KSF薪酬全績(jī)效模式

KSF薪酬全績(jī)效模式

績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，因?yàn)樗械墓芾砘顒?dòng)都是為了實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效。然而，每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自身實(shí)際情況來(lái)制定績(jī)效模式，否則可能會(huì)適得其反，引發(fā)災(zāi)難。在過(guò)去的30年里，成果主義制度以KPI為核心成為了中國(guó)企業(yè)界的寵兒。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，顧客需求相對(duì)同質(zhì)化，企業(yè)只需不斷提高市場(chǎng)占有率，成果主義帶來(lái)了不少好處。然而，隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力逐漸增大，顧客需求變得更加挑剔，成果主義的弊端越來(lái)越明顯，甚至嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，成果主義讓人瘋狂，但在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的年代，成果主義卻會(huì)讓人滅亡。很多中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，甚至還在想著如何實(shí)施更加徹底的“成果主義”。提高業(yè)績(jī)是管理者的核心職責(zé)，不能一味把壓力下放，業(yè)績(jī)不能提高的原因在于管理者沒(méi)有制定出卓有成效的“經(jīng)營(yíng)方針”，而不是員工的積極性不足。俞敏洪在談到KPI時(shí)表示：“過(guò)去幾年差點(diǎn)帶領(lǐng)新東方走向了一條歪門邪道?！毙聳|方上市后，內(nèi)部人士和外部股東都希望能盡快拉升股價(jià)，從而不顧一切地追求KPI，但卻忽略了教學(xué)質(zhì)量、講師培訓(xùn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等需要較長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)出業(yè)績(jī)的工作，失去了顧客的信賴。最終，廢除了成果主義制度的新東方反而取得了歷史最好的業(yè)績(jī)。兩年前的貼吧事件讓百度遭遇了一次巨大的品牌危機(jī)。這是因?yàn)镵PI導(dǎo)向?qū)е聵I(yè)務(wù)部門和銷售人員的壓力，壓出了貼吧事件。在百度內(nèi)部郵件中，李彥宏不斷反思并質(zhì)問(wèn)：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問(wèn)題到底出在哪里？”反省的結(jié)果是“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)”。李彥宏更進(jìn)一步警告“如果失去了用戶的支持，失去對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)也真的只有30天”。在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都相對(duì)飽和的今天，顧客變得越來(lái)越成熟和挑剔，企業(yè)需要不斷地完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足顧客日益變化的需要。因此，企業(yè)需要根據(jù)自身實(shí)際情況制定恰當(dāng)?shù)目?jī)效模式，而不是盲目追求KPI。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變關(guān)注焦點(diǎn)，從過(guò)去的“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”，這需要不斷創(chuàng)新。以前追求的是“速度”，而現(xiàn)在和未來(lái)則追求“質(zhì)量度”；以前激勵(lì)員工的是“手腳”，而現(xiàn)在和未來(lái)必須激發(fā)員工的“頭腦”。KPI是什么，為什么許多人討厭它？對(duì)員工來(lái)說(shuō)，KPI為什么不受歡迎？因?yàn)镵PI是一種壓力式、重考核、輕激勵(lì)的模式。它將企業(yè)想要的經(jīng)營(yíng)結(jié)果強(qiáng)制性地推向員工，要求員工必須完成任務(wù)。這使得員工每天都承受著巨大的壓力，內(nèi)心充滿抱怨。如果員工能夠完成任務(wù)，也只是稍微喘口氣，隨后企業(yè)就會(huì)給出更高的目標(biāo)和更大的壓力，如此往復(fù)。任何一種績(jī)效模式都不能忽視員工內(nèi)心對(duì)安全感的需求，因?yàn)檫@是人性之所在，違背人性的模式很難持續(xù)。在這種模式下，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度比較低，沒(méi)有歸屬感，最終效果也不好。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，KPI存在很多局限性，如指標(biāo)過(guò)高會(huì)引起員工的排斥和反感，績(jī)效工資激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高，溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定等。KPI不等于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一種。除了KPI之外，還有很多績(jī)效模式，如360度績(jī)效評(píng)價(jià)、BSC平衡記分卡、OKR等。適合中小企業(yè)的績(jī)效模式是KSF全績(jī)效模式，它是一種員工價(jià)值管理工具，將員工要的薪酬與公司要的績(jī)效進(jìn)行全面融合，尋找兩者關(guān)注的平衡點(diǎn)，從而形成利益的共同體，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。因此，KSF不僅著眼于績(jī)效優(yōu)化，更致力于同步提升員工收入，激發(fā)員工士氣和創(chuàng)造力。KSF與KPI有很大的區(qū)別。首先，它們的定義不同；其次，思維導(dǎo)向也不同；最后，操作方法也不同。KSF是一種更加綜合的績(jī)效模式，可以更好地滿足企業(yè)和員工的需求。在KPI模式下，銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值定為174萬(wàn)，未達(dá)成目標(biāo)就會(huì)扣錢。而在KSF薪酬模式下，平衡點(diǎn)選取在152萬(wàn)，只要達(dá)成就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，超出更有額外獎(jiǎng)勵(lì)。KSF追求的是利益的平衡與共贏，而不是簡(jiǎn)單地追求目標(biāo)。相比于KPI模式的重視考核輕視激勵(lì)，KSF模式更注重員工的創(chuàng)造力和潛力，將薪酬和績(jī)效相結(jié)合，讓員工共同參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)利益共同體。KSF的指標(biāo)相對(duì)較低，只是一個(gè)相對(duì)安全的平衡點(diǎn)，只要達(dá)到均值，員工就可以獲得基本產(chǎn)值，超過(guò)了還有獎(jiǎng)勵(lì)。相對(duì)于KPI的高目標(biāo)和高壓力，KSF的平衡點(diǎn)更容易達(dá)成，員工薪酬越高，企業(yè)效益越好。KSF薪酬模式的實(shí)施需要注意員工對(duì)安全感的訴求。任何薪酬模式的變革都不能忽視員工的安全感，否則會(huì)引發(fā)員工的反對(duì)和抵觸。在KSF模式下，需要找到企業(yè)與員工共同認(rèn)可的支點(diǎn)，以這個(gè)支點(diǎn)為中軸線，高于該支點(diǎn)員工則能獲得更多激勵(lì)，低于該支點(diǎn)員工須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個(gè)支點(diǎn)通常稱之為“平衡點(diǎn)”，通過(guò)找到這個(gè)點(diǎn)，可給予員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)南鄬?duì)的安全感。舉個(gè)例子，如果采用KSF薪酬模式，生產(chǎn)經(jīng)理可以有6-8個(gè)加薪渠道，如毛利潤(rùn)、總產(chǎn)值、報(bào)廢率、