學(xué)在半年往常，是住在同一個宿舍的同學(xué)，知根知底，所有的情況都互相明白。而我們的要求是，你來了咨詢公司六個月以后，你再與同學(xué)見面，你必須在某一點、某一方面，能夠比你過去的同學(xué)更強。能夠有東西教給他。只有如此才能真正的從全然上樹立咨詢公司在產(chǎn)業(yè)界的威望。因此我們關(guān)于學(xué)習(xí)的要求，關(guān)于提高工作能力的要求，是比所有產(chǎn)業(yè)公司要求更強。因為你是傳授知識和經(jīng)驗以及優(yōu)秀解決方案的提供商。你必須要先去摸索如此的成功經(jīng)驗的。通常的方法，總結(jié)出其內(nèi)在的規(guī)律，然后轉(zhuǎn)移支付到咨詢公司的客戶身上。因此，假如在座想進入咨詢行業(yè)從業(yè)的人員，你首先要問的是，在大學(xué)四年中，我學(xué)的是知識依舊方法。我與我的同學(xué)是不是在半年、一年之內(nèi)能夠逐漸顯示學(xué)習(xí)能力的差異。我能不能在半年、一年或者兩年以后，與我的同學(xué)交流的時候，有更多的關(guān)于企業(yè)治理的深層次認識，能夠和企業(yè)分享。這事實上是任何一個同學(xué)要真正考慮的問題。變革治理--企業(yè)長盛不衰的秘密

30年前，躋身于財寶100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，什么緣故有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個專門重要的緣故就在于變革，能夠依照市場的變化時刻變革的企業(yè)才是永久的企業(yè)。

本報記者李全偉“面對以后，我們唯一能確定的是：以后是不確定的?！笔澜缏劽卫眍檰柟尽虑趪H集團首席執(zhí)行官JimCopeland這句話講明企業(yè)面對的一切都將是變化的。面對變化，企業(yè)如何進行治理確實是變革治理。在以網(wǎng)絡(luò)科技和知識治理為特征的新經(jīng)濟下，變革治理已成為企業(yè)治理中最重要的方面。

德勤咨詢公司北京分公司林鋼經(jīng)理認為：變革治理變得重要是跟企業(yè)越來越重視創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，依舊觀念和治理的創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)新就要進行戰(zhàn)略上、結(jié)構(gòu)上和人員上的調(diào)整，這一系列的調(diào)整都會使企業(yè)發(fā)生新的變化。企業(yè)創(chuàng)新越多，變化就越多，變革治理就越重要。

變革治理會使企業(yè)某些價值鏈發(fā)生變化。美國英特爾公司是以生產(chǎn)芯片為主的企業(yè)，往常其最重要工作是研發(fā)工作，現(xiàn)在研發(fā)人員最重要。進入新經(jīng)濟時代，“擁有客戶同時客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的認同”成為每一個企業(yè)生存的最大基礎(chǔ)和源泉，企業(yè)僅僅滿足顧客的需求還不夠，還要做到讓客戶快樂。在這種形勢下英特爾公司只提供滿足顧客需求的產(chǎn)品還不夠，更重要的是提高客戶的中意度，如此整個企業(yè)的價值鏈就會發(fā)生變化，營銷服務(wù)人員跟研發(fā)人員一樣重要。這些變化要求英特爾公司必須變革，在組織結(jié)構(gòu)上變成以客戶為導(dǎo)向式的治理方式，崗位和崗位職責(zé)也隨之發(fā)生變化，公司將注意招聘一些能與客戶打成一片的銷售人才，同時讓他們最大程度掌握滿足客戶需求的技巧。

變革治理帶來新技術(shù)、新技能，職員會面臨重新培訓(xùn)的問題。在新經(jīng)濟下，靠以往那種自上而下的培訓(xùn)還不夠，應(yīng)該讓職員主動去學(xué)習(xí)，企業(yè)要為職員制造自我學(xué)習(xí)環(huán)境。

更高層次的變革治理是治理制度的變化。制度實際上是政策的產(chǎn)物(不同的政策會產(chǎn)生不同的制度)，政策是政治的產(chǎn)物，政治又是利益的產(chǎn)物，因此講變革治理也是如何治理利益的再分配。意大利聞名思想家馬基雅維里在《君王論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數(shù)當權(quán)者一般會擔心自己的利益受損，關(guān)于變革一開始就持否定態(tài)度，職員由于對變革后是否對自己有利看不清晰，也可不能對變革給予十分的支持，這就導(dǎo)致變革治理專門難被推動。

關(guān)于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來講，他們認為自己是“老大”，差不多專門成功了，全然沒有必要變革。IBM公司在成立后的幾十年來一直是特不成功的企業(yè)，被稱為“藍色巨人”，正因為成功，IBM在一段時期放慢了積極變革的步伐，自己在市場上的壟斷地位慢慢被其他高速進展的企業(yè)所打破。后來IBM認識到不變不行，就開始了積極的變革，重新迎頭趕上。相反，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。近二十年來，通用電氣公司由傳統(tǒng)型企業(yè)變成服務(wù)型企業(yè)，現(xiàn)在又全力向電子商務(wù)方面轉(zhuǎn)變。被稱為全球頭號經(jīng)理人的杰克·韋爾奇為了讓變革的觀念深入通用電氣公司每一個職員心中，甚至有意制造一種不安定感，讓職員們感到不變革，自己的飯碗就保不住。

對企業(yè)而言，僅僅明白變什么還不夠，更重要的是明白如何變。林鋼先生建議企業(yè)進行變革要把握這幾個重要步驟：關(guān)于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來講，一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為今后創(chuàng)新進展的障礙；企業(yè)成立一個全力推動變革的領(lǐng)導(dǎo)小組也專門必要，這些人天生都喜愛在變革中挑戰(zhàn)自我