第四章-薪酬調查與工資結構課件

第四章薪酬調查與工資結構概況1

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您的內容打在這里，或者通過復制您的文本后。+++整體概況薪酬結構確定的流程強調外部競爭性強調內部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結構？外部市場薪酬調查職位評價職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性和內部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結構

許多大型組織都定期進行薪酬調查，用以確定整個勞動力市場內的現行工資率。這些調查可以提供給定崗位的最低、最高及平均工資水平，使組織能很好地了解其它公司對從事各種工作的員工的薪金支付水平。一、薪酬調查

美國國家內務局的一項研究發(fā)現：93％的雇主利用薪酬調查來確定他們的工資水平；55％的雇主認為這種薪酬調查非常重要而且絕對必要。1.薪酬調查能夠支撐企業(yè)制定科學的薪酬策略，在人才競爭中取勝。2.薪酬調查能夠有效的支持企業(yè)在提高激勵效果的前提下控制薪酬成本。3.在現代薪酬體系中，薪酬調查是一個必要的環(huán)節(jié)，它直接影響薪酬體系的使用效果。薪酬調查的作用薪酬調查的七個步驟在進行薪酬調查之前，首先必須明確為什么需要薪酬調查。目的不同，調查范圍、調查內容以及調查結果的分析方法與應用等都有很大差異。一般來說，企業(yè)進行薪酬調查的目的有：

第一步確定薪酬調查的目的1.構建或評價薪酬結構

3.避免不恰當的薪酬開支

4.分析與薪酬有關的人事問題2.對薪酬進行定期調整5.試圖評估產品市場競爭對手的勞動成本

很多企業(yè)在薪酬調查上存在趕時髦的心態(tài)，在沒有明確薪酬調查目的的情況下盲目開展薪酬調查工作，勢必會造成不必要的浪費，工作成效非常有限。1.確定關鍵職位

關鍵職位就是組織中能夠直接與外部市場進行比較的職位。這些職位的內容相對穩(wěn)定，與其他組織中的職位類似，并且能夠被準確的界定。通常是在職位等級的上、中、下各選取幾個關鍵職位。第二步確定調查職位和內容2.確定調查內容

基本資料：企業(yè)名稱、行業(yè)、組織結構、人數規(guī)模等；核心資料：職位描述、在職者基本狀況、薪酬體系、薪酬水平等。一般而言，企業(yè)在多個勞動力市場中競爭，相關勞動力市場的界定取決與薪酬調查的目的。當企業(yè)的薪酬體系更依賴于外部市場資料時，選擇具有可比性的市場變得尤為重要。第三步界定相關勞動力市場1.雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織2.在該職位員工流動區(qū)域內的組織3.在相同或相似行業(yè)中的組織薪酬調查的數據要對組織有用，必須來源于以下幾種組織：薪酬渠道選擇是一個必須關注的環(huán)節(jié)，直接關系到薪酬調查結果的價值。1.電話調查

3.個人訪談及其它

2.郵寄問卷

用于不尋常、迫在眉睫的決策制定中，收集信息速度快，但質量差

不能提供快速反饋，但信息質量高，與電話調查、個人訪談結合應用，效果較佳。第四步薪酬調查渠道選擇

有專家參與的會議或論壇等通過薪酬調查得到原始信息之后，必須對這些信息進行統計分析，例如SPSS等。根據調查目的的不同，處理方法也會有所差異。但通過統計分析得出最基本的結果應該是關鍵職位的市場工資率、頻率分布、離中趨勢和居中趨勢等。第五步薪酬調查結果統計分析

市場薪酬線是對職位評價點值和工資之間的關系的線性表達。描述了競爭者為類似職位支付的典型工資是多少，并且可以推斷那些在薪酬調查中沒有覆蓋的職位。第六步繪制市場薪酬線4243444546474849505152535455565758596010000030000001500002000002500005000090P75P50P25P職位評價排序市場薪酬線

P表示分位，如果針對某一職位調查了100家公司，將這100家公司該職位的薪酬水平從低到高排序，25P、50P、75P分別代表第25、50、75分位。年收入在對薪酬結構做出決策之前，企業(yè)還必須對市場薪酬線進行調整1.市場工資數據常常是在收集幾個月之后，才進行總結，所以這些數據需要進行時間上的推斷。第七步市場薪酬線的應用修正2.薪酬體系可能在未來某天才會實施，所以必須對市場工資線進行調整，使之與薪酬實施之日的生活成本和工資水平相一致。3.市場工資線調整之后，還需根據企業(yè)自身薪酬策略做出調整。

在對市場工資線進行以上調整之后，將產生組織自己的工資政策線，以反映企業(yè)的薪酬體系的競爭地位。

25P50P75P職位等級工資率目前工資曲線調整之后產生的工資政策線工資政策線最后，撰寫薪酬調查報告。至此，企業(yè)的薪酬調查工作才算完成。

通過薪酬調查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。

請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？

企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。通過薪酬調查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。

請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？

企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會影響相應員工的工作積極性。通過薪酬調查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。

請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？

企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。通過薪酬調查，到得A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。

請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？

企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。在進行工資結構設計時，必須解決三個關鍵問題：1.企業(yè)運用單一還是復合的工資結構？2.設計多少工資等級？什么樣的職位歸到什么樣的工資等級？3.工資范圍有多寬？二、工資結構設計

工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付工資間的關系，這種關系通常用工資結構線表示。

工資結構

工資結構線

工資結構線是一個企業(yè)工資結構在二維直角坐標系中的直觀表現形式。

（一）工資結構線

將企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標系直觀地表現出來，就形成了工資結構線。理論上講，工作的相對價值與實付工資之間是一種線性的直線關系，也就是說，兩者之間應成正比。但是，在實際工作中，工資結構往往被設計成曲線，表現出非線性的特征。職位評價分數ab實付工資

工資結構線a、b為兩條單一直線，說明該企業(yè)所有職務都是按某個統一的原則進行定薪，工資值嚴格正比于職務的相對價值。從斜率可以看出企業(yè)對相對職務與工資對應關系的態(tài)度。直線越陡，說明不同貢獻人員的收入差距越大。

實付工資cd職位評價分數

c、d折線中，c后段斜率較大，d則相反，至某點后斜率減小。c工資線下的某一級別以上員工屬于企業(yè)的骨干精英，對企業(yè)成敗影響巨大，所以“重賞”。而則d恰好相反，它的工資政策是不將上、下層員工的工資差距拉得太大。非線性工資結構線工作評價分數實付工資（元）ef

e、f曲線表明，工作的相對價值與所付工資并非等比例增長。e表示職級低員工工資增長快，職級高員工工資增長慢，f則與之相反。

工資等級的劃分是為了簡化工作定價（用貨幣表示工作的價值）過程，而將操作復雜程度或重要性大致相同的若干職位歸并到同一等級的方法。工資等級評價分數10～992100～1993200～2994300～3995400～500（二）工資等級10030050070090010001400160012001800

123456789工作評價分數工資結構特征線實付工資（元/月）工資等級的劃分（三）工資幅度

工資等級的工資幅度反映工資差別的最高和最低工資率間的變化范圍。工資幅度允許同一級別的員工按照他們的服務時間長短、工作績效的好壞取得不同的報酬。150250350450550650100015003000最高工資線最低工資線工資等級劃分及其薪幅200012365478工資線步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。（四）工資結構設計的步驟步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。順序職位名稱點數1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經理47011總經辦主任54512財務部經理55013市場部經理565步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。職位等級職位名稱點數1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經理秘書行政事務主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經理4054254705總經辦主任財務部經理市場部經理545550565步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍。職位點值等級點數跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。順序職位名稱點數市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無--4行政事務主辦26020305工會財務主管3352300

6總經理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經理470360010無--

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總經辦主任財務部經理市場部經理545550565490053005700薪酬區(qū)間的中值15301732196222212515284832243651413446815300以職位的市場薪資水平為縱軸，以職位評價點數為橫軸，用最小二乘法擬合出政策薪酬線:Y=a+bX利用這個公式，可以算出與各個職位等級相對應得薪資區(qū)間中值。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。等級所在區(qū)間點值跨度

職位內部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）11527＋市場部經理財務部經理總經辦主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526無

－4681－9449－487項目經理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務主管總經理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331無

－2515－4254－292行政事務主管26020302221109％3215－253無

－1962－2176－214離退休事務主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％１、體現內部和外部兩方面關系。２、比較比率浮動10%以內可以接受。3、超出10%的職位是否調整視情況而定步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結構。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值

總之，職級數目與寬度、工資結構線斜率以及各職級的薪幅寬度等，必須統籌兼顧，恰當平衡。

利用工資結構線進行工資結構設計，能保證工資的內部和外部公平性，使企業(yè)工資系統具備公平合理的基礎，但費時、費力、成本高昂。

實踐中許多企業(yè)往往根據公司戰(zhàn)略，參照市場同行業(yè)的數據，考慮勞動力市場的供求情況，確定本公司的工資結構。這樣做大大降低了成本，調整靈活方便，較為實用，但只能保證外在的公平性，內部公平只能根據實施效果逐步進行調整來實現了。定義：

傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統中，大量的薪資等級被少數相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：

薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質，從而在需要時能夠承擔多種任務。性質：

薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。三、薪資寬帶傳統薪資等級制與薪資寬帶薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級12345678職位