企業(yè)銷售人員績效考評體系研究

摘要企業(yè)間的競爭，不僅表現(xiàn)在對市場份額的爭奪，同時表現(xiàn)為對人才的爭奪，銷售人員由于散布面廣、開放性強、流動性大，因此銷售人力資源管理一直是銷售管理的重點，是企業(yè)管理的難點。相當數(shù)量的企業(yè)在這方面處于混亂、無序、管理粗放的狀態(tài)，對企業(yè)管理者和銷售員本身都帶來成長與利益的雙重傷害。而績效管理作為銷售人力資源管理的一種工具和方法，對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認同，因此如何對銷售人員進行有效的績效管理，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文從我國銷售人員績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題入手，研究銷售人員績效考評體系的發(fā)展對策，并對銷售人員績效考評體系的實證建設(shè)做以探討，希望使人員管理更趨完善，達到真正意義上的提升作用。關(guān)鍵詞：銷售人員；考評；設(shè)計；緒論1.1研究背景企業(yè)日常經(jīng)營過程中，銷售人員在工作中的表現(xiàn)對企業(yè)的進步具有一定促進作用，其在日常工作中是否能夠?qū)⒆陨淼匿N售能力充分發(fā)揮出來，直接關(guān)系到企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中的地位。因此，現(xiàn)階段企業(yè)要想實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，在日常經(jīng)營過程中必須加大對銷售人員的管理，而績效考核體系就是重要管理措施之一。許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，歸根結(jié)底原因如下：能缺乏完善的管理體系；缺乏科學合理的管理方法；未考慮其銷售人員的獨特性，使其的選拔和培訓(xùn)不盡完善；銷售人員的績效考核只按其外在形式，而未體現(xiàn)其績效考核的真正價值，基于以上原因銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個難點。企業(yè)構(gòu)建的績效考核體系具有一定科學性，有助于銷售人員在工作中的積極性得到極大的提升，在這種情況下，積極加強企業(yè)銷售人員績效考核體系的研究勢在必行。在知識經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)逐漸與世界經(jīng)濟發(fā)展接軌，在國際競爭異常激烈的商戰(zhàn)中，國與國之間的實力對比，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人才之間的競爭。越來越多企業(yè)意識到，企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是有創(chuàng)造力、高績效的員工。以人為本的管理理念，普遍被管理者所接受和重視。以人為本就要重視人力資源的建設(shè)，而人力資源管理的核心問題是績效考核的管理，也就是在事先規(guī)定好目標和標準的情況下，對員工的工作過程進行客觀的分析與評價，以促進員工工作的積極性，最大限度的提高公司業(yè)績?？冃Э己耍诮鼛啄耆肆Y源管理領(lǐng)域及企業(yè)界一直是一個熱點話題，因為績效考核關(guān)系到每個企業(yè)，每位工作人員，每位管理者和決策者。實施績效考核，關(guān)注及整改僅是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證。從理論上講，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，通過對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進，是的部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1.2研究意義和目的隨著國內(nèi)外市場競爭的日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去的競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點問題。全球經(jīng)濟一體化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟時代的出現(xiàn)，是企業(yè)之間人力資源戰(zhàn)略的競爭，最終使企業(yè)之間營銷人員能力競爭。任何一家公司的營銷工作都是一項復(fù)雜而多變的共，涉及公司的方方面面，各個部門、各個工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。因為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵就是要有良好的效益，而效益是靠企業(yè)營銷人員創(chuàng)造的，所以營銷人員的工作過程和結(jié)果是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來源。要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應(yīng)加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學可行的績效考核體系是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須要注意企業(yè)營銷方面應(yīng)進行的選擇與變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新，以適應(yīng)世界經(jīng)濟一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來的激烈的市場競爭，請求企業(yè)的興旺與發(fā)展。如何對營銷人員和營銷團隊進行全面、科學有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營銷人員，充分調(diào)動營銷團隊的積極性，是一個值得探討的問題。我國企業(yè)銷售人員績效考核普遍存在的問題我國企業(yè)由于長期的計劃經(jīng)濟，使多數(shù)管理者思想觀念仍停留在人事管理階段，對人力資源管理缺乏相應(yīng)的意識、知識和技能。銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系普遍還存在著很多問題。2.1考核指標的制定問題企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種考核手段，本身并非是考核的目的，有時甚至是為了考核而考核[1]?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。2.1.1績效管理的考核指標不全面各指標所占權(quán)重不合理，指標的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。致使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)[2]。會導(dǎo)致銷售績效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績效目標過分追求片面的銷售數(shù)量，這種"只重數(shù)量不重質(zhì)量"的導(dǎo)向，讓企業(yè)的精力沒法集中在長運的戰(zhàn)略目標上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標時往往是將部門自行制定的部門目標稍加整合，這種自下而上的目標，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)。因此，會出現(xiàn)銷售部門制定的目標和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的不具有太大價值的情形，從而忽略定性的。并且考核指標設(shè)計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導(dǎo)致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。2.1.2績效管理的考核指標不科學設(shè)置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業(yè)的考核指標過分關(guān)注一些短期指標而忽視了員工和公司的長遠發(fā)展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)[3]。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計銷售人員的績效考核時，重視結(jié)果而輕視過程?？冃Э己耸且粋€持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應(yīng)的改進策略。所以科學合理的績效指標應(yīng)當兼顧結(jié)果指標和過程指標，只重視結(jié)果的考核使績效管理變成了事后考核。2.2考核方式的問題2.2.1考核形式過于簡單在人力資源績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為銷售人員的直接上司，其和銷售人員的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解銷售人員的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至會導(dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。2.2.2績效考核方式不科學科學的績效考核涉及多方面的評論，考核方式的不科學會導(dǎo)致評價結(jié)果的偏差。使員工對考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評價和客戶評價，但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面，這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見，所以使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，達不到有效管理的目的。2.3考核過程的問題2.3.1考核中缺乏溝通多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關(guān)系。一個完整的績效管理流程包括了績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環(huán)節(jié)。績效溝通貫穿于整個流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達成目標，實現(xiàn)任務(wù)的完成。但是大多數(shù)企業(yè)中，無論是最初績效目標的實施，以及最后績效結(jié)果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。2.3.2考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，銷售人員會認為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助銷售人員在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。2.3.3考核的頻率過高或過低過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。2.4考核結(jié)果無反饋且不能應(yīng)用于實際考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要該進。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。2.5對考核者缺乏監(jiān)督機制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于銷售人員不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，企業(yè)上層也不對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核[4]。而且，因為考核投訴渠道不暢通，銷售人員受到不公正的考核時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。造成以上問題的原因主要是：對績效考核定位的模糊與偏差；績效考核指標的確定缺乏科學性；績效考核與其之后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。2.6導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結(jié)合。第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團亂的時候才想到治理。第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結(jié)果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。第三章銷售人員績效考評體系的發(fā)展對策基于上述問題及原因分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體系，首先應(yīng)充分了解銷售人員的特點，并從以下幾方面著手：3.1銷售人員特點銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復(fù)雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。3.2考核指標應(yīng)以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⒐炯壍年P(guān)鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取最主要的考核指標，確?？己酥笜司哂忻黠@的營銷導(dǎo)向，使考核指標的設(shè)計與營銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場，則設(shè)計指標時應(yīng)以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點；企業(yè)戰(zhàn)略目標為維持現(xiàn)有市場，則設(shè)計指標時應(yīng)以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。再以學習與成長等方面指標為補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。3.3指標的設(shè)計應(yīng)定性和定量相結(jié)合銷售人員的定量指標為銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等；定性指標為工作積極性、協(xié)作性、責任感、團隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結(jié)合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結(jié)果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。3.4合理設(shè)置指標權(quán)重考核指標的權(quán)重一般在5%-30%之間。權(quán)重過高，會使員工過分關(guān)注單一指標；權(quán)重過低，則不能員工引起重視。指標權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向來設(shè)置指標權(quán)重，與公司級戰(zhàn)略目標有直接關(guān)系的指標權(quán)重應(yīng)偏大。通過"012法"對指標的重要程度進行排序來確定指標相對權(quán)重，再通過"特爾菲法"征詢專家意見確定絕對權(quán)重。3.5適時調(diào)整考核標準所有的考核標準都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟環(huán)境、季節(jié)變化、市場區(qū)域等都會有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟、季節(jié)、區(qū)域來調(diào)整不同的考核標準。如淡季的銷售目標應(yīng)相應(yīng)減少，旺季的銷售目標應(yīng)相對增加；經(jīng)濟環(huán)境低靡時銷售目標應(yīng)相應(yīng)減少，經(jīng)濟環(huán)境良好時銷售目標應(yīng)相對增加[5]。3.6團隊績效與個人績效掛鉤營銷人員若只注重自己的績效，會導(dǎo)致團隊內(nèi)部過度競爭，影響團隊整體績效，甚至可能影響公司利益。因此績效考核要將團隊績效與員工績效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動學習、互相配合，共同完成部門績效任務(wù)，達到部門績效和個人績效提升的目標。將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員更注重團隊的進步。3.7建立制度性的工作例會上文提到銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。每周進行銷售工作的總結(jié)和計劃，每月進行書面總結(jié)匯報，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時進行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo)；同時收集客戶對銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。3.8建立科學的績效考核制度首先要保證考核的公平公正公開性，一切以公開為基礎(chǔ)，確?？己诉^程及結(jié)果真實客觀；其次建立考核前中后的溝通機制，對銷售人員及時進行過程溝通，從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽取銷售人員反映的問題，說明改進方法及建議；再次考核主體應(yīng)多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級，可實行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申訴制度，銷售人員認為績效考核成績不符合工作實際情況的可提出申訴，確?？己斯ぷ骱侠砘蛔詈罂冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用到實際，與績效獎勵、崗位晉升、培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，無論考核結(jié)果應(yīng)用到哪里，其最終目的都是希望通過這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個人和團隊的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合銷售人員特點的績效考核體系來調(diào)動銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。第四章企業(yè)銷售人員績效考核體系建設(shè)探討由于目前企業(yè)銷售人員績效考核存在以上諸多問題，因此本文依據(jù)目標管理法和360度考核法相關(guān)理論對我國企業(yè)銷售部門績效考核體系進行重新設(shè)計，制定出新的考核方案。4.1績效考評體系的內(nèi)容和方法設(shè)計合理的績效考核內(nèi)容和方法是績效考核方案成功與否的的關(guān)鍵。本績效考核的內(nèi)容主要從定性和定量兩方面來考核員工，并結(jié)合企業(yè)銷售部門實際情況，運用目標管理法和360度績效考核進行考核。4.1.1績效考評的內(nèi)容和方法一般來說，銷售人員績效考核包括主觀考核和客觀考核兩個方面，其中客觀考核是指定量考核，主觀考核為定性考核。在兩類考核標準中，定量考核的目的在于能夠有效地考核銷售人員的業(yè)績，定性考核標準則主要用于考核銷售人員的主要工作活動。結(jié)合我國銷售部門存在的問題，將績效考核內(nèi)容設(shè)計為業(yè)績、專業(yè)知識，綜合能力、工作態(tài)度等方面[6]。（1）業(yè)績考核。對于銷售員工來說，業(yè)績考核是最核心的考核內(nèi)容，它不僅反映了員工的銷售情況，同時也決定著員工薪水的高低。對于公司來說這個考核也是至關(guān)重要的。（2）專業(yè)知識技能。專業(yè)知識技能的考核，按照銷售部門崗位的不同，制定不同的考核標準。（3）綜合能力。綜合能力是指多角度、多方面對員工能力進行考核設(shè)計。（4）工作態(tài)度。工作態(tài)度主要是指銷售員工在工作中體現(xiàn)出的職業(yè)素質(zhì)、積極性、協(xié)作性、責任感、敬業(yè)精神等。我國銷售部門原有的績效考核方案，純粹以業(yè)績考核為主，本績效考核方案，在其基礎(chǔ)上加以改進，增加了360績效考核法和目標管理法，兩種方法的結(jié)合改變以往以業(yè)績和出勤率作為考核方法，強調(diào)員工專業(yè)知識技能、全面、科學。（1）360度績效考核法。360績效考核法是指通過被考核人的上級、同級、下屬和客戶等，從不同職位、不同崗位、不同角度、不同部門等人的視角來考核員工的工作能力和業(yè)績，從而得到較為客觀和全面的考核信息。這種方案優(yōu)點如下：第一，相對公正、公平，不同層面的人員對員工自身的素質(zhì)能力、工作績效的考核，利于考核結(jié)果的全面、客觀評價；第二，減少考核結(jié)果的偏差；第三，這種評價過程中促成公司員工之間的交流和溝通，便于員工在以后的工作中進行換位思考，這提高了團隊的凝聚力和工作效率。（2）目標管理法。目標管理法是最為傳統(tǒng)的考核方法之一，在很多企業(yè)得到廣泛的引用。目標管理法一般以定量考核為主，主要考核銷售部門員工的銷售業(yè)績。目標管理法強調(diào)目標明確，即公司高層制定明確的任務(wù)，任務(wù)分解到每個員工，然后，以月為周期考核員工銷售完成情況，讓員工清楚自己的完成任務(wù)的情況，對員工起到有效的監(jiān)督作用。4.2績效考評體系的指標設(shè)計在確定了績效考核的內(nèi)容和方法之后，根據(jù)銷售人員的工作性質(zhì)和工作環(huán)境，設(shè)計了以下幾個指標和權(quán)重[7]?？冃Э己酥笜梭w系是對員工工作績效進行比較全面的考核的一套系統(tǒng)。4.2.1績效考評的指標績效考核的指標是指對員工的績效（態(tài)度、能力、行為和業(yè)績等因素）進行考核與評價的項目。在對員工績效進行考核時，我們往往會對其某些方面的情況進行評價，而指向這些方面的概念或項目就是績效考核指標。銷售部門員工的績效考核指標主要通過以下幾個方面進行考核[8]。A業(yè)績指標：業(yè)績指標主要是銷售完成率和銷售額增長率。銷售完成率是指實際銷售完成量/銷售任務(wù)×100%，主要考核員工任務(wù)完成情況。銷售額增長率是指本月銷售額—上月銷售額/上月銷售額×100%，主要考核銷售的進度。B專業(yè)知識技能指標：不同行業(yè)不同銷售崗位有所不同。一般來說銷售人員的知識技能指標包括：第一，充分挖掘和利用各種有效的營銷手段；第二，能敏銳捕捉有效的商業(yè)信息，對客戶的篩選和分類嚴謹無誤；第三，熟悉本部門工作，具備專業(yè)知識、技能。C．綜合能力指標：對銷售人員來說綜合能力指標主要是指：（1）溝通與理解能力，較強的表達能力，工作中和領(lǐng)導(dǎo)同事溝通沒有問題；工作中理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責和分配的任務(wù)。（2）分析判斷能力，能合理分析實景及形式，指導(dǎo)性強。（3）計劃和執(zhí)行能力，個人計劃安排合理，上級安排任務(wù)及時完成，工作成果令人滿意。（4）工作知識與專業(yè)技能，比較熟練掌握有關(guān)知識和工作流程，業(yè)務(wù)水平能達到崗位要求，能夠完成上級安排的各項崗位職責范圍內(nèi)的工作。（5）知識學習能力，通過各種方式，不斷學習新的知識，并將知識運用到工作中，使自己的素質(zhì)不斷得到提高；具有創(chuàng)新性思維，經(jīng)常對工作提出新構(gòu)想及進行工作方法的創(chuàng)新，提高工作效率。（6）出勤情況，對于銷售部門的員工績效考核指標中，這是重要一項，通過統(tǒng)計出勤情況，可以反映出員工的工作態(tài)度是否遵守公司規(guī)定。4.2.2績效考評的權(quán)重指標權(quán)重的設(shè)計會影響責任部門和責任的工作重點和資源投向。所以，績效考核的指標和指標權(quán)重都是引起員工行為的指揮棒。指標權(quán)重是用來衡量某績效考核指標在員工整個績效考核指標組中所占分量的一種工具，通過他可以間接反映指標所代表的工作要項或工作要求的重要程度。一般來講，在設(shè)計績效考核指標權(quán)重時，需要重點考慮一下幾個方面：1、組織目標組織目標的多少會影響到指標的權(quán)重，組織目標越多，相應(yīng)的考核指標也越多，從而，指標權(quán)重數(shù)目也會越多，總權(quán)重就會變得很分散。組織目標的重點就是影響到指標權(quán)重的一個十分重要的因素。銷售部門最重要的考核指標就是銷售業(yè)績。2、崗位性質(zhì)和特征由于崗位性質(zhì)和特征不同，某個考核指標雖崗位整體工作績效的影響程度也會不同。比如綜合能力這一項，對于銷售人員而言，企業(yè)最看重的是溝通能力。3、企業(yè)文化組織文化倡導(dǎo)的行為或特征也應(yīng)該反映在績效考核指標的選擇和權(quán)重的設(shè)置上。對銷售部門員工績效考核指標和權(quán)重中，應(yīng)該突出的是效率。根據(jù)以上影響績效考核的指標和權(quán)重的因素，結(jié)合企業(yè)銷售部門的特點和性質(zhì)，我進行了以下設(shè)計，銷售部門員工的績效考核指標為百分制。分值安排和相對應(yīng)的表現(xiàn)：優(yōu)秀（90-100）、良好（80-89）、合格（70-79）、不合格（69以下）。優(yōu)秀----有重大貢獻、超出目標的期望與要求；良好---完全達到目標的期望與要求；合格---基本達到目標的期望與要求；不合格---與目標的期望和要求有一定差距。銷售人員績效考核分配如下：總成績（100分）=業(yè)績考核（55分）+專業(yè)知識技能（10分）+工作態(tài)度（10分）+出勤（5分）依據(jù)上述各方面評估得分，按職務(wù)分別乘上各自的權(quán)重得出個人年度平均得分。具體如下：銷售人員考核得分=直屬上級評分*30%+自評評分*20%+同級*20%+下級或客戶評議分*30%4.2.3績效考評周期的確定績效考核的周期過長和過短，都不利于公司的考核，針對企業(yè)銷售部門的現(xiàn)狀，銷售部門的考核應(yīng)該以一個月度考核一次，年終對以上季度的考核的匯總和累加，年度考核月度考相結(jié)合。月度考核于每月的10日之前經(jīng)行，考核頻率，一年考核12次，年度考核于每月1月15前經(jīng)行。4.3績效考評體系實施的保障措施績效考核除了需要制定合理的考核方案外，他的成功與否還在于它的實施過程和實際運用?？冃Э己朔桨傅捻樌麑嵤┖瓦\用，需要以下幾個方面的保障措施：4.3.1思想保障思想保障方面，要更新員工觀念，統(tǒng)一員工思想，樹立起人人有責的理念。企業(yè)高層要以認識到績效考評關(guān)系到公司員工工作積極性的發(fā)揮，對于保證公司人力資源需求，從而落實關(guān)于各項戰(zhàn)略計劃起到?jīng)Q定性的作用。中層管理人員應(yīng)有績效考評是部門業(yè)績達成和效益提升的前提，基層員工亦應(yīng)意識到績效考評直接關(guān)系到個人經(jīng)濟效益和職業(yè)規(guī)劃能否達成。首先，人力資源部門必須設(shè)立一套合理，公平，公正的績效考核方案，才能確保人人有責的理念被員工接受和認可[9]。在永通公司的績效考核方案中，由于結(jié)合了360度績效考核方法，考核中新增了工作能力，工作態(tài)度等內(nèi)容，促使現(xiàn)有的績效考核方案更加人性化和全面，為員工的個人發(fā)展提供了良好的平臺，有利于激發(fā)員工的潛能和積極性。其次，加大宣傳是人人有責理念得以傳播的基礎(chǔ)。公司可以通過網(wǎng)站、內(nèi)部刊物、員工座談、發(fā)放資料等多種形式，將績效考評的相關(guān)內(nèi)容經(jīng)行登載、討論和傳播，多方位的讓員工了解績效考評的理念和內(nèi)容，并不斷吸收員工意見，修訂完善考評體系，從而能夠化被動為主動，適應(yīng)新的績效考評方案。最后，加大培訓(xùn)力度也是思想保障的重要措施之一，在企業(yè)銷售部門的績效考核方案中，人力資源部門就新的績效考評方案，不定期對員工經(jīng)行教育和培訓(xùn)，讓他們明確績效考核理念、考核內(nèi)容、實施流程以及反饋技巧等，通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)變員工思想，并能夠有效執(zhí)行新的績效考核。培訓(xùn)可以從崗前培訓(xùn)、考核體系全面培訓(xùn)、崗位變更跟進培訓(xùn)、體系變更提升培訓(xùn)等幾類著手。時間上采取年度集中培訓(xùn)考核、月度部門培訓(xùn)等。4.3.2制度保障在制度保障方面，建立嚴格的規(guī)章制度和完善的反饋機制，本著有章可循、有據(jù)可查的原則，保證績效考核的連續(xù)性和公正性，為績效考核營造良好的實施環(huán)境。設(shè)定一個公開的郵箱作為員工反饋的重要渠道，員工可以對績效考核的內(nèi)容、實施以及結(jié)果直接提出疑問?？己苏邉t根據(jù)員工的疑問給予解答，使得雙方能進行較為直接的交流。郵箱的公布，尤其為一些性格內(nèi)向和不善于表達的員工提供了很好的平臺。人力資源部門專門設(shè)立反饋小組。小組成員有工作和人生經(jīng)驗較為豐富的員工組成，善于觀察員工的日常工作，傾聽員工的想法，緩解員工的不良情緒[10]。4.3.3組織保障在公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，分別成立審核委員會和績效委員會，其中審核委員會有公司總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、銷售部門和其他部門經(jīng)理共同構(gòu)成，讓考核角度更加全面、真實?？己宋瘑T會有人力部門和銷售部門、銷售員工代表組成，多層面、、多渠道地將手機相關(guān)信息，有效的避免了績效考核指標參數(shù)的失真和脫離實際的情況，讓考核更加完善和公正，提高員工的能動性。總得來說，審核委員會和考核委員會的成立，其根本在于高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和配合，只有這樣，才能使績效考核組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確、責任到人，才能保證公司績效考核實施細則與公司績效考核體系的銜接性，有效的改變原有考核標準的單一性和片面化。第五章總結(jié)綜上，績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進，經(jīng)常進行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學的績效考核體系，提高銷售人員的積極性。本文所設(shè)計的績效考核方案，