LTC流程概述正式課件

從線索到現(xiàn)金LTC流程概述

從線索到現(xiàn)金

目錄LTC流程簡介LTC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡介LTC流程應(yīng)用LTC流程簡介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡介—什么是LTC流程什么是LTC流程?LTC流程簡介--什么是LTC流程LTC--LeadToCash即從線索到現(xiàn)金，端到端的項目管理流程。線索機會點合同設(shè)備生產(chǎn)交付現(xiàn)金LTC流程簡介--什么是LTC流程LTC--LeadToLTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人事、財務(wù)、項目管理、業(yè)績管理等管理流程的集成。把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款。打通所有與銷售相關(guān)的環(huán)節(jié)，突破部門墻。以滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求，進行跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集成整合。

LTC流程簡介--什么是LTC流程LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段，是銷售、工程、服務(wù)等業(yè)LTC流程簡介--什么是LTC流程收集和生成線索驗證機會點引導(dǎo)客戶提交解決方案交接合同談判并簽署合同監(jiān)控合同履行管理開票關(guān)閉并評價合同驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理合同變更回款并解決爭議ATIAT4AT5立項AT2招投標(biāo)AT3合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段LTC流程的機會點管理階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程簡介--什么是LTC流程收集驗證機會點引導(dǎo)客戶提交LTC流程簡介—為什么推行LTC為什么推行LTC項目管理流程?LTC流程簡介—為什么推行LTC為什么推行LTC項目管理流程LTC流程簡介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通流程不好用缺乏IT支撐部門墻厚崗位職責(zé)不清晰售前支持不到位（對于交付相關(guān)問題）銷售授權(quán)不足合同質(zhì)量差解決方案不合理合同頻繁變更，信息管理混亂銷售預(yù)測不準確過度承諾交付項目管理能力弱交付質(zhì)量不高合同處理慢客戶服務(wù)響應(yīng)慢其它缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)運作的支持資源分配不合理LTC流程簡介—為什么推行LTC銷售面臨的困境-公司內(nèi)部溝通吳邦國委員長來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境

客戶的決策流程和決策鏈變得更長、更加復(fù)雜。-要求客戶分層、分級管理

客戶的決策模式由少數(shù)人決策變?yōu)榧w決策。-要求營銷以項目團隊形式

客戶的采購模式變更：集中招標(biāo)、總包模式、招標(biāo)資質(zhì)的限定，趨勢漸顯。-要求公司管理模式變革以適應(yīng)客戶的采購模式LTC流程簡介—為什么推行LTC吳邦國委員長來我司視察銷售面臨的困境-外部環(huán)境客戶的決策流

目錄LTC流程簡介LTC流程應(yīng)用目錄LTC流程簡介LTC流程應(yīng)用LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段合同談判與簽訂階段合同履行線索機會點合同交付現(xiàn)金LTC流程應(yīng)用—管理階段管理線索階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階LTC流程應(yīng)用—機會點階段LTC流程應(yīng)用—機會點階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用管理線索階段LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—管理線索階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：線索儲備量少對非剛需產(chǎn)品線索不夠重視線索到機會點轉(zhuǎn)化率低LTC流程應(yīng)用—管理線索階段目前線索容易出現(xiàn)的問題：什么是線索？如何區(qū)別線索與機會點

線索是特定客戶在一定的時間窗中對特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，其最終將可能為我公司帶來商業(yè)機會。特定客戶客戶具備潛在的購買意愿我公司具有潛在的參與可能客戶已進入執(zhí)行購買流程客戶有明確的投資計劃與預(yù)算我公司可參與線索評判標(biāo)準機會點評判標(biāo)準管理機會點管理合同執(zhí)行管理線索什么是線索？如何區(qū)別線索與機會點線索是特定客戶在一定管理線索階段管理線索的價值是什么？線索是機會點的源泉，更是合同/訂單的源泉，要想對客戶不斷地銷售、銷售得更多，必須重視源頭的管理線索，擴大銷售管道的喇叭口。立項線索合同/訂單現(xiàn)金VS銷售管道擴大銷售管道喇叭口機會點機會點申報及評估立項申請評估引導(dǎo)客戶階段履約管理線索階段管理線索的價值是什么？立項線索合同/訂單現(xiàn)金V管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低沒有成熟的設(shè)計方案客戶內(nèi)部意見有較大分歧6M或更長時間內(nèi)不會進入執(zhí)行采購程序客戶有一定的需求迫切性解決方案趨于完善客戶持續(xù)關(guān)注和討論，內(nèi)部意見趨于一致3-6M內(nèi)會進入執(zhí)行采購程序客戶需求急迫有成熟的方案及產(chǎn)品且高度匹配客戶需求客戶短期收益很高且明確客戶內(nèi)部已達成一致意見即將或已經(jīng)進入執(zhí)行采購程序冷線索熱線索溫線索關(guān)注、定期交流，松土、培育強化培育和引導(dǎo)、加大跟蹤力度立即轉(zhuǎn)化為機會點管理線索階段—線索分類

客戶需求迫切性較低客戶有一定的需求迫線索管理四個要素

線索源于客戶痛點/期望，管理線索就是發(fā)現(xiàn)、挖掘和分析這些痛點/期望，據(jù)此推薦我公司可參與的解決構(gòu)想，并通過客戶關(guān)系的支撐和運作，最終引導(dǎo)客戶形成投資計劃和預(yù)算。線索客戶痛點/期望痛苦鏈/影響度時間窗單產(chǎn)品/組合產(chǎn)品與客戶痛點/期望的匹配度競爭性可量化的客戶收益與價值主張投資計劃預(yù)算客戶關(guān)系潛在的投資主導(dǎo)者、關(guān)鍵決策者，其他關(guān)鍵利益干系人痛點/期望解決構(gòu)想投資計劃和預(yù)算線索管理四個要素線索源于客戶痛點/期望，管理線索就是線索管理流程生成線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機會。收集線索線索管理流程生成線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索的根管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認跟蹤需求引導(dǎo)引導(dǎo)商機輸出管理線索階段—輸出線索獲取輸入線索確認跟蹤需求引導(dǎo)管理線索管理線索LTC流程應(yīng)用驗證機會點階段LTC流程應(yīng)用驗證機會點階段LTC流程應(yīng)用—驗證機會點階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—驗證機會點階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)LTC流程應(yīng)用—驗證機會點階段目前驗證機會點階段容易出現(xiàn)的問題：機會點信息不準確客戶資信信息缺失立項不及時突發(fā)機會點比率較高LTC流程應(yīng)用—驗證機會點階段目前驗證機會點階段容易出現(xiàn)的問驗證機會點階段-把握機會，贏得競爭1、將項目信息納入營銷項目管理，規(guī)范運作。2、分析機會點是否符合公司戰(zhàn)略及其帶來的價值大小，確定關(guān)注力度和投入規(guī)模。3、識別贏得項目及需要彌補的能力差距，以便制定和實施有針對性的改進/提升計劃4、初步識別項目蘊藏的風(fēng)險，開啟全程風(fēng)險管理。5、配置適當(dāng)?shù)馁Y源，建立基于項目的銷售團隊，明確任務(wù)、分工和職責(zé)驗證機會點階段-把握機會，贏得競爭1、將項目信息納入營銷驗證機會點階段管理如何做好機會點管理？信息客戶經(jīng)理作為機會點跟進的責(zé)任主體，負責(zé)機會點信息的跟蹤和完善，并不斷的更新。營銷經(jīng)理及時給予協(xié)助和指導(dǎo)。驗證機會點階段管理如何做好機會點管理？信息客戶經(jīng)理作為機會點驗證機會點階段-機會點評估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認同度按公司方案上圖認可無傾向性不認可客戶成熟度長期合作客戶有過合同且有過合作關(guān)系有過合同或有合作關(guān)系首次接觸主要競爭對手參與比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]價格競爭力很強強一般差成功概率估算驗證機會點階段-機會點評估分值4321公司/產(chǎn)品品牌認同度按驗證機會點階段-機會點評估客戶付款能力模型分值4321客戶企業(yè)性質(zhì)兩網(wǎng)、大型央企地方國企、上市公司大型民營企業(yè)民營企業(yè)客戶財務(wù)狀況很好好一般差客戶付款歷史無壞賬無延期無壞賬有延期無合同有壞賬行業(yè)盈利能力高速發(fā)展期發(fā)展期穩(wěn)定期衰退期驗證機會點階段-機會點評估客戶付款能力模型分值4321客戶企驗證機會點階段--立項確定項目類型驗證機會點階段--立項確定項目類型驗證機會點階段--立項確定項目主責(zé)部門項目類型主責(zé)部門國網(wǎng)集采/專項招標(biāo)項目國網(wǎng)職能部門南網(wǎng)集采/專項招標(biāo)項目南網(wǎng)職能部門交直流特高壓項目（含柔直）代表處省電力公司集采項目代表處地電集采項目代表處發(fā)電MTO項目<500萬代表處>=500萬發(fā)電銷售團隊集招合作類項目立項時明確合同簽訂地合同簽訂地代表處立項時未明確合同簽訂地客戶總部所在地/項目所在地客戶經(jīng)理自營項目客戶所在代表處配套類項目指定、合作類-配套廠中標(biāo)后業(yè)主所在地代表處指定、合作類-配套廠中標(biāo)前配套廠所在代表處自營類配套廠所在代表處大修服務(wù)類項目項目所在地代表處驗證機會點階段--立項確定項目主責(zé)部門項目類型主責(zé)部門國網(wǎng)集驗證機會點階段--立項項目組成員發(fā)起人項目經(jīng)理客戶代表解決方案代表交付代表常規(guī)項目一般項目銷線四級干部客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理營銷經(jīng)理工程項目經(jīng)理重要項目銷線三級干部銷線四級干部客戶經(jīng)理營銷經(jīng)理工程項目經(jīng)理重大項目銷線三級干部銷線四級干部銷線四級干部營銷經(jīng)理工程項目經(jīng)理特別重大項目銷線二級干部銷線三級干部銷線四級干部產(chǎn)品營銷部長工程項目部長省市局集采項目銷線三級干部銷線四級干部客戶經(jīng)理營銷經(jīng)理工程項目經(jīng)理國南網(wǎng)集采項目銷線二級干部銷線三級干部國南網(wǎng)辦主任產(chǎn)品營銷部長工程項目部長受控銷售項目產(chǎn)線二級干部銷線三級干部銷線四級干部產(chǎn)線市場經(jīng)理工程項目部長戰(zhàn)略類項目銷線二級干部銷線三級干部銷線四級干部營銷部長工程項目部長項目組基本成員構(gòu)成及對應(yīng)角色驗證機會點階段--立項項目組成員發(fā)起人項目經(jīng)理客戶代表解決方驗證機會點階段管理-項目章程制定項目章程的意義：如無章法，難望成功4、制定項目里程碑計劃；初步識別并評估項目風(fēng)險6、制定項目目標(biāo)及成功標(biāo)準5、制定項目業(yè)績及獎金分配方案2、制定初步項目預(yù)算及預(yù)算使用方案3、確定項目溝通機制及溝通頻率1、組建項目團隊成員并明確團隊成員分工項目章程驗證機會點階段管理-項目章程制定項目章程的意義：如無章法，難驗證機會點階段管理-項目章程項目組人員構(gòu)成

1）制定項目要求，幫助項目經(jīng)理獲取資金及人員等資源支持；

2）審核項目獎金分配3）審定項目成員績效4）審定項目銷售費用預(yù)算方案項目發(fā)起人項目經(jīng)理1）對項目的成功負責(zé)

2）制定項目獎金分配方案3）制定項目組成員績效評估4）制定項目銷售費用預(yù)算方案項目組成員1）負責(zé)行業(yè)總部、設(shè)計院、業(yè)主單位、總包的銷售經(jīng)理以及對項目有直接影響的人2）由項目經(jīng)理制定名單，發(fā)起人審核3）項目組成員在項目運作過程中對項目經(jīng)理分配任務(wù)負責(zé)驗證機會點階段管理-項目章程項目組人員構(gòu)成1）制定項目要求驗證機會點階段管理-項目章程影響者/設(shè)計院采購者/總部使用者/地方業(yè)主單位1、邀請設(shè)計院到公司參觀/在設(shè)計院進行技術(shù)推廣2、深度拜訪設(shè)計院，從設(shè)計院處獲取競情信息。3、通過設(shè)計院影響技術(shù)規(guī)范進行技術(shù)植入，指定產(chǎn)品型號4、獲取設(shè)計院決策人的支持，在評標(biāo)過程中起到積極作用1、組織專提推廣會/邀請總部客戶到公司參觀2、深度拜訪客戶，獲取競情信息3、設(shè)置商務(wù)壁壘，如提升資質(zhì)要求等4、影響商務(wù)評標(biāo)原則5、獲取評委信息，影響評委組成，獲取評委及總部決策人的支持6、獲取評標(biāo)信息及排名，為失標(biāo)挽回做準備1、深度拜訪地方業(yè)主客戶，獲取相關(guān)競情信息2、邀請地方業(yè)主客戶到公司參觀/組織專題推廣會。3、獲取地方業(yè)主決策人支持，獲取地方業(yè)主單位專家支持。4、獲取地方除業(yè)主單位外的其他影響者的支持。驗證機會點階段管理-項目章程影響者/設(shè)計院采購者/總部使用者驗證機會點階段管理-項目章程明確項目獎金（簽訂獎）分配方案：項目獎金由項目經(jīng)理按照項目團隊成員對項目貢獻的大小擬定分配方案。項目立項時，由項目經(jīng)理初步確定項目獎金分配方案，項目發(fā)起人審定，國內(nèi)營銷中心總經(jīng)理批準；中標(biāo)項目復(fù)盤時，項目經(jīng)理需擬定最終項目獎金分配方案，項目發(fā)起人審定，國內(nèi)營銷中心總經(jīng)理批準后提交財務(wù)備案。驗證機會點階段管理-項目章程明確項目獎金（簽訂獎）分配方案：驗證機會點階段管理-項目章程項目獎金分類：國南網(wǎng)集采和專項招標(biāo)項目：根據(jù)項目特點設(shè)立超越獎、中標(biāo)獎、執(zhí)行獎、概算邊際貢獻獎、開票全程邊際貢獻獎；

國南網(wǎng)直屬單位項目：設(shè)立簽訂獎、執(zhí)行獎、概算邊際貢獻獎、開票全程邊際貢獻獎，其中單一電容器項目按照立項時的章程為準；

省電力公司采購項目、發(fā)電MTO項目、合作類項目、客戶經(jīng)理自營項目：根據(jù)項目特點設(shè)立簽訂獎、執(zhí)行獎、概算邊際貢獻獎、開票全程邊際貢獻獎；

配套類項目：執(zhí)行獎和開票邊際貢獻獎；

戰(zhàn)略類項目：按照立項時的章程為準。驗證機會點階段管理-項目章程項目獎金分類：驗證機會點階段--制度文件驗證機會點階段--制度文件驗證機會點—流程驗證機會點—流程LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用引導(dǎo)客戶階段LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—引導(dǎo)客戶階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：項目分工不明確項目跟蹤不及時

客戶關(guān)系薄弱，不足以支撐項目成功項目費用和獎金分配不合理LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題：LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準項目章程制定跟蹤計劃制定引導(dǎo)方案項目跟進標(biāo)前決策以最匹配資源獲取最佳結(jié)果LTC流程應(yīng)用--引導(dǎo)客戶階段制定并批準項目章程制定跟蹤計劃引導(dǎo)客戶階段管理-項目跟進分析和掌握競爭態(tài)勢，制定恰當(dāng)?shù)母偁幉呗裕l(fā)掘和曝光競爭對手弱點。提出客戶認同的方案，為客戶帶來有別于競爭對手的價值溢出全面、準確地掌握客戶痛點與關(guān)注點匹配客戶買點和我公司賣點鞏固客戶關(guān)系，深化客戶信任獲得客戶的價值認同，才可能成功銷售。引導(dǎo)客戶階段管理-項目跟進分析和掌握競爭態(tài)勢，制定恰當(dāng)?shù)母偁幰龑?dǎo)客戶階段–項目會議

項目會議是一項很重要的項目管理工具，它為項目成員提供了一種正式溝通的渠道；是分享項目信息、落實行動計劃和增加團隊協(xié)作的有效方式。

一方面可以幫助項目經(jīng)理全面了解項目的進度、預(yù)算、工作任務(wù)的完成狀況，以及團隊成員的表現(xiàn)以及項目執(zhí)行過程中暴露的問題和出現(xiàn)的沖突；另一方面也有助于項目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，為提升項目團隊士氣、進行項目決策、解決項目問題、推進項目成功提供有效的途徑。引導(dǎo)客戶階段–項目會議項目會議是一項很重要引導(dǎo)客戶階段–項目會議項目會議類型：項目專題會議和項目日常會議。

項目專題會議又可分為：項目啟動會、項目計劃會、項目終止/暫停評審會、項目標(biāo)前會、報價會、合同談判預(yù)備會、項目復(fù)盤會。引導(dǎo)客戶階段–項目會議項目會議類型：項目專題會議和項目日引導(dǎo)客戶階段流程引導(dǎo)客戶階段流程LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用制定并提交解決方案管理LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用--制定并提交解決方案階段合同簽訂階段驗證機會LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問題：客戶內(nèi)部無支持者客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位項目風(fēng)險未被識別投標(biāo)方案不被客戶接受投標(biāo)資料不完整導(dǎo)致廢標(biāo)LTC流程應(yīng)用—制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段制定并提交解決方案階段管理針對項目特點、前期工作了解到的客戶關(guān)注點做有針對性的標(biāo)書對項目過程復(fù)盤，作為組織過程遺產(chǎn)，提高后續(xù)項目操作效率前期輸出為依據(jù)，結(jié)合競爭對手、項目詳情作為定價依據(jù)，做有競爭力的報價。技術(shù)、商務(wù)差異處理策略-透過現(xiàn)象看本質(zhì)投標(biāo)決策&標(biāo)書制作要求報價策略開標(biāo)過程把控標(biāo)后總結(jié)技術(shù)&商務(wù)差異開標(biāo)過程瞬息萬變-現(xiàn)場隨機應(yīng)變制定并提交解決方案階段管理針對項目特點、前期工作了解到的客戶制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決策有效止損!跟蹤了+客戶明確拒絕我方產(chǎn)品（方案）明確無產(chǎn)品需求不符合公司產(chǎn)品銷售策略投標(biāo)否決條件制定并提交解決方案階段管理-投標(biāo)決策跟蹤了=必須投標(biāo)？投標(biāo)決制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動的點睛之筆。銷服體系方案部

標(biāo)書科1、營銷工程師需解讀招標(biāo)文件，明確技術(shù)及商務(wù)差異條款2、鐵三角針對差異點進充分溝通，作出有競爭力的答策略3、營銷經(jīng)理需結(jié)合項目實際情況及溝通好的標(biāo)書制作要求對標(biāo)書進行點檢及終審1、識別技術(shù)差異，提供給營銷經(jīng)理，由營銷經(jīng)理反饋差異應(yīng)對策略2、結(jié)合營銷反饋的差異解決策略進行技術(shù)標(biāo)書制作，過程需對參數(shù)表及方案進行點檢。1、識別公司無法滿足的資質(zhì)及文件差異。2、對所有的應(yīng)答項進行點檢，包括技術(shù)、商務(wù)中所有表格的應(yīng)答，招標(biāo)文件要求逐條承諾的內(nèi)容是否逐條承諾。3、標(biāo)書要求附帶文件是否完整，確認原件、復(fù)印件內(nèi)容符合要求。4、所有的承諾內(nèi)容是否蓋章、簽字。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書制作-售前商務(wù)活動的點睛制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例時間：2015年4月13日項目名稱：新疆電力公司省網(wǎng)二批項目招標(biāo)廢標(biāo)情況：商務(wù)標(biāo)書：法定代表人授權(quán)委托書蓋的是投標(biāo)專用章已導(dǎo)致本次招投標(biāo)所投的三個標(biāo)段商務(wù)部分全部廢標(biāo)處理，（招標(biāo)文件中明確規(guī)定法定代表人授權(quán)委托書必須加蓋公章）。技術(shù)部分：某標(biāo)段代理杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司的產(chǎn)品，具客戶反饋由于該公司今年在江蘇省公安廳系統(tǒng)內(nèi)有一次事故，故本次新疆省網(wǎng)二批招投標(biāo)凡采用杭州?？低曄到y(tǒng)技術(shù)有限公司產(chǎn)品的投標(biāo)供應(yīng)商技術(shù)標(biāo)一律廢標(biāo)處理。制定并提交解決方案階段管理-標(biāo)書標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項目澄清，2.二次報價投標(biāo)答疑失標(biāo)挽回信息反饋客戶回訪標(biāo)后總結(jié)在評標(biāo)結(jié)果確定未中標(biāo)后，客戶代表負責(zé)做失標(biāo)后銷售公關(guān)工作，對失標(biāo)項目進行挽回努力，不到最后，一切皆有可能。客戶代表對客戶進行回訪，反饋失標(biāo)原因及進一步了解客戶需求，為后續(xù)項目合作做鋪墊。解決方案代表收到投標(biāo)反饋表后完成標(biāo)后總結(jié)，作為過程遺產(chǎn)，供后續(xù)項目借鑒。開標(biāo)現(xiàn)場瞬息萬變，客戶代表需及時反饋現(xiàn)場信息，以便作出針對性的應(yīng)對策略制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程投標(biāo)答疑包括：1.項目澄制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項目案例時間：2016年2月項目名稱：青海亞洲硅業(yè)青海有限公司德令哈60MW光伏發(fā)電項目中標(biāo)金額：510.68萬元翻盤情況：評標(biāo)結(jié)果為某競爭對手排名第一，我們第二，客戶已經(jīng)把評標(biāo)結(jié)果公告在公司內(nèi)部的采購平臺上。但我們在中標(biāo)通知書公布前仍未放棄，與產(chǎn)線共同配合找競爭對手的問題項，仔細檢查其標(biāo)書后發(fā)現(xiàn)業(yè)績不滿足，且未提供型式試驗報告。隨即我們找到總工提供了黑材料，客戶重新組織評分，宣布該競爭對手廢標(biāo)，由我們公司中標(biāo)。制定并提交解決方案階段管理-開標(biāo)過程失標(biāo)挽回翻盤的項目案例制定并提交解決方案制定并提交解決方案LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用合同談判與簽訂LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段合同履行階段管理線索階段關(guān)閉LTC流程應(yīng)用—合同談判與簽訂階段合同簽訂階段驗證機會點階段合同談判與簽訂階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.59合同評審合同簽訂合同談判與簽訂階段—管理流程59合同評審合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同評審Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.60合同評審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是A類客戶；A類客戶不一定是系統(tǒng)內(nèi)客戶；三產(chǎn)公司一定不是系統(tǒng)內(nèi)客戶。合同談判與簽訂階段--合同評審60合同評審系統(tǒng)內(nèi)客戶一定是ACopyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長城汽車SVG合同》合同談判與簽訂階段--合同評審61付款方式需要閉口。事例：楊俊簽訂的《長城汽車SVG合同Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.62緊急時，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評審。一般情況，建議通過模塊提交方式評審（可以留痕）。合同談判與簽訂階段--合同評審62緊急時，合同可以通過電話溝通、微信等方式通過評審。合同談Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂63合同簽訂合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂64簽名合同談判與簽訂階段--合同簽訂Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.65合同談判與簽訂階段--合同簽訂65合同談判與簽訂階段--合同簽訂談判與簽訂合同談判與簽訂合同LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用合同履約管理LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗證機會點階段引導(dǎo)客戶階段制定并提交解決方案階段管理線索階段管理線索階段LTC流程應(yīng)用—合同履行階段合同履行階段關(guān)閉合同簽訂階段驗證合同履行階段—管理流程Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.69交付計劃制定發(fā)貨指令下達到貨驗收開票回款合同履行階段—管理流程69交付計劃制定發(fā)貨指令下達到貨驗收開Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.70交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達2015年CRM有關(guān)合同履約的操作逐步由合同行政助理完成；2015年設(shè)立單站點多產(chǎn)品的交付經(jīng)理崗位，解決一個變電站統(tǒng)籌交付問題。合同履行階段管理70交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達2015年CRM有關(guān)Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在10000Kv以上的、220Kv變電站的電容器產(chǎn)品Gis產(chǎn)品交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達合同履行階段管理71需要照片容量在10000Kv以上的并抗產(chǎn)品清能產(chǎn)品容量在Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.72客戶分類排產(chǎn)初次排產(chǎn)生產(chǎn)周期排產(chǎn)鎖定期排產(chǎn)無合同預(yù)付款未到插單無合同預(yù)付款未到系統(tǒng)內(nèi)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┱Ｅ女a(chǎn)正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┱Ｅ女a(chǎn)異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）B類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（省）異常排產(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）C類客戶正常排產(chǎn)正常排產(chǎn)異常排產(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（?。┊惓Ｅ女a(chǎn)（函、總）異常排產(chǎn)（函、總）交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達合同履約階段管理72客戶分類排產(chǎn)初次排產(chǎn)生產(chǎn)周期排產(chǎn)鎖定期排產(chǎn)無合同預(yù)付款未Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.73客戶分類發(fā)貨有合同有協(xié)議無合同約定的款項未到系統(tǒng)內(nèi)正常發(fā)貨異常發(fā)貨（片）正常發(fā)貨除系統(tǒng)內(nèi)的A類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）B類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）C類客戶正常發(fā)貨不可發(fā)貨（除100%到款）異常發(fā)貨（函、總）交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達合同履行階段管理73客戶分類發(fā)貨有合同有協(xié)議無合同約定的款項未到系統(tǒng)內(nèi)正常發(fā)Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.74約定的款項未到均需要客戶提供承諾函和楊總

審批，并考核是否按期關(guān)閉。交付計劃制定、跟蹤、發(fā)貨指令下達合同履約階段管理74約定的款項未到均需要客戶提供承諾函和楊總

審批，合同履行階段管理Copyright?SieyuanElectricCo.,Ltd.AllRightsReserved.75合同終止在公司確認終止意見后，才可以和客戶談判合同如何終止。合同履行階段管理75合同終止在公司確認終止意見后，才可以和合同履約階段管理完美的履約-最好的推銷手段管理合同履約-實現(xiàn)項目完美閉環(huán)管理合同履約，是發(fā)現(xiàn)更多銷售線索的過程合同交接是銷售團隊和履約團隊的握手，而不是分手。其價值在于“把客戶的聲音完整、準確地傳遞給所有履約的人”管理合同執(zhí)行的目的是確保完全履行對客戶的合同承諾，并最終獲得回款；合同履約階段管理完美的履約-最好的推銷手段管理合同履約，是發(fā)合同履行階段管理提醒：發(fā)票分為增值稅專用發(fā)票和增值稅普通發(fā)票；發(fā)票郵寄給銷售員的或者代表處的要及時處理。開出的增值稅專用發(fā)票有的有效期為180天，過期無法彌補，因為是稅務(wù)的規(guī)定；提醒客戶將發(fā)票及時入賬，若客戶無法入賬請在有效期內(nèi)將發(fā)票退回；主動及時和客戶核對應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。及時和客戶核對賬目，有出入的時候需要通知財務(wù)再核對明細賬。合同履行階段管理提醒：合同履行階段