管理學(xué)教案(第三章)課件

第三章管理決策學(xué)習(xí)目標(biāo)理解決策的含義和特點了解決策的類型掌握決策過程和主要方法第一節(jié)決策的概念決策？從兩個以上備選方案中選擇一個的過程1996楊洪蘭管理者識別并解決問題及利用機會的過程路易斯、古德曼和范特一、什么是決策制定決策是管理者工作的本質(zhì)。企業(yè)總裁是一個職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。

---約翰-麥克唐納一、什么是決策決策：指人們?yōu)閷崿F(xiàn)既定目標(biāo)，借助一定的科學(xué)手段和方法，制定若干可行方案，從中選擇一個令人滿意的方案付諸實施的過程。實現(xiàn)目標(biāo)：如解決某個問題制定若干可行方案選擇滿意方案并實施一著不慎，滿盤皆輸。二、決策的原則P70滿意而非最優(yōu)原則信息有限方案有限對方案認(rèn)識的局限性2012年采訪娃哈哈老總宗慶后，當(dāng)問及娃哈哈的決策程序是什么時，宗慶后說從不做那種程式化的市場調(diào)查，而憑自己雙腳走訪市場，憑感覺進(jìn)行決策。三、決策的理論（一）古典決策理論（二）行為決策理論（三）當(dāng)代決策理論（一）古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，20世紀(jì)50年代前。觀點：從經(jīng)濟(jì)角度看待決策問題，決策目的在于為組織獲取最大經(jīng)濟(jì)利益。決策者須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息決策者充分了解備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系（二）行為決策理論20世紀(jì)50年代。西蒙《管理行為》。1、人的理性介于完全理性和非理性之間2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差影響，對未來狀況作出判斷時，直覺往往多于邏輯分析方法的運用。知覺上的偏差：指由于認(rèn)知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)做認(rèn)知對象。（二）行為決策理論3、受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的；4、決策者對待風(fēng)險的態(tài)度比經(jīng)濟(jì)利益起著更重要的作用；5、只求滿意解，而非最佳。（三）當(dāng)代決策理論核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。研究組織內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計可行方案比較評估進(jìn)行方案選擇實施決策方案追蹤檢查和控制第二節(jié)決策的類型與特點一、決策的類型（一）按決策影響時間長短劃分：長期決策：有關(guān)組織發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策：實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。長期決策案例1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機，特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過10多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時間的流逝，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進(jìn)行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。

（二）按決策的重要程度分為戰(zhàn)略決策：組織生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策戰(zhàn)術(shù)決策：為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策業(yè)務(wù)決策：為解決日常工作和業(yè)務(wù)活動中的問題而做出的決策戰(zhàn)術(shù)決策早在1956年，美國一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒枪局挥盟a(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備。日本索尼通過分析論證，看到電視錄相裝置一旦大批量生產(chǎn)，價格勢必降低，許多家庭可以購買得起?？隙〞@得很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。由于決策成功，該裝置市場一度被日本占去90％多，而美國則長期處于劣勢。

（三）按決策主體的多少集體決策：優(yōu)點：信息全面、備選方案齊全、更多的認(rèn)同、更好地溝通、作出更好地決策、更好地執(zhí)行、缺點:時間多、責(zé)任不明、群體思維群體思維：從眾壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價個人決策（四）按決策的起點分類初始決策：零起點決策。是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。追蹤決策：初始決策實施后，組織環(huán)境發(fā)生變化進(jìn)行的決策。1、程序化決策：也稱常規(guī)決策2、非程序化決策：也稱非常規(guī)決策請假？（五）按決策是否具有重復(fù)性劃分1、程序化決策：也稱常規(guī)決策處理常規(guī)性、重復(fù)性問題特點：建立相應(yīng)制度、規(guī)則和程序問題一目了然和熟悉決策者目標(biāo)清楚信息易定義和收集依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策制定決策程序化決策程序：相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，困難是確認(rèn)問題。規(guī)則：明確具體的陳述。（不）能做什么。政策：提供特定方向思考的指南。通常包含些模糊術(shù)語，給決策留下解釋余地。如：顧客永遠(yuǎn)是第一位的，始終應(yīng)當(dāng)被滿足；只要可能我們總是采取從內(nèi)部晉升的政策；雇員工資按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)將始終具有競爭力；買房，送家具。2、非程序化決策解決以往無先例可依的新問題的決策。也稱非常規(guī)決策。往往是有關(guān)組織重大戰(zhàn)略問題的決策。如新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)規(guī)模擴大、重大人事變更或組織結(jié)構(gòu)重組等。唯一性和不可重復(fù)性。越底層管理者，越多見程序化決策。越高層，越非程序化決策。關(guān)于道德的批判性思考你要為部門招聘一個員工，有個熟人要你幫忙，想讓你把這份工作給他。你認(rèn)為他在資格上不太適合這個職位。如果你仔細(xì)尋找的話會找到更有經(jīng)驗和更合格的候選人。什么因素會影響你的這項雇傭決策？你該怎么對你的朋友講？（六）按環(huán)境因素的可控程度分確定型決策：指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)時的決策。各方案只一種確定結(jié)果，比較結(jié)果就可決策自然狀態(tài)：指決策未來發(fā)生的各種可能情況風(fēng)險型決策：各方案都存在兩種以上自然狀態(tài)。能確定各狀態(tài)發(fā)生概率如開發(fā)新產(chǎn)品，也許好賣，也許不好賣。不確定型決策：各方案存在兩種以上自然狀態(tài)，不能確定每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。春運買車票。1、普遍性美國著名管理學(xué)家赫伯特·西蒙：管理就是決策每天什么時候吃飯，吃什么？二、決策的特點計劃領(lǐng)導(dǎo)組織長期目標(biāo)是什么？怎么處理雇員情緒？實現(xiàn)目標(biāo)的最佳戰(zhàn)略？何謂最有效領(lǐng)導(dǎo)方式？短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？變革對員工的影響目標(biāo)難度多大？鼓勵或控制沖突的把握組織控制直接向我報告的雇員數(shù)哪些活動需控制？應(yīng)當(dāng)多大程度集權(quán)？怎么控制這些活動？職位該如何設(shè)計？何種程度叫顯著績效差異？實行不同結(jié)構(gòu)的條件應(yīng)有些什么信息系統(tǒng)？管理職能中的決策如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志2、目標(biāo)性：決策盲目，也無檢驗依據(jù)3、可行性：內(nèi)外部環(huán)境在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆決不能在沒選擇的情況下，作出重大決策克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡4、選擇性：沒有選擇就沒有決策5、滿意性：滿意而非最優(yōu)6、過程性：決策是一組決策。每項決策都有實施和反饋7、動態(tài)性：修訂目標(biāo)、補充或修改新方案一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。

——美國企業(yè)家S·M·沃爾森二、決策的特點普遍性目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性第三節(jié)決策的過程決策失敗案例1被珠海市列為一號“政績工程”、曾經(jīng)號稱“全國最大最先進(jìn)最新潮”的珠海機場“僅基建拖欠就達(dá)17億元”；該機場建成后每月客流量四五萬人次，只相當(dāng)于廣州白云機場一天的客流量。機場設(shè)計客流量是１年1200萬人次，2000年只有57萬人次，利用率不過1/24，2010年才達(dá)到182萬人次。一、決策的過程三個問題：需要怎樣的決策？如何做出決策？決策后果怎樣？六個階段一、決策的過程---六個階段（一）明確問題認(rèn)識并分析問題。最難的環(huán)節(jié)。（二）確定目標(biāo)決策目標(biāo)：一個組織通過決策及決策的實施所期望達(dá)到的未來狀況和衡量狀況的各種指標(biāo)。（三）收集資料決策失敗案例22007年11月5日中石油A股上市，從16.7元到48.62元，一天內(nèi)股價狂飆191%，股市奇跡；從第二個交易日開始，幾乎一路下跌；2008年4月18日跌破16.70元發(fā)行價；2012年10月8日，價格8.72元；插播廣告：A股清倉大甩賣！2折回饋廣大股民！中石油原價48元現(xiàn)價10元；中國平安原價149元現(xiàn)價39元；中信證券原價117元現(xiàn)價11元；中國中鐵原價12.57元現(xiàn)價2.65元；還有大批A股2-6折，機不可失，失不再來！一、決策的過程（四）擬定備選方案原則：整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合整體詳盡性：擬定備選方案的多樣性相互排斥性：多方案中只能選擇一個（五）評價和選擇方案：關(guān)鍵階段可行性、滿意性和綜合影響等（六）決策方案的實施與反饋二、決策的影響因素環(huán)境決策條件決策風(fēng)格決策者動機倫理組織文化時間三、決策風(fēng)格（一）決策方法差異的影響因素個人思維方式：理性：用順序的觀點看待信息，制定決策前，確認(rèn)信息是符合邏輯的和前后一致的創(chuàng)造性和直覺：不以特定順序處理信息，而是將他們看成一個整體。個人的模糊承受力。

（二）決策的風(fēng)格命令型風(fēng)格：往往具有較低的模糊承受力理性，講究效率和邏輯性決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果分析型風(fēng)格：比命令型承受力要高。制定決策前試圖得到更多信息和考察更多選擇。以謹(jǐn)慎為特征。

（二）決策的風(fēng)格概念型風(fēng)格：趨向于廣泛看法和愿意考察更多選擇關(guān)注決策長期結(jié)果非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案行為型風(fēng)格：很好相處他們關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議他們通常通過會議方式進(jìn)行溝通（二）決策的風(fēng)格命令型分析型概念型行為型分析型概念型命令型行為型高低理性直覺思維方式模糊承受力四、影響制定決策的個人因素理性有限理性直覺（一）理性完全客觀和符合邏輯性會仔細(xì)定義問題會清晰和具體地規(guī)定目標(biāo)一貫選擇實現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案（一）理性的條件1、問題清楚和不模糊2、目標(biāo)清楚、單一3、所有方案和結(jié)果已知4、偏好清晰、不變和穩(wěn)定5、不存在時間和成本約束6、最終選擇將使回報最大化一般只會存在于簡單的問題（二）有限理性制定滿意，而不是目標(biāo)最大化的決策。不可能掌握和分析所有信息受組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等強烈影響存在承諾升級的現(xiàn)象。承諾升級：過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾原因:不承認(rèn)最初決策有錯誤，且無意改變（三）直覺潛意識決策，基于決策者的經(jīng)驗積累直覺與理性決策往往互補特定情況或熟悉事件，往往都是直覺決策普遍性：接近1/3事情都是直覺決策直覺基于經(jīng)驗基于價值觀或道德潛意識心理基于技能、知識、訓(xùn)練感覺和情緒影響直覺是什么決策制定方式·理性的·有限理性·直覺決策制定過程問題和決策類型·結(jié)構(gòu)良好-程序化·結(jié)構(gòu)不良-非程序化決策制定條件·確定性·風(fēng)險型·不確定性決策者風(fēng)格·命令型·分析型·概念型·行為型決策·選擇最佳方案

---最大化

---滿意·實施·評估管理決策制定概覽管理的道德困境工廠遷址決策中，社會責(zé)任是否考慮？1979年，美國鋼鐵公司在西賓夕法尼亞的莫農(nóng)格希拉河畔雇傭了216萬多人。關(guān)閉三個工廠后，雇員數(shù)現(xiàn)不足4000。如果組織是當(dāng)?shù)匾恢饕椭?，那么工廠和公司總部的搬遷可能對小城鎮(zhèn)、甚至大城市都是災(zāi)難。第四節(jié)決策方法一、決策方法（一）定性決策法（二）定量決策法（一）定性決策法依靠決策者個人或集體的學(xué)識、經(jīng)驗、分析和判斷能力來進(jìn)行決策的方法。1、直覺決策法；2、集體決策法；3、有關(guān)活動方向的決策方法。2、集體決策法（1）頭腦風(fēng)暴法：專家們相互交流，吸收專家們積極的創(chuàng)造性思維的活動。原則：嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體對他人意見不要懷疑和批評，也不用管是否適當(dāng)和可行發(fā)言精練盡可能即席發(fā)言可補充完善已有建議創(chuàng)造自由氣氛，激發(fā)參加者積極性參與者5-10人為宜，時間一般1-2小時2、集體決策法（2）德爾菲法：又稱專家意見法。程序：決策內(nèi)容寫成若干含義明確的問題，征求專家意見如電話、寄信、傳真等方式。專家姓名保密，專家間不溝通。搜集專家意見并將結(jié)果反饋專家們修改，整個過程保密，不斷反復(fù)直至意見一致因此，菲德爾法又稱為有控制的反饋法要求：問題明確，數(shù)量少（2）德爾菲法最初用于預(yù)測。為了克服專家會議法缺點而產(chǎn)生的一種專家預(yù)測方法?？朔藭h中專家們不能充分發(fā)表意見、權(quán)威人物意見左右其他人意見等弊病。讓專家能真正充分發(fā)表自己的預(yù)測意見。2、集體決策法（3）名義群體法：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。步驟：每個成員寫出他的意見并提交；每個成員說明自己的想法；討論每個想法并給出評價；得出最優(yōu)決策。2、集體決策法（4）電子會議參與者每人面前一臺電腦，電腦上有問題顯示，只需將回答輸入即可。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都會投影在會議室屏幕上。優(yōu)點：匿名、誠實和快速。缺點：打字快、口才好的優(yōu)勢明顯。3、有關(guān)活動方向的決策方法（1）經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合分析法廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣BCG矩陣，由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)。經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合分析法金牛：低增長，高市場份額。業(yè)務(wù)能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來增長潛力有限明星：高增長，高市場份額。處于快速增長的市場，占有主導(dǎo)的市場份額，對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源幼童：高增長，低市場份額。處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額瘦狗：低增長，低市場份額。不產(chǎn)生或不消耗大量現(xiàn)金，但只有低市場份額和低增長率市場份額高低低預(yù)期的增長率金牛廋狗明星幼童BCG矩陣的戰(zhàn)略含義金牛：大量現(xiàn)金的來源，但要限制投資明星和幼童：這些業(yè)務(wù)具有增長潛力利用金牛獲得的大量現(xiàn)金進(jìn)行業(yè)務(wù)投資明星業(yè)務(wù)的大量投資有助該業(yè)務(wù)的增長和較高市場份額。直到明星也變成金牛幼童業(yè)務(wù)：最難決策，仔細(xì)分析哪些業(yè)務(wù)可轉(zhuǎn)換為明星或廋狗業(yè)務(wù)瘦狗：被出售或清算3、有關(guān)活動方向的決策方法（2）政策指導(dǎo)矩陣：用矩陣來指導(dǎo)決策。兩要素：市場前景和相對競爭能力市場前景：盈利能力、市場增長率、支持力度和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、吸引力中、吸引力弱三種；競爭能力：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)等因素，分為強、中、弱三種。競

爭

能

力強147中258弱369強中弱市場前景區(qū)域1、4：優(yōu)先發(fā)展區(qū)域2、4：提高競爭力區(qū)域3：適合企業(yè)：努力提高競爭力不適合：逐步淘汰區(qū)域6和8：緩慢放棄區(qū)域7：維持區(qū)域9：盡快放棄（二）定量決策法管理者面對三種情況：確定性風(fēng)險型不確定性1、確定性每種方案結(jié)果已知。銀行存款不同定期的利息。直接計算各方案損益值。（1）線性規(guī)劃（2）盈虧平衡分析法：又稱為量本利分析法或保本分析法。P87。（1）線性規(guī)劃在線性等式或不等式約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)最大值或最小值的方法。步驟：確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都需經(jīng)過制造和裝配工序，如表所示。假設(shè)市場狀況良好，產(chǎn)品能賣出，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？

桌子椅子工序可利用時間制造工序時間（小時）2448裝配工序時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）86---第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T+6C。第三步，找出約束條件。制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60非負(fù)約束：T≥0，C≥0第四步，求出最優(yōu)解T＝12和C＝6即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子企業(yè)利潤最大P87（2）量本利分析法：盈虧平衡分析法找出企業(yè)不盈不虧時候的產(chǎn)量例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為6萬元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為10萬件，問該方案是否可??？解：總收入=3Q0（盈虧平衡點）總成本=60000+1.8Q0總收入=總成本3Q0=60000+1.8Q0Q0=50000件產(chǎn)量100000﹥50000結(jié)論：該方案可行。2、風(fēng)險型能估計出每種方案的可能性或后果賭博盡可能多掌握信息常見方法是決策樹法步驟繪制決策樹計算期望損益值剪枝決策。比較各方案，選擇收益值最大的方案，即決策方案。P89。例：某公司擬投資建廠擴大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)有三個互斥的可選方案：方案一，新建大廠。需一次性投資1000萬元，據(jù)預(yù)算，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利200萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會虧損50萬元。方案二，新建小廠。需一次性投資500萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利120萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會虧損20萬元。方案三，改建老廠。需一次性投資200萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利50萬元，若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年仍可獲利20萬元。假設(shè)經(jīng)濟(jì)繁榮的可能性為70%，經(jīng)濟(jì)不景氣的可能性為30%，資產(chǎn)使用期為10年。

在不考慮稅收、資金時間價值的情況下，請選擇一可行方案。畫出決策樹算出各種方案的期望收益方案一的期望收益為：（200×70%－50×30%）×10－1000=250（萬元）方案二的期望收益為：（120×70%－20×30%）×10－500=280（萬元）方案三的期望收益為：（50×70%+20×30%）×10－200=210（萬元）方案二期望收益最大，因此，在不考慮資金、時間、價值等因素的情況下，選擇方案二作為實施方案。增加一條滑雪索道的收入的期望值事件期望收入概率每個方案的期望值大雪8500000.3255000正常降雪7250000.5362500小雪3500000.270000

687500案例：

一滑雪勝地正考慮增加一條纜車索道。因為新索道將產(chǎn)生附加的收入，不過收入取決于降雪量。過去10年，有3年大雪，5年正常降雪，2年小雪。可通過計算期望值得出結(jié)論。3、不確定性結(jié)果不知，概率不知。受兩方面影響：受能獲得的有限信息的影響決策者的心理定位樂觀者：遵循最大化最大可能收益悲觀者：遵循最大化最小可能收益案例你：逗你玩游戲公司市場經(jīng)理游戲卡促銷方案四種：A1、A2、A3、A4主要對手：帶你玩公司有三種促銷方案B1、B2、B3你不知道A1、A2、A3、A4的成功概率下表顯示了四種方案各自成功后帶來的利潤，利潤大小取決競爭對手帶你玩所采取的方案。

收益矩陣單位：百萬RMB逗你玩帶你玩B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428方法1：樂觀法：樂觀主義者可能會選擇A4方案：2800萬最大

收益矩陣單位：百萬RMB逗你玩帶你玩B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428方法2：悲觀法：悲觀主義者方案：A3