組織管理學(xué)案例課件王鳳彬中國人大哈工大

目錄第1章管理者與管理工作第3章方案第11章理財工作管理過程第4章組織第5章領(lǐng)導(dǎo)第6章控制第7章管理思想的演變第8章事務(wù)型管理與變革型管理第9章人力資源管理過程第10章銷售工作管理過程第2章管理決策第4章組織第１節(jié)組織工作的根本內(nèi)容與過程第３節(jié)部門劃分與整合第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備第５節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式第６節(jié)組織運作中的主要問題第７節(jié)組織變革第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程一、組織工作的過程確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運作組織變革組織設(shè)計1234目標(biāo)環(huán)境資源第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程一、組織工作的過程１.確定組織的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動。對企業(yè)生存開展影響重大的關(guān)鍵性活動，應(yīng)該成為組織設(shè)計工作關(guān)注的焦點。其他的各種次要活動應(yīng)該圍繞主要的關(guān)鍵活動來配置，以到達次要活動服從、效勞和配合于主要活動，確保企業(yè)使命目標(biāo)的實現(xiàn)。2.根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動進行分組。所謂分組，指的是組織單位的劃分和組合。分組一般要考慮“奉獻相似性〞原那么和“關(guān)系相近性〞原那么。通常采取從小而大的組合法、由大而小的劃分法。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程二、組織設(shè)計的過程３.根據(jù)工作和人員相稱的原那么為各職位配備適宜的人員，并通過決策任務(wù)的分析確定每個職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限。4.設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段。通過適宜縱向與橫向聯(lián)系把各個組成局部聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程二、組織的設(shè)計1.組織設(shè)計的含義組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、標(biāo)準的安排。2.組織設(shè)計的目的組織設(shè)計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程三、組織的運作組織運作指的是使所設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來。一個組織在其運作過程中可能遵循正式組織設(shè)計所規(guī)定的軌跡，但也可能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關(guān)系。為了組織能協(xié)調(diào)運作，要做到：首先，需要合理地選聘人員，并鼓勵上級人員向下級人員妥當(dāng)授權(quán)、下級人員向上級人員全面負責(zé)，同時積極有效地進行上下左右的信息溝通聯(lián)系。其次，組織還要制定和落實標(biāo)準與約束員工行為的各種規(guī)章制度，如各項作業(yè)操作標(biāo)準程序、人員招聘和選拔制度、工作命令與報告制度、績效考核與評價制度、人員提升與鼓勵制度、人員補充與培訓(xùn)制度等，以實現(xiàn)組織運行的正?；?、標(biāo)準化和制度化。從一定意義上說，設(shè)計好的組織投入運作的過程，是與管理工作的其他方面的職能密切聯(lián)系在一起。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過程四、組織的變革組織變革就是對組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計，它屬于組織工作過程中的反響與修正步驟。當(dāng)組織在運行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標(biāo)的修正時，原有的組織設(shè)計就要作修改，以提高組織的效能，增進組織的適應(yīng)性。組織是一個社會系統(tǒng)，組織變革與技術(shù)系統(tǒng)的變革不一樣，它不是純粹的結(jié)構(gòu)再設(shè)計的過程，而是一個需要激發(fā)變革的動力，同時又要克服變革的阻力，并采取有效措施對變革進行妥善管理的過程。變革管理不善，可能導(dǎo)致設(shè)計良好的變革方案難以實現(xiàn)。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備一、職務(wù)設(shè)計職務(wù)設(shè)計是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職務(wù)?，F(xiàn)實中有些職務(wù)是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的，另一些職務(wù)那么是非常規(guī)性的。有些要求大量、變化多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務(wù)限定員工遵循非常嚴格的程序，另一些那么對員工如何做工作給予充分的自由。有些職務(wù)以一組員工按團隊的方式進行可取得更好的效果，另一些職務(wù)讓個人單獨做可以做得更好。一般來講，職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合那么形成了多種職務(wù)設(shè)計方案。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備 二、職務(wù)說明與職務(wù)標(biāo)準 職務(wù)設(shè)計的結(jié)果通常表達在職務(wù)說明書上。 狹義的職務(wù)說明是對每個職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作做出規(guī)定。

職位說明書根本內(nèi)容(1)職務(wù)名稱與代號(4)待遇情況及所處級別(5)職務(wù)概要，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等(6)職務(wù)開展(3)所屬部門名稱及直屬主管姓名(2)承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備二、職務(wù)說明與職務(wù)標(biāo)準廣義的職務(wù)說明還要進一步指明某個職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來擔(dān)任，這局部內(nèi)容亦稱作雇傭標(biāo)準。其事項包括：(1)擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗；(2)任職者所應(yīng)擁有的生理狀況、個性和行為特征；(3)任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備三、職務(wù)設(shè)計的幾種形式

職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個職務(wù)的工作設(shè)計得盡可能簡單、細小、易做。職務(wù)擴大化職務(wù)擴大化不是將工作劃分為細小的局部，使每個人單獨承擔(dān)其中某一局部的活動，而是把假設(shè)干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。

職務(wù)設(shè)計的幾種形式第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備三、職務(wù)設(shè)計的幾種形式1.職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個職務(wù)的工作設(shè)計得盡可能簡單、細小、易做。專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓(xùn)要求，以及擴展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低生產(chǎn)的勞動本錢等。職務(wù)設(shè)計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)本錢上升，并使工作人員的積極性受到影響。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備三、職務(wù)設(shè)計的幾種形式2.職務(wù)擴大化職務(wù)擴大化是與職務(wù)專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想。它不是將工作劃分為細小的局部，使每個人單獨承擔(dān)其中某一局部的活動，而是把假設(shè)干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。另一種相似的做法是，讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，此稱為職務(wù)輪換。以倉庫內(nèi)的工作為例，一個工人可以在周一干卸貨的工作，周二負責(zé)把貨物搬進倉庫，周三負責(zé)核對清單，周四將外運貨物搬出倉庫，周五負責(zé)裝車。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以開展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備三、職務(wù)設(shè)計的幾種形式3.職務(wù)豐富化如果說職務(wù)擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，那么，職務(wù)豐富化那么是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。對職務(wù)進行豐富化設(shè)計，就是要將局部管理權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務(wù)過程中也有參與做決定的權(quán)力。

第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備四、人員配備過程人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過扎扎實實的人員配備工作，把適宜的人安置在適宜的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才，即做到： 每一個職位都有適宜的人承擔(dān)工作，每一個員工都有適宜的工作崗位發(fā)揮其才能。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計與人員配備四、人員配備

(2)預(yù)估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務(wù)目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計的要求確定的人員配備的過程(1)評價現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況(3)制定滿足未來人力資源需要的行動方案第３節(jié)部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條根本原那么的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件，以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。ACBD圖中，各主管人員的管理幅度為：A—3，B—5，C—7，D—8第３節(jié)部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)目就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。第３節(jié)部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會形成兩種重要的組織形式，即高聳型組織、扁平型組織。高聳型組織扁平型組織第３節(jié)部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次1.高聳型組織

高聳型組織是指管理幅度窄、管理層次少的，高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用上升。2.扁平型組織扁平型組織是指管理幅度寬、管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切地監(jiān)督和有效地控制。第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式所謂部門化，亦稱部門劃分、活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成假設(shè)干易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱為部門。部門化可以采取多種多樣的方式，從而形成不同形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。部門化方式1.按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)。第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式1.按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個局部，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不表達管理的專業(yè)化分工思想。例如，軍隊中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班。

第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu) 這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。 例如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來劃分的。 3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu) 這是基于工作結(jié)果來進行部門化。 例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等；美國電報公司和麥當(dāng)勞公司那么將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域。第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩大方面的主要內(nèi)容： 〔1〕“分〞：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔(dān)；〔2〕“合〞：在分工的根底上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的根本保障。第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段

…5．通過直接接觸的相互調(diào)整…4．通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準化…1．通過組織等級鏈的直接監(jiān)督…2．通過程序規(guī)那么的工作過程標(biāo)準化…3．通過方案安排的工作成果標(biāo)準化組織整合手段的五種根本手段第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：1．通過組織等級鏈的直接監(jiān)督。通過等級鏈進行的直接監(jiān)督，是組織實現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。2．通過程序規(guī)那么的工作過程標(biāo)準化，即通過規(guī)定標(biāo)準的工作方法來到達各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標(biāo)準化來到達上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關(guān)的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運活動的協(xié)調(diào)進行。3．通過方案安排的工作成果標(biāo)準化。工作過程標(biāo)準化適用于那些簡單、常規(guī)的工作。第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段

4．通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準化。如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準，這時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進行。工作知識和技能投入的標(biāo)準化實際上是對工作過程標(biāo)準化的一種內(nèi)化和替代，是組織實現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個間接機制。

5．通過直接接觸的相互調(diào)整。這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通，密切配合地把船劃向遠方。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán) 1.定義集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。集權(quán)和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所表達的只是權(quán)力分散程度上的差異，而不是兩種截然相反的極端。實際中的組織都是處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志〔1〕不同類型決策的集中程度〔2〕整個決策過程的集中程度〔3〕下屬決策受控制的程度第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 〔1〕不同類型決策的集中程度。首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項數(shù)目越多，那么分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，那么分權(quán)程度就越大。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志〔2〕整個決策過程的集中程度。如果有不同的部門參與了決策信息的收集(如生產(chǎn)部門、銷售部門)，或者決策方案的擬定(如方案部門、財務(wù)部門)，決策方案的評價(如專家委員會)，決策方案的選擇(某主管人員)和決策執(zhí)行過程的監(jiān)督(如下級或下屬某部門)，那么，這樣的決策權(quán)限就是相對分散的。如果所有這些決策步驟都由某主管一人承擔(dān)，那么決策是較為集權(quán)的。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 〔3〕下屬決策受控制的程度。如果組織制定出許多細致的政策、程序、規(guī)那么來對成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán) ３.適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡

集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒有絕對的結(jié)論。集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線與參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。 ◆作為“部門〞： 直線部門通常被認為是對組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接作出奉獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門；而把采購、會計、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。 ◆作為〞職權(quán)關(guān)系〞： 參謀職權(quán)或參謀關(guān)系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。 直線職權(quán)是循著組織等級鏈(亦稱指揮鏈)發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁制造分部總經(jīng)理分廠經(jīng)理(廠長)車間主任工段長工人，從上級到下級構(gòu)成了嚴密的指揮鏈關(guān)系。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1.建議權(quán)，即參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡送和采納，也可能被置之不理。2.強制協(xié)商權(quán)，此時參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。也即，有關(guān)人員在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。3.共同決定權(quán)，這時參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響有關(guān)人員自主決定權(quán)的程度。

4.職能職權(quán)，這是對直線主管人員行使決策和指揮權(quán)限的最高程度的限制。這種情況允許參謀人員對有關(guān)人員直接下達指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。參謀職權(quán)幾種類型第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式對組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系確實定，配之以前述的組織部門化設(shè)計，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。

沒有按職能劃分部門這種結(jié)構(gòu)設(shè)計根底，組織就不可能從直線制(這是一種簡單結(jié)構(gòu))演變?yōu)橹本€職能制和職能制(它們都為職能結(jié)構(gòu))；同理，沒有職權(quán)關(guān)系的界定為根底，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。組織中的部門劃分和職權(quán)關(guān)系確實定，兩者是相輔相成、相互配合的。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

其他結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)

直線職能制結(jié)構(gòu)第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制結(jié)構(gòu)這種組織形式的主要特點是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如以下圖所示。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式二、職能制結(jié)構(gòu)這種組織形式的特點是：在組織中設(shè)置假設(shè)干職能專門化的機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。其優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術(shù)分析工作。其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原那么。這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織，以及生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如下去圖所示。

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間車間車間職能小組第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu)

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu) 是對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權(quán)力。這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。 缺點是：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

公司工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機構(gòu)工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)工廠職能機構(gòu)工廠工廠職能機構(gòu)第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 特點是，按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強。該類組織結(jié)構(gòu)有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。 主要缺陷是，資源重復(fù)配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門C職能部門DA項目小組B項目小組C項目小組第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 五、矩陣型結(jié)構(gòu) 這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、效勞或工程工程劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。 在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受工程負責(zé)人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一指揮原那么的一種有意識的違背。 優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致工程經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型組織結(jié)構(gòu)

關(guān)聯(lián)公司子公司母公司第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的根底上：由于資本參與關(guān)系的存在，一個企業(yè)〔通常是大公司〕就對另一企業(yè)持有股權(quán)。這種股權(quán)可以是絕對控股〔持股比例大于50%以上〕、相對控股〔持股比例缺乏50%但可對另一企業(yè)的經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性的影響〕和一般參股〔持股比例很低且對另一企業(yè)的活動沒有實質(zhì)性的影響〕。基于這種持股關(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位那么成為子公司〔指被絕對或相對控股的企業(yè)〕或關(guān)聯(lián)公司〔指僅被一般參股的企業(yè)〕。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型結(jié)構(gòu)母公司，亦稱為集團公司，處于企業(yè)集團的核心層，故稱之為集團的核心企業(yè)。相應(yīng)地，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業(yè)集團通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企業(yè)，它們通過基于長期契約的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而被聯(lián)結(jié)到企業(yè)集團中。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和開展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強了，企業(yè)可以重新考慮自身機構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，相應(yīng)地擴大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為根底，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作?？ㄎ鳉W是世界有名的制造手表和袖珍型計算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計、營銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。

第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，它們所做的就是創(chuàng)設(shè)一個“關(guān)系〞的網(wǎng)絡(luò)，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達成長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大局部活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。第６節(jié)組織運作中的主要問題一、授權(quán)與盡責(zé)授權(quán)是組織縱向職權(quán)關(guān)系賴以形成的根本性的組織運作問題。 所謂授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力局部委讓給下級的這樣一個過程。 它包括三個方面的內(nèi)容：1.分派職責(zé)授權(quán)過程3.確立責(zé)任2.賦予職權(quán)第６節(jié)組織運作中的主要問題一、授權(quán)與盡責(zé)授權(quán)過程包括三個方面的內(nèi)容：1.分派職責(zé)接受任務(wù)時，人們必然對接受的任務(wù)負有執(zhí)行的責(zé)任，這種與職務(wù)及所進行的工作活動相聯(lián)系的責(zé)任被稱為職責(zé)。職責(zé)的分派可以是領(lǐng)導(dǎo)者吩咐一個下級準備一份報告，也可以是指派某人負責(zé)一個為時半年的任務(wù)小組，等等。完成一項確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)就是職責(zé)。

第６節(jié)組織運作中的主要問題一、授權(quán)與盡責(zé)2.賦予職權(quán)伴隨著職責(zé)的分派，個人也應(yīng)該得到從事該項工作所應(yīng)有的合法權(quán)力，如負責(zé)起草報告的下屬應(yīng)該被應(yīng)允從保密的檔案中取閱有關(guān)的資料，任務(wù)小組負責(zé)人應(yīng)該有權(quán)調(diào)配從各職能部門抽調(diào)來的工作人員，等等。所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。

第６節(jié)組織運作中的主要問題一、授權(quán)與盡責(zé)3.確立責(zé)任如果說授權(quán)是上一級管理者隨著職責(zé)的分派而將局部職權(quán)授予其直屬下級的這樣一種“向下〞的行為，那么負責(zé)、盡責(zé)那么是“對上〞而言的，所以常將授權(quán)與盡責(zé)對應(yīng)地稱作“向下授權(quán)〞與“向上負責(zé)〞。但是，無論如何授權(quán)，都必須遵從“責(zé)任絕對性〞原那么，即任何上級管理者都不能因為已授權(quán)下屬人員去執(zhí)行某項工作，自己就不再負該項工作完成好壞的責(zé)任。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織1.正式組織的特征及表現(xiàn)方式

正式組織是組織設(shè)計工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。 正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對成員行為具有相當(dāng)程度的強制力。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織正式組織的三個特征：(1)目的性。正式組織是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識建立的。為了更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，正式組織往往需要隨著內(nèi)外環(huán)境條件的變化而作相應(yīng)調(diào)整。(2)正規(guī)性。正式組織中成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系通常由書面文件加以明文的、正式的規(guī)定，以便確保行為的合法性、精確性、紀律性和可靠性。(3)穩(wěn)定性。正式組織一經(jīng)建立，通常都會維持一段頗長的時間，以充分發(fā)揮組織的效能。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織2.非正式組織的產(chǎn)生與特征在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題的認識根本一致、觀點根本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)那么，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 與正式組織相比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在非正式組織中，成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系，他們不是經(jīng)由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織非正式組織的根本特征是：(1)自發(fā)性。非正式組織中共同的個人行動雖然有時也能達成某種共同的結(jié)果，但人們并不是本著有意識的共同目的參加活動的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。(2)內(nèi)聚性。非正式組織雖然沒有嚴格的規(guī)章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團體意識、團體固有的標(biāo)準和壓力以及非正式領(lǐng)導(dǎo)者的說明和影響作用而將人們團結(jié)在一起，并產(chǎn)生很強的內(nèi)在的凝聚力。(3)不穩(wěn)定性。由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。它可以隨著人員的變動或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出動態(tài)的特征。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織3.正式組織與非正式組織的比照 正式組織正式組織特征目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織特征自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性非正式組織第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織４.非正式組織的影響作用非正式組織的存在及其活動，既可對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極促進的作用，也可能產(chǎn)生消極的影響。 積極作用表現(xiàn)在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。消極作用在于，如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，那么可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人開展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。第６節(jié)組織運作中的主要問題二、正式組織與非正式組織５.對待非正式組織的策略非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善地管理。一方面，管理者必須認識到，正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為標(biāo)準，從而更好地引導(dǎo)非正式組織做出積極的奉獻。第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素 任何設(shè)計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，才能更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應(yīng)該成為組織開展過程中的一項經(jīng)常性的活動。 誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：組織變革影響因素1.戰(zhàn)略2.環(huán)境4.組織規(guī)模和成長階段3.技術(shù)第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：1.戰(zhàn)略。企業(yè)在開展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。2.環(huán)境。環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動態(tài)復(fù)雜化開展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素3.技術(shù)。組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。4.組織規(guī)模和成長階段。組織的規(guī)模往往與組織的成長或開展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的開展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。第7節(jié)組織變革二、組織變革的動力與阻力

變革動力變革阻力第7節(jié)組織變革二、組織變革的動力與阻力

動力阻力組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力?？偟恼f來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革中的阻力，那么是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理的任務(wù)。組織變革面臨兩種力量的比照第7節(jié)組織變革二、