A企業(yè)績效考核分析

PAGE摘要隨著全球化經(jīng)濟的深入發(fā)展和世界一體化，知識在經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越明顯。市場競爭轉(zhuǎn)化為人力資源競爭。人力資源是研究如何發(fā)掘員工各種潛能，激發(fā)員工潛能，充分運用員工智慧和智慧的管理技術(shù)。此外，由于國家宏觀調(diào)控政策的出臺，公司的基礎設施建設業(yè)務大幅下滑，即使接到訂單，利潤也微乎其微。保險公司感到前所未有的競爭壓力。為了提高公司的工作水平和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的快速增長，企業(yè)迫切需要加強企業(yè)績效考核體系。人力資源管理的內(nèi)容包括：員工招聘、培訓、員工崗位調(diào)整、薪酬分配和支付標準。本文在深入研究績效評價與管理基本理論的基礎上，對保險公司績效評價體系進行了分析，找出了保險公司績效評價體系中存在的問題。對保險公司的員工進行問卷調(diào)查，獲取相應的數(shù)據(jù)，然后在設計評估體系時選擇關鍵指標，確定指標權(quán)重。本設計基于績效評價的基本理論，綜合運用多種績效評價方法。同時，運用綜合評價和關鍵事件法、互補評價法對員工績效進行全面、公正的評價，真正實現(xiàn)公平正義。關鍵詞：績效，績效考核，績效考核體系第1章緒論1.1本研究選題背景及意義近年來，面對這樣的機遇和挑戰(zhàn)，保險公司對公司的內(nèi)部再營銷進行了重大調(diào)整，希望產(chǎn)值能夠快速增長。經(jīng)過多年的努力，公司積累了大量的人力資源管理。經(jīng)驗還培養(yǎng)了一批具有豐富管理經(jīng)驗的人才，公司取得了一定的成績。然而，與同行業(yè)的其他公司相比，保險公司沒有太大的競爭優(yōu)勢。雖然采取了一些激勵員工工作的方法，但員工的積極性沒有得到充分調(diào)動，公司的業(yè)績也沒有得到相應的提高。此外，由于國家宏觀調(diào)控政策的出臺，公司的基礎設施建設業(yè)務大幅下滑，即使接到訂單，利潤也微乎其微。保險公司感到前所未有的競爭壓力。為了提高公司的工作水平和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的快速增長，企業(yè)迫切需要加強企業(yè)績效考核體系。通過建立以企業(yè)績效管理為核心的管理模式，全面實現(xiàn)了公司的整體績效。為了激發(fā)員工在工作過程中的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作績效。建立公司績效考核體系，對于公司增強戰(zhàn)略管理能力，提高整體績效，增強公司核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外文獻綜述從國內(nèi)外學者的研究現(xiàn)狀來看，國內(nèi)的學者認為對一個企業(yè)來說，充分考慮企業(yè)績效考核的原因是必要的。如果企業(yè)沒有評估，就沒有管理。嚴格的管理制度對企業(yè)來說是非常重要的。同時，公司還必須制定發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)內(nèi)部的每個崗位都沒有被考核，就沒有管理層進行檢查和監(jiān)督，否則就會形成一個良好的工作，做到不做，企業(yè)就不能談發(fā)展。為了更好地引導員工行為，加強員工自我管理，提高工作績效，挖掘員工潛能，實現(xiàn)員工與上級的更好溝通，打造一支具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)。績效考核是為了更準確地了解工作團隊的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本態(tài)度，為公司的人員選拔、轉(zhuǎn)崗、獎懲、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃提供信息依據(jù)?？冃Э己酥饕菍λ姓絾T工的定期考核，適用于所有調(diào)入公司的正式員工。由此可見，員工的全面績效考核是企業(yè)非常重要的管理內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展和員工的未來具有重要的作用[5]?？冃Э己说膸讉€原則和幾種常用的考核方法?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一部分。通過一系列有效的績效管理，可以為我們的日常工作帶來巨大的效益?？冃Э己耸且豁椏茖W的、方法性的工作，如果你希望其績效考核在實際工作中發(fā)揮應有的作用，就需要掌握各種績效考核方法。當然，績效考核方法很多，各有側(cè)重。因此，有必要了解每種方法的特點，根據(jù)其實際情況和要達到的目的，選擇最佳的方法[5]。1.3論文的主要內(nèi)容本文在深入研究績效評價與管理基本理論的基礎上，對保險公司績效評價體系進行了分析，找出了保險公司績效評價體系中存在的問題。對保險公司的員工進行問卷調(diào)查，獲取相應的數(shù)據(jù)，然后在設計評估體系時選擇關鍵指標，確定指標權(quán)重。本設計基于績效評價的基本理論，綜合運用多種績效評價方法。同時，運用綜合評價和關鍵事件法、互補評價法對員工績效進行全面、公正的評價，真正實現(xiàn)公平正義。第2章績效考核相關理論基礎2.1績效從字面上看，績效也是績效和效率，它實際上反映了公司的利潤目標，也反映了企業(yè)管理水平，反映了公司的投入和產(chǎn)出之間的關系?？冃Э梢岳斫鉃橐粋€組織或個人在一定時間內(nèi)的投入和產(chǎn)出，包括人力、財力和物力；產(chǎn)出包括這段時間內(nèi)的工作量、工作質(zhì)量和效率。從管理的角度來看，它是組織期望的結(jié)果，是組織在不同層次上實現(xiàn)其目標的有效輸出。它包括個人績效和組織績效。組織績效的實現(xiàn)應以個人績效的實現(xiàn)為基礎，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織有績效。如果一個組織的績效被分解成每一個工作和每個個體在一定的邏輯關系中，只要每個個體滿足組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了[4]。2.2績效考核對一個企業(yè)來說，充分考慮企業(yè)績效考核的原因是必要的。如果企業(yè)沒有評估，就沒有管理。嚴格的管理制度對企業(yè)來說是非常重要的。同時，公司還必須制定發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)內(nèi)部的每個崗位都沒有被考核，就沒有管理層進行檢查和監(jiān)督，否則就會形成一個良好的工作，做到不做，企業(yè)就不能談發(fā)展。為了更好地引導員工行為，加強員工自我管理，提高工作績效，挖掘員工潛能，實現(xiàn)員工與上級的更好溝通，打造一支具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱烁鼫蚀_地了解工作團隊的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本態(tài)度，為公司的人員選拔、轉(zhuǎn)崗、獎懲、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃提供信息依據(jù)?？冃Э己酥饕菍λ姓絾T工的定期考核，適用于所有調(diào)入公司的正式員工。由此可見，員工的全面績效考核是企業(yè)非常重要的管理內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展和員工的未來具有重要的作用[5]。2.3績效考核的方法本節(jié)主要介紹績效考核的幾個原則和幾種常用的考核方法。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一部分。通過一系列有效的績效管理，可以為我們的日常工作帶來巨大的效益?？冃Э己耸且豁椏茖W的、方法性的工作，如果你希望其績效考核在實際工作中發(fā)揮應有的作用，就需要掌握各種績效考核方法。當然，績效考核方法很多，各有側(cè)重。因此，有必要了解每種方法的特點，根據(jù)其實際情況和要達到的目的，選擇最佳的方法[5]。2.3.1關鍵績效指標法（KPI）關鍵績效指標（KPI）是對傳統(tǒng)績效評價概念的創(chuàng)新。企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標的分解是產(chǎn)生經(jīng)營策略的戰(zhàn)術(shù)目標。它是一套可度量、響應性和可評估的業(yè)務條件。關鍵指標通過對關鍵績效指標的牽引，實現(xiàn)個體工作目標、職能工作目標和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的同步?！?〕。關鍵績效指標的提取可以概括為“交叉關注、責任糾正”。然而，在具體的操作過程中，要從各個層次的縱向戰(zhàn)略目標中提取出來，并將業(yè)務過程中的“十”字提取水平地結(jié)合起來，并不容易。分解公司戰(zhàn)略目標，分析并建立每個子目標和關鍵業(yè)務流程之間的聯(lián)系。一般情況下，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標可以分解為幾個主要的支持子目標，這些支持更具體的子目標本身需要一定程度上由企業(yè)的一些主要業(yè)務流程支持。因此，本次會議需要完成以下方面的工作。首先，確定支持業(yè)務流程的目標。在確定每個戰(zhàn)略子目標的支持業(yè)務流程后，需要在支持戰(zhàn)略子目標的前提下，進一步確認流程本身的總體目標，并使用九宮圖進一步確認流程的總體目標在不同的維度上。內(nèi)容的詳細分解。二是確定業(yè)務流程與各職能部門之間的聯(lián)系。本節(jié)通過九方圖建立流程與崗位職能之間的關系，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能和指標之間的關系，并建立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標與部門績效指標之間的聯(lián)系。再次，提取部門關鍵績效指標。在本次會議中，應從通過上述鏈接建立的流程優(yōu)先級和部門職責之間的鏈接中提取部門關鍵績效指標。最后，目標、過程、功能和工作目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門關鍵績效指標、業(yè)務流程和確定的工作職責，建立公司目標、流程、職能和職位的統(tǒng)一[6]。2.3.2目標管理法（MBO）目標管理是英國學者1954年首次提出的管理哲學。目標管理是員工評價的基礎。目標管理已經(jīng)成為西方許多公司的一個體系。通過一個專門設計的過程使目標能夠運作，是一種過程管理方法，通過主管和下屬共同參與，實現(xiàn)雙方商定的目標，從而達到組織的目標?！赌繕斯芾矸ā分饕▋蓚€重要方面：一套易于衡量的工作必須與每個員工一起制定，并且在完成目標時，應定期與員工討論。此外，使用這種工作績效評估方法，在建立工作績效評估體系時，還必須考慮到整個組織的目標。目標管理方法主要有六個實施步驟：確定組織目標；確定部門目標；討論部門目標；確定個人目標；工作績效評估；績效評估反饋。這一過程的實施通常是通過一系列組織一級權(quán)力下放到基層單位來進行的。他們的目標也有總體目標和指標，從總部目標到單位目標，從年度目標到季度目標，最終分解到月度目標，細化所采用的目標，以達到管理的目的。2.3.3360度考核（全視角考核法）整體視角的評價方法是一種非常全面的評價方法。從一個角度看，它比傳統(tǒng)的評價方法有更多的優(yōu)點，可以在很大程度上提高評價的準確性，同時使評價結(jié)果更加公正、全面。同時，也提高了其可操作性，使評價更有意義。工作是多方面的，工作績效是多維度的。不同個人對同一作品的印象是不同的。正是基于這一原則，人們在實際工作過程中制定了一套全面的績效考核體系。系統(tǒng)通過不同的評估人員（主管、同事、下屬、客戶等）從不同角度對員工進行評估，全面、準確地評估員工的績效。360度反饋系統(tǒng)通常有一系列的考慮。筆者分析了以下注意事項，并可采用全方位評價法。上級擔心員工會對系統(tǒng)不滿意。但是，對于下屬來說，他們擔心上級會報復他們的真實反應。因此，在全面系統(tǒng)下的評估應建立在相互信任的基礎上。同時，要做好評價結(jié)果的保密工作。有時，為了評估的全面性，需要四到五個級別的評估。為了使結(jié)果更全面。此外，在綜合各方面評價時，應特別注意事實依據(jù)。盡管全面績效評估系統(tǒng)是一種非常有用的績效評估方法，但它與任何一種評估技術(shù)都是一樣的。它的成功取決于管理者如何處理收集到的信息并確保公平對待員工[6]。2.3.4平衡記分卡（BSC）平衡計分卡是哈佛大學教授1992年總結(jié)的一種方法。它是一個基于公司戰(zhàn)略目標，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習和增長的多維管理指標。完成評估目標。平衡計分卡是一種基于信息的管理工具，它分析哪些是完成公司使命的關鍵成功因素，以及評估這些關鍵成功因素的項目，并不斷審查過程以獲取績效評估，以推動公司實現(xiàn)其目標。平衡計分卡將公司的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和衡量方法，為企業(yè)高管提供一個客觀、全面的框架。平衡計分卡形式的評估方法通常分為四個部分，包括財務流程、客戶和相關內(nèi)部運營以及學習成長過程?？梢越⒁粋€相對平衡的體系。財務報告?zhèn)鬟_了已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果和落后于實際的指標，但沒有將未來績效的驅(qū)動因素傳達給公司管理層，以及如何投資于客戶、供應商、員工、技術(shù)創(chuàng)新等，從四個不同的角度創(chuàng)建新的價值平衡計分卡視角，提供價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。第3章A公司員工績效考核現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟全球化的加速和全球信息時代的到來，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。如何提高企業(yè)的核心競爭力是每個企業(yè)都面臨的問題。對于一個企業(yè)來說，人力資源部是其核心部門，也是提高企業(yè)績效管理水平的重要途徑。有效的績效管理體系能夠充分調(diào)動保險公司的積極性和創(chuàng)造性，保證保險公司目標的實現(xiàn)，對提高保險公司的核心競爭力具有重要意義。3.1企業(yè)的基本情況保險公司是由國有企業(yè)控股，控股比例為76%的公司。保險公司是經(jīng)中國人民銀行總行批準，于1996年8月22日設立的全國性股份制人壽保險公司。公司總部設在北京。2000年11月，一家保險公司完成了國務院批準、中國保險監(jiān)督管理委員會批準的對外籌資工作。目前，一家保險公司共有20名股東，其中中資股東包括中外運長航集團有限公司、中國嘉德國際拍賣有限公司、中國交通建設有限公司、中信華東（集團）有限公司等國內(nèi)大中型企業(yè)。外資股東包括瑞士豐臺人壽保險公司、新政泰達投資有限公司、日本軟件銀行集團等國際知名金融公司。2011年4月，高盛集團與一家保險公司簽署協(xié)議，并收購了泰康12.02%的股份，成為該公司的第二大股東。2016年7月27日，美國證券交易委員會宣布，一家保險公司持有該拍賣行巨頭蘇富比13.52%的股份，成為蘇富比的最大股東。2016年8月，一家保險公司在“2016中國500強企業(yè)”中排名第114位。2018年11月30日，榮獲“2018TopFinancialListSelection年度最佳壽險公司”。為了提高公司的工作水平和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的快速增長，企業(yè)迫切需要加強企業(yè)績效考核體系。通過建立以企業(yè)績效管理為核心的管理模式，全面實現(xiàn)了公司的整體績效。為了激發(fā)員工在工作過程中的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作績效。建立公司績效考核體系，對于公司增強戰(zhàn)略管理能力，提高整體績效，增強公司核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。3.2企業(yè)績效考核制度體系設計的措施2012年以前，公司的績效考核制度是由公司黨委辦公室在每年年底組織的，由書記員設計考核表，分發(fā)到各單位，各單位對考核表進行比較。相關內(nèi)容，評分，然后密封結(jié)果。公司2012年度考核表見下表1-1：表1-12018年度A公司的績效考核表姓名優(yōu)良中差A公司AA公司B從上表可以看出，保險公司2018年前年度績效考核表只是一個簡單的考核，其中人為干擾因素很大，為了適應公司人力資源管理的發(fā)展要求，保險公司對公司內(nèi)部于2014年初，并將保險公司的績效考核工作移交給人力資源部。公司還高度重視績效管理工作，制定了公司績效考核制度?？冃Э己梭w系的設計目的、擬開發(fā)部門、考核方法及操作流程等詳細內(nèi)容。以下是：（1）績效管理體系的目的是提高公司工作效率，建立和建立公司人力資源管理體系，為保險公司績效評價提供理論依據(jù)。（2）保險公司的績效考核制度由公司人力資源部根據(jù)公司實際情況詳細制定。同時對其進行了修訂和解釋，最后由人力資源部組織實施。（3）通過對中高級管理人員的考核和對營銷人員的考核，考核辦法由考核組和輿論考核實施。高級管理層和績效考核工作組得分最多。大多數(shù)情況下，保險公司的民意調(diào)查也占相當大的比例。其他保險公司的評估主要基于評估團隊成員對保險公司的評估。保險公司的內(nèi)部管理模式是垂直的。自上而下的分級管理模式反映了保險公司的管理模式是一種垂直的自上而下的分級管理模式。第4章A公司員工績效考核存在的問題4.1考核定位不準確在現(xiàn)有的保險公司績效考核中，主要對象是本公司編制的保險公司，用于辦理勞務派遣和臨時保險公司。事實上，這樣的保險公司在公司的發(fā)展過程中做出了很多貢獻，也是公司進步的動力。評估的主要目的是分配年終獎金，而評估的其他功能并未反映出來。定位太窄的評價方法，使得許多評價結(jié)果沒有得到充分利用，需要大量的時間和人力。同時，公司將把評估目標集中在確定利益分配的工具上。這確實會給保險公司帶來一定的激勵，但也會使保險公司的評估成為負面的。負面形象，造成心理壓力[20]。評價主體是評價對象的上級。這樣一來，評估信息就有偏差，評估結(jié)果可能會很嘈雜。評價主體的情感和個人偏見等非客觀因素較多。這種評價更主觀、更武斷，不具有說服力。甚至直接影響到考核目標的職業(yè)發(fā)展。對于某些指標的衡量，監(jiān)管人員往往依靠保險公司的主觀印象來進行評分，缺乏客觀依據(jù)。4.2管理制度不完善保險公司的重點過于集中于績效評估本身。在績效管理體系中不考慮績效考核，也不關注其他相關政策。因此，各部門如評估過程中相互推擠，一家保險公司查出了通過現(xiàn)場的現(xiàn)象?？冃Э己耸欠乐箍冃У拖?、提高績效的工具。這是由上級和保險公司合作完成的。這需要上級和保險公司之間持續(xù)的雙向溝通。同時，績效考核本身也整合了公司的文化和戰(zhàn)略。它的有效使用必須與公司的其他策略和政策相結(jié)合，以實現(xiàn)與保險公司在時間和空間上的一致性。效果。簡言之，目前保險公司的績效管理在考核體系、考核過程和考核結(jié)果等方面還存在不足。2015年1月，筆者對A公司績效管理滿意度進行了問卷調(diào)查。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，A公司不承認現(xiàn)行績效管理的效果，不受理率達75.2%。4.3考核流程方法改進在績效計劃的設計過程中，我們必須積極爭取和堅持保險公司、各級經(jīng)理和管理層的參與。這種參與可以向各方暴露潛在的利益沖突，并通過一些政策程序促進解決這些沖突，以確?？冃в媱澑茖W和合理。績效計劃是一個雙向的溝通過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這一階段，管理層和保險公司必須有足夠的溝通，以便在績效期間就保險公司的工作目標和計劃達成共識?？冃б?guī)劃會議是在績效規(guī)劃過程中進行溝通的常用方式。以下是績效計劃會議的程序說明。然而，績效計劃的溝通過程并不統(tǒng)一。在進行績效規(guī)劃會議時，應根據(jù)公司和保險公司的具體情況進行修改，主要是溝通。評估體系一旦確定，就要堅決執(zhí)行，不得妥協(xié)。從表3-2-5-1可以看出，一家保險公司的績效考核實施得不好，不可能再談考核。這對整個評價體系的運行極為不利。為企業(yè)收入分配提供科學依據(jù)是績效考核的功能之一。保險公司是國有企業(yè)。長期以來，行政程序具有行政化傾向。經(jīng)理薪酬與績效低下有關，普通員工薪酬與績效低下有關。公司不能充分體現(xiàn)多工作、多業(yè)績、多工作、多分配的原則。公司在勞動價值和價格方面存在偏差。這反映在這樣一個事實上：分配的平等主義并未完全被打破，而績效評估與個人工作脫節(jié)。它不反映績效和知識的重要性。這些不合理的分配往往會降低專業(yè)骨干的積極性。4.4考評細節(jié)的要素績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對A公司進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要；經(jīng)綜合管理部反饋給考核對象的考核結(jié)果無異議后，薪酬管理專員即可根據(jù)考核結(jié)果核算績效工資。4.5反饋的機制問題雖然保險公司正在進行績效評估，但評估僅以形式進行。未實施考核和不考核的部門占絕大多數(shù)。為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，需要一套切實可行的監(jiān)控措施，以保障績效考核體系的正常運行。通過評估，可以反映、整合和有效利用多方面的評估信息。有資源配置信息、職務設置信息、管理損失信息、工作問題信息和人才信息。利用評價結(jié)果的信息可以為公司的工作決策、管理運作和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。在績效考核實施過程中，當各部門經(jīng)理對保險公司進行考核時，考核結(jié)果直接影響保險公司的收入。因此，在報告評估結(jié)果時，所有好的或所有優(yōu)秀的案例都會出現(xiàn)。評估委員會對此沒有依據(jù)。這樣，保險公司本身的積極性就會逐漸喪失，公司的業(yè)績也必然受到影響。為此，建議保險公司增設績效考核監(jiān)督小組，對考核過程和結(jié)果進行監(jiān)督。第5章對企業(yè)績效考核提出的建議5.1準確進行績效考核定位績效考核委員會由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理組成。主要承擔五項職責：考核管理制度及相關措施的修訂；中層以上管理人員的考核；保險公司績效考核結(jié)果的申訴處理；各類數(shù)據(jù)的績效考核歸檔。5.2建立全面的薪酬激勵體系進行綜合評估有助于衡量被評估人的總體表現(xiàn)。在制定崗位關鍵績效指標時，應采用軟硬指標相結(jié)合的方法，并根據(jù)崗位調(diào)整后軟硬指標在整體工作績效評價體系中的權(quán)重，制定適合于評價人員的評價指標。企業(yè)直線部門保險公司考核指標主要為硬指標，企業(yè)職能部門保險公司考核指標主要為軟指標。為了突出績效管理的程序性，提高考核的準確性和及時性，降低考核難度和考核成本，公司除運用關鍵績效指標