督導(dǎo)體系中的會報系統(tǒng)及KPI指標課件

督導(dǎo)體系中的會報管理與KPI經(jīng)營分析0PAI030530BJ(GB)督導(dǎo)體系中的主要系統(tǒng)會報體系激勵體系跟蹤體系增員體系基礎(chǔ)管理體系1PAI030530BJ(GB)人類是“會議”的社會會議指任何時候有2個人或更多人會面以提供/收集信息采取行動（計劃、解決問題、做出決策）人們平均用工作時間的20%參加、主持、籌備會議或跟蹤會議幾乎1/3以上的會議被參加者認為不必要你每周開多長時間的會？2PAI030530BJ(GB)然而，會議如何才算成功呢？達到預(yù)期的結(jié)果了嗎？會議進行得如何呢？問題如何達成解決？決策的方式是什么？團隊合作的情形如何？人人都有機會參與發(fā)言嗎？會議氣氛是否愉悅？您個人感到受到激勵或挑戰(zhàn)嗎？會中是否人人設(shè)法了解他人的想法以求取進展？還是一場某些人自我表現(xiàn)的激戰(zhàn)？如何達到目的？解決了哪些問題？共同做出哪些決定？最終達成的方案或決策具有創(chuàng)新性嗎？成功的會議3PAI030530BJ(GB)

Source: HowtoMakeMeetingsWork,DoyleandStraus會議常見的問題有哪些？常見問題描述多頭馬車程序問題和實質(zhì)問題交雜不清人身攻擊發(fā)言管道堵塞角色與職責不清為領(lǐng)導(dǎo)完全主導(dǎo)信息過多重復(fù)再重復(fù)決策方法不良會議的目的和期望不清楚權(quán)力與權(quán)限的問題未得到解答規(guī)避問題負面思考，缺乏挑戰(zhàn)精神溝通問題會議環(huán)境不良個性沖突同一時間人人往不同方向前進是要討論如何研究主題還是研究哪個主題？攻擊個人而不針對所提出的意見難以加入已形成的討論而無法參與這該誰做？蓋橡皮圖章式的會議，或濫權(quán)以達成個人目的一時之間必須在腦中記住過多信息一再的反復(fù)已經(jīng)討論過的意見僅部分解決問題、妥協(xié)、兩極化、承諾不足為何要開會？大家該做些什么？（隱藏的目的）我們能做這個決定嗎？“一切都很好，沒什么問題”“我們使不上勁，何必費事”未能傾聽了解別人的發(fā)言或做出不正確的假設(shè)聽不清楚，看不見前面，空氣不流通…等缺乏開放心胸與互信；潛存的張力、種族意識、性別歧視4PAI030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營銷服務(wù)部KPI經(jīng)營分析本次課程分三個部分內(nèi)容BJPIA030530BJ(GB)壽險管理體系的落實要在很大程度上決定于管理行為，管理行為更多體現(xiàn)在溝通和會議上目的了解領(lǐng)導(dǎo)風格與核心領(lǐng)導(dǎo)要素的意義與運用區(qū)別組織領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力強調(diào)雙贏的溝通能力是組織領(lǐng)導(dǎo)管理能力的重要界面議題高效能的組織領(lǐng)導(dǎo)與管理雙贏的溝通方式會議主持與引導(dǎo)技能6PAI030530BJ(GB)高效能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理雙贏的溝通方式會議主持與引導(dǎo)技能組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能7PAI030530BJ(GB)領(lǐng)導(dǎo)風格的自覺與檢驗是成為高效領(lǐng)導(dǎo)人的起點領(lǐng)導(dǎo)取向（風格）任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者的行為： 注重任務(wù)的厘清與明確、監(jiān)督、規(guī)劃與組織領(lǐng)導(dǎo)團隊的外在環(huán)境轉(zhuǎn)型式的領(lǐng)導(dǎo)： 通過授權(quán)/賦能影響他人的行為并建立投入心力的承諾意識到工作成果的價值與重要性交易式的領(lǐng)導(dǎo)： 通過條件式的獎勵交換激勵人員的行為行為與團隊和組織的使命遠景相結(jié)合設(shè)定目標明確業(yè)績與獎勵的連動關(guān)系提供建設(shè)性反饋以改變行為追隨者對領(lǐng)導(dǎo)效能的認知領(lǐng)導(dǎo)是主觀認知而非客觀建構(gòu)的，追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者存有既定的觀感、期望和刻板印象詢問人員告知任務(wù)DriverExpressiveAnalyticalAmiable轉(zhuǎn)變個人利益的焦點人員導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者的行為： 注重提供支持、建立人際綱絡(luò)、培養(yǎng)團隊精神領(lǐng)導(dǎo)者的行為與追隨者的期望之間相適性越高，領(lǐng)導(dǎo)者被視為高效領(lǐng)導(dǎo)的可能越大分析者親善者表演者驅(qū)動者8PAI030530BJ(GB)面對挑戰(zhàn)時組織領(lǐng)導(dǎo)需平衡的運用核心領(lǐng)導(dǎo)要素領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)多元變動不確定性高的商業(yè)環(huán)境形成復(fù)雜的挑戰(zhàn)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)要素領(lǐng)導(dǎo)行為的體現(xiàn)尋求可改變、成長、創(chuàng)新、改進的機會對新的可能性保持開放心態(tài)；實驗、承擔風險，并由錯誤中學(xué)習(xí)以未來為導(dǎo)向，以解決問題為焦點設(shè)定方向提出計劃以個人的價值觀和利益為訴求形成共同的遠景與所有相關(guān)的人員分享資訊建立相互依存的目標和信任關(guān)系以促進合作監(jiān)督并核查業(yè)績表現(xiàn)通過提供參與和成長發(fā)展的機會形成對人員的挑戰(zhàn)提供反饋指導(dǎo)和支持行為與共同價值觀一致，形成典范對不符合公司發(fā)展遠景的價值觀的行為提出挑戰(zhàn)認可小的成就里程碑對個人和團隊的貢獻適當給予獎勵經(jīng)常地慶賀已達成的成就挑戰(zhàn)流程激發(fā)共同的發(fā)展遠景賦予他人行動的力量起示范作用鼓舞人心（通過獎勵與贊許）任務(wù)管理

（硬性）關(guān)系管理（軟性）平衡核心領(lǐng)導(dǎo)要素以驅(qū)動應(yīng)有的行為和心態(tài)9PAI030530BJ(GB)高效能的組織領(lǐng)導(dǎo)必須同時建立領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力+領(lǐng)導(dǎo)能力通過描繪遠景與發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定方向依據(jù)遠景和戰(zhàn)略定位人員激勵人員管理能力制定計劃與預(yù)算（如：年度計劃、預(yù)算管理）組織配置與人員調(diào)度（如：組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、管理人員派任）控制管理與解決問題（如：業(yè)績管理體系追蹤、改革方案執(zhí)行） 資料來源: Kotter’s“WhatLeaderReallyDo”,HBR(1990)10PAI030530BJ(GB)成功執(zhí)行所需的九項管理行為多和溝通有關(guān)要在開會前作出充分準備，了解問題性質(zhì)細化問題到最低層次，或不同部份把相關(guān)部門及人士確認出來必須考慮問題答案的執(zhí)行可能性主持人主動維持秩序，把打岔話題的同事停住若有新主題必須討論，可另選時間場所了解會議性質(zhì)，比如匯報會只作匯報不作詳細討論，但專業(yè)會則不同業(yè)務(wù)政策在下發(fā)之前，必須與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)，征得意見報批之后才好下發(fā)在會上不可私下討論，有意見應(yīng)大家分享若有問題，應(yīng)在會上發(fā)言，使問題得到充分討論提倡個人問責，養(yǎng)成責無旁貸的文化在會上討論追蹤時應(yīng)明確追蹤的成果及個別問題對全個項目的影響每一項工作要列出階段性追蹤的時間，滯后影響及責任人利用科學(xué)化的業(yè)職考核對相關(guān)人員作出賞罰，嚴格執(zhí)行獎罰制度問題定義要明確會上主題不可隨意更改討論細節(jié)情度要適當不可亂下政策會中不可開小會會中要主動出擊明確落實追蹤責任工作要有確實時間需求及負責人獎罰分明解決問題的能力溝通－會議引導(dǎo)溝通－會議規(guī)則解決問題的能力11PAI030530BJ(GB)高效能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理雙贏的溝通方式會議主持與引導(dǎo)技能組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能12PAI030530BJ(GB)

資料來源: “AreYouCommunicating?”byDonaldWalton100%=8小時管理人員在溝通上要花費大量時間傾聽交談閱讀寫東西工作38%13PAI030530BJ(GB)但是有時會出現(xiàn)不如人意的結(jié)果14PAI030530BJ(GB)弦外之音往往決定了交流成功與否的80%信息信息明示的交流隱示的交流信息態(tài)度、意圖態(tài)度、意圖程序印象關(guān)系情緒、假設(shè)程序印象關(guān)系情緒、假設(shè)15PAI030530BJ(GB)

資料來源：Luft

和Ingham盡可能擴大相互理解的“領(lǐng)域”會強化人際間的信任領(lǐng)域人際溝通的效果要依賴于信息開誠布公地自由交流披露越多，溝通就越多，而出現(xiàn)嚴重沖突的可能性也就越低盲點從別人看待自己的角度來看待自我是了解自我的根本爭求反饋是發(fā)現(xiàn)自我盲點的主要工具未知如果沒有反饋，不知道的東西可能永遠也不知道反饋常常使雙方都能更進一步地了解對方表面假象如果假象過多，那么沒有人能真正了解你有選擇性地披露隱藏的感情、想法、態(tài)度、目標和價值可以有助于人際關(guān)系的建立他人所了解的我他人所不了解的我我所了解的自我我所不了解的自我16PAI030530BJ(GB)雙方共同關(guān)切的基礎(chǔ)越大，雙贏的可能越大共同利益￥￥￥￥這么高的目標怎么可能達成？找我麻煩！整天象無頭蒼蠅瞎忙，真沒效率！17PAI030530BJ(GB)二敗俱傷的故事BJPIA030530BJ(GB)接受了解溝通效果矩陣成功的溝通建立在對于溝通對象深入的理解之上說服告知參與解釋/說明19PAI030530BJ(GB)接受了解溝通對象的現(xiàn)況第一步：分析溝通對象？他們是否掌握相關(guān)信息?他們是否了解信息?他們的興趣程度如何?什么是他們所拒絕的？哪些信息會影響他們？如何建立溝通的勢頭？？？？20PAI030530BJ(GB)第二步：確定如何與對象溝通接受了解溝通方法/工具說服輔導(dǎo)一對一交談社交活動驗證研討會實地走訪告知備忘錄信函演示報告參與研討會討論實地走訪輔導(dǎo)調(diào)查/反饋驗證解釋/說明研討會討論實地走訪輔導(dǎo)調(diào)查/反饋驗證21PAI030530BJ(GB)接受了解語氣/風格第三步：注意交流時的語氣/風格說服有力滴水不漏有沖擊力/使人信服告知直接簡潔行動導(dǎo)向參與嘗試性互動式引人興趣解釋/說明具體全面易懂22PAI030530BJ(GB)第四步:根據(jù)溝通對象修改架構(gòu)說服承認受眾所處地位預(yù)期聽到反對聲音并直接回應(yīng)反對意見演繹性推理邏輯思路多問問題,少回答大量采用新信息案例/舉例類比形象告知開場白簡潔少說背景主要觀點開門見山誘導(dǎo)性邏輯思路扁平/淺顯的結(jié)構(gòu)—少說細節(jié)、子論點少提解釋/說明通過介紹定下有益的基調(diào)誘導(dǎo)型/說明型的邏輯思路結(jié)構(gòu)深入—提出全面研究的觀點強有力的過渡參與用新數(shù)據(jù)/情況/故事/與個人情況有關(guān)的信息進行邀請多問問題，也提答案/陳述承認受眾所處地位預(yù)期聽到反對聲音并直接回應(yīng)反對意見接受了解結(jié)構(gòu)23PAI030530BJ(GB)高效能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理雙贏的溝通方式會議主持與引導(dǎo)技能組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能24PAI030530BJ(GB)通過規(guī)范的流程舉行高效的會議目標、角色、會議程序議程籌備期望達成的結(jié)果開場核心主題結(jié)語開會得到結(jié)論決策行動跟蹤結(jié)論實現(xiàn)25PAI030530BJ(GB)設(shè)定議程有助于設(shè)計一個高效的會議內(nèi)容期望達到的結(jié)果議程重點存在的挑戰(zhàn)回顧What?與會人主題思想的領(lǐng)導(dǎo)人會議引導(dǎo)人紀錄Who?日期時間長度地點會議室布置設(shè)備點心When/where?How?結(jié)構(gòu)開放過濾結(jié)論工具/流程26PAI030530BJ(GB)半功倍主題期望達成的結(jié)果時間（分）介紹檢視上次會議決議及行動行動進展報告規(guī)劃下次（周/月）會議設(shè)定里程碑下一步驟說明今天會議的目的及如何進行了解到目前的成績以進行修正和調(diào)整了解每項行動進行的情況與計劃的差別遭遇的問題和建議方案的清單10105027PAI030530BJ(GB)目標、角色、程序、關(guān)系–任何形式的會議皆不可少的四個安排明確的角色E按需求界定角色工作內(nèi)容與成果個人技能工作責任歸屬設(shè)定流程中擔任的角色需要哪些角色監(jiān)督并評估清晰的目標T同意團隊目標（應(yīng)交付的成果）服務(wù)對象的目標（最終期望的成果）共識的流程A確立對溝通的要求互動的方式與頻率其他人的參與設(shè)定交付成果的時限設(shè)定檢查點成熟的關(guān)系M有話就公開說均衡的參與傾聽請求他人的意見測試個人的理解/共識正面的語調(diào)運用共同目標不同意時應(yīng)對事不對人提出解決的可能方案要強于只提問題28PAI030530BJ(GB)會議角色明確對會議成功至關(guān)重要引導(dǎo)人主題思想領(lǐng)導(dǎo)記錄與會人主導(dǎo)會議進程監(jiān)看流程進行并介入確保流程運行順暢注意會場氣氛幫助深入思考綜合各方看法記下意見和發(fā)言與會議引導(dǎo)人核對綜合整理提供信息提出想法厘清看法互相鼓舞目標問題29PAI030530BJ(GB)實際進行會議籌備開會跟蹤對上次會議追蹤按議程討論各主題留心流程的安排（時間、焦點、互動）核心主題創(chuàng)造熱烈氣氛對目標、角色、流程形成共識設(shè)定時間安排開場總結(jié)對下步行動形成共識結(jié)語30PAI030530BJ(GB)會議和研討會的各個階段都存在合適的工具和進行方法Source:AdaptedfromInteractionAssociates創(chuàng)造腦力激蕩輪流發(fā)言分成2人/3人小組匯報建議做法/提出假設(shè)匯報得出的結(jié)果提出建議方案篩選去除重復(fù)意見按確定的標準刪除組織分類排序：N/3，定標準評量利/弊影響倡導(dǎo)/反對加在別人意見之上/刪除部分按既定標準運用模擬游戲達成共識反對的投票兩者兼容確定下步行動行動內(nèi)容派定負責人“破冰”介紹游戲確實完成會議進行結(jié)束

的儀

式開放討論結(jié)論過濾、縮小范圍厘清問題明確理解31PAI030530BJ(GB)會議的三個階段都適合用統(tǒng)一的方法取得共識問題解答執(zhí)行方案主要共識問題是什么？造成問題的根本原因是什么？執(zhí)行解決方案、維持利益并持續(xù)改進的行動計劃是什么？所有可能的解決方案是什么？解決方案必需滿足的標準是什么？我們將采取哪些解決方案？32PAI030530BJ(GB)積極頃聽是溝通的法寶

1.

放下暫時擱下自己的目的敞開心懷耐心2.

專心向著講者身體面向講者視線接觸留心細節(jié)（口語/肢體）反射講者的態(tài)度3.

放大講者的想法鼓勵講者（非口語/盡量少插嘴/重復(fù)關(guān)鍵字眼提出問題要求澄清建構(gòu)思路4.

反映講者的想法匯總、綜合逐字重復(fù)提出具建設(shè)性的反對意見體會講者的感覺老祖宗發(fā)明的“聽”字：耳到、眼到、心到33PAI030530BJ(GB)成功的會議引導(dǎo)人要充分運用“預(yù)防”和“干預(yù)”這兩項技巧忽視視線接觸走向?qū)Ψ阶叩綄Ψ缴磉叢⒆鲆暰€接觸使其加入討論指出行為并修正方向休會（會后）質(zhì)疑當面質(zhì)疑并請其他人表達意見干預(yù)取得大家對會議走向的同意要求大家先不作判斷提出開放式的問題使大家加入討論宣傳流程進度會中提出會議流程的建議會前說明會議目的、議程、守則預(yù)防34PAI030530BJ(GB)會后跟蹤會議記錄內(nèi)容出席者討論過的主題做出的決定同意采取的行動負責行動的人、時間會后24小時內(nèi)發(fā)給與會人員其它涉及的關(guān)系人按決議定時定點追蹤執(zhí)行進度籌備開會跟蹤35PAI030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營銷服務(wù)部KPI經(jīng)營分析本次課程分三個部分內(nèi)容BJPIA030530BJ(GB)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)員、主任與經(jīng)理之間的溝通與輔導(dǎo)面談。參與營業(yè)單位年度經(jīng)營計劃擬定，執(zhí)行與檢討評估工作績效。參與營業(yè)單位KPI及薪資分析等各項會報活動。各項經(jīng)營業(yè)務(wù)指標的分析與改善。參與營業(yè)單位有關(guān)業(yè)務(wù)活動的策劃、執(zhí)行管理與追蹤。協(xié)助營業(yè)單位擬定增員、選擇、訓(xùn)練計劃與活動。負責新人銜接教育、訓(xùn)練；代理人復(fù)習(xí)考試。參與培訓(xùn)部、營業(yè)單位培訓(xùn)課程的規(guī)劃、編制、執(zhí)行與日常授課。負責營業(yè)單位講師團的建設(shè)、管理。公司政令的宣導(dǎo)和企業(yè)文化的傳播。協(xié)助營業(yè)單位建立正確的經(jīng)營理念、管理技巧和作業(yè)控制。參加公司的定期工作例會和訓(xùn)練專員活動。協(xié)助達成分公司、其他部門及營業(yè)單位所指定的各項工作任務(wù)訓(xùn)練專員的工作職責37PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部會報管理體系營銷服務(wù)部月度KPI經(jīng)營分析會營銷服務(wù)部季度KPI經(jīng)營分析會營銷服務(wù)部年度計劃研討會1234營銷服務(wù)部周經(jīng)營分析會38PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部周經(jīng)營分析會參會人員流程內(nèi)容關(guān)鍵KPI指標應(yīng)用工具頻率服務(wù)部經(jīng)理服務(wù)部訓(xùn)練專員綜合管理崗業(yè)務(wù)總監(jiān)、營業(yè)部經(jīng)理開場白:介紹會議內(nèi)容、主題、預(yù)計時間

績效分析檢討:營銷服務(wù)部對分公司及本服務(wù)部上周績效指標進行點評;各營業(yè)部經(jīng)理對本部上周的績效狀況做分析及匯報;營業(yè)部經(jīng)理匯報下階段的工作重心和設(shè)想專題研討:邀請績優(yōu)營業(yè)部及營業(yè)組經(jīng)驗分享;服務(wù)表下周重點措施及工作的研討;宣導(dǎo)激勵方案;邀請兄弟服務(wù)部經(jīng)驗交流;對分公司、服務(wù)部所需支援研討；利好政策宣導(dǎo)；產(chǎn)品推動、產(chǎn)品組合、主顧開拓等方案的專題研討制定服務(wù)部及營業(yè)部的下周工作計劃并聽取營業(yè)部經(jīng)理建議

與營業(yè)部經(jīng)理溝通確定營業(yè)區(qū)下階段支持\監(jiān)督\協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容確定服務(wù)部及營業(yè)部行動方案及追蹤責任人,并形成匯報制度標保達成率實動人力周活動率出單件數(shù)參加事業(yè)說明會及新人培訓(xùn)的增員對象數(shù)量銜接培訓(xùn)的效果及質(zhì)量業(yè)務(wù)員累積的準客戶量出勤率準增員數(shù)量新增準主顧量營業(yè)部夕會質(zhì)量及效果營銷服務(wù)部周工作計劃表營業(yè)部周工作計劃表

每周一次39PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部經(jīng)理周經(jīng)營分析會會報工具營銷服務(wù)部/營業(yè)部周工作總結(jié)表200年月日周指標計劃目標實際達成改善措施下周目標工作重點標保目標實動人力目標件數(shù)出勤率客戶儲備量40PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部月度KPI經(jīng)營分析會參會人員流程內(nèi)容關(guān)鍵KPI指標及關(guān)注點應(yīng)用工具頻率服務(wù)部經(jīng)理服務(wù)部訓(xùn)練專員綜合管理崗各級業(yè)務(wù)主管開場白:主持人說明本次會議的目的、內(nèi)容、預(yù)計時間績效點評:服務(wù)部上月整體經(jīng)營績效點評、服務(wù)部所轄各營業(yè)部完成情況點評、對服務(wù)部內(nèi)的營業(yè)組進行綜合點評、服務(wù)部人力發(fā)展狀況綜述工作檢討:服務(wù)部上月績效表現(xiàn)原因分析；服務(wù)部本月工作計劃與改善舉措執(zhí)行；服務(wù)部增員狀況原因分析:服務(wù)部上月培訓(xùn)狀況反饋及改進建議;各項競賽激勵方案的追蹤及改進方案;主顧開拓方案的執(zhí)行與分析;服務(wù)部上月基礎(chǔ)管理工作（考勤、輔導(dǎo)）；基本法考核追蹤及預(yù)警目標確定：服務(wù)部下月工作目標說明；營業(yè)部下月工作目標分解（具體可分解到周）;具體服務(wù)部達成目標方案及舉措的宣導(dǎo);追蹤責任人的確定會議記錄歸檔

人力指標新人三個月及六個月轉(zhuǎn)正率;活動率有效人均件數(shù)各部門FYC營業(yè)部及營業(yè)組業(yè)績與考核標準的比較所轄營業(yè)部直接與間接增員人數(shù)績優(yōu)業(yè)務(wù)員占比競賽激勵方案獲獎人員占比各營業(yè)部的輔導(dǎo)及訓(xùn)練計劃營業(yè)部的二早及營業(yè)組二早行事例每月一次營銷服務(wù)部月工作計劃表

營業(yè)部月工作計劃表41PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部月度工作計劃表200年月業(yè)務(wù)指標計劃目標實際達成改善舉措落實情況檢討下月改善目標下月重點行動計劃總標保

總?cè)肆顒勇嗜司鶚吮?/p>

人均件數(shù)

13個月留存率

3個月轉(zhuǎn)正率增員人數(shù)脫落人數(shù)13個月繼續(xù)率出勤率營銷服務(wù)部月度KPI經(jīng)營分析會應(yīng)用工具42PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部季度KPI經(jīng)營分析會參會人員流程內(nèi)容關(guān)鍵KPI指標應(yīng)用工具頻率營銷服務(wù)部經(jīng)理營業(yè)區(qū)綜合管理崗訓(xùn)練專員業(yè)務(wù)總監(jiān)營業(yè)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)主任開場白:主持人介紹會議目的、議程、預(yù)計時間、考勤上季度績效點評:服務(wù)部經(jīng)理對本服務(wù)部上季達成績效指標進行分析及點評:部經(jīng)理總結(jié)上季度部經(jīng)營績效并進行小組點評、對上季度行動方案進行診斷固定議題或?qū)ｎ}研討:服務(wù)部下季度及下月經(jīng)營重點分析、公司動態(tài)及利好政策宣導(dǎo)、服務(wù)部上季增員狀況點評及分析、績優(yōu)營業(yè)部及營業(yè)組經(jīng)驗分享、其它機構(gòu)先進經(jīng)驗分享、下季計劃及行動方案研討、典型案例分析、小組共性問題研討、各項細致指標（如每周一件保單、如何提升活動率、主力商品、險種組合等）提升方案的研討計劃制定及落實:確定服務(wù)部及營業(yè)部下月及下季工作主題、培訓(xùn)計劃和重點方案、確定各營業(yè)部及營業(yè)組下個季度工作目標和計劃、指定追蹤落實人員會議記錄存檔季度內(nèi)各項KPI業(yè)績指標季度服務(wù)部人力發(fā)展指標服務(wù)部所轄各營業(yè)部各層級FYC營業(yè)組數(shù)量的增減準主任數(shù)量的增減正式業(yè)務(wù)員占比、營業(yè)區(qū)持有代理人資格證的比例競賽激勵方案和榮譽體系獲獎人員占比《基本法》考核服務(wù)部經(jīng)營系統(tǒng)季度論斷表服務(wù)部季度經(jīng)營目標及重點工作表服務(wù)部季度計劃表服務(wù)部季度工作追蹤表每季一次43PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部季度經(jīng)營分析會會報工具-營銷服務(wù)部經(jīng)營系統(tǒng)季度論斷表

營銷服務(wù)部經(jīng)營系統(tǒng)季度診斷表200年季度部別：服務(wù)部經(jīng)理：序號經(jīng)營系統(tǒng)診斷描述1增員系統(tǒng)增員選擇新人訓(xùn)練2訓(xùn)練系統(tǒng)

3銷售支持系統(tǒng)主顧開拓

競賽激勵

4日常管理系統(tǒng)差勤管理

早會經(jīng)營

品質(zhì)管理

5績效管理系統(tǒng)

44PAI030530BJ(GB)營業(yè)區(qū)季度經(jīng)營分析會會報工具-營銷服務(wù)部季度經(jīng)營目標及重點工作表

營銷服務(wù)部季度經(jīng)營目標及重點工作表200年季度服務(wù)部經(jīng)理：季度目標計劃時間工具和資源服務(wù)部給予的支持指標上季達成本季目標治標改善方向總體指標首年標?？?cè)肆敖M織架構(gòu)體能指標人均件數(shù)活動率人均標保有效實動人力占比三個月轉(zhuǎn)正率十三個月留存率增員率脫落率正式業(yè)務(wù)員凈增長率考核指標營業(yè)組數(shù)量的增減準主任數(shù)量的增減正式業(yè)務(wù)員占比業(yè)務(wù)員平均收入45PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部季度經(jīng)營分析會會報工具-營銷服務(wù)部季度計劃表

營銷服務(wù)部季度計劃表200年季度服務(wù)部經(jīng)理：第一月第二月第三月月度工作重點各系統(tǒng)經(jīng)營改善舉措增員系統(tǒng)訓(xùn)練系統(tǒng)銷售支持系統(tǒng)日常管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)資源與工具46PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部季度經(jīng)營分析會會報工具-營銷服務(wù)部季度工作追蹤表

營銷服務(wù)部季度工作追蹤表200年季度服務(wù)部經(jīng)理：行動舉措第一月第二月第三月季度總結(jié)區(qū)工作記錄部行動記錄區(qū)工作記錄部行動記錄區(qū)工作記錄部行動記錄47PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部年度計劃研討會參會人員流程內(nèi)容關(guān)鍵KPI指標應(yīng)用工具頻率營銷服務(wù)部經(jīng)理營業(yè)區(qū)綜合管理崗訓(xùn)練專員業(yè)務(wù)總監(jiān)營業(yè)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)主任會議議程服務(wù)部上年度工作總結(jié)服務(wù)部本年度工作計劃及各季度工作重點服務(wù)部所轄營業(yè)部本年度工作計劃匯報固定議題及專題研討服務(wù)部本年度工作計劃的布置實施全年各項KPI業(yè)績指標服務(wù)部人力發(fā)展指標、全年正式業(yè)務(wù)員凈增減量正式業(yè)務(wù)員人數(shù)新人三個月六個月留存率、轉(zhuǎn)正率新增兼職講師數(shù)量各級員工收入晉升營業(yè)組數(shù)量服務(wù)部年度工作計劃營業(yè)部年度工作匯報指南半年一次全年一次48PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部年度計劃研討會會報工具-服務(wù)部年度工作計劃表服務(wù)部年度工作計劃表營銷服務(wù)部績效管理年度計劃表200年營銷服務(wù)部經(jīng)理：發(fā)展目標1月2月3月一季度4月5月6月上半年7月8月9月三季度10月11月12月全年人力人均標保標保目標季度主題及舉措49PAI030530BJ(GB)營銷服務(wù)部年度計劃研討會會報工具-營銷服務(wù)部年度工作匯報準備追蹤表

營業(yè)部年度工作匯報準備追蹤表200年部別：部經(jīng)理：一、匯報時間：____________二：參會人員：____________三：匯報地點：____________四、匯報目的：——————五、匯報工具與資料準備責任人準備情況1、__________________________________2、__________________________________3、__________________________________4、__________________________________5、__________________________________六、匯報流程：執(zhí)行情況1、___________________________________________2、_____________________________________________3、____________________________________________4、____________________________________________5、_____________________________________________七、匯報紀錄：八、效果評估：50PAI030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營銷服務(wù)部KPI經(jīng)營分析本次課程分三個部分內(nèi)容KPI定義KPI目標值設(shè)定KPI經(jīng)營分析BJPIA030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營銷服務(wù)部KPI經(jīng)營分析本次課程分三個部分內(nèi)容KPI定義KPI目標值設(shè)定KPI經(jīng)營分析52PAI030530BJ(GB)KPI定義(1)隊伍組織KPI定義統(tǒng)計頻率見習(xí)業(yè)務(wù)員數(shù)正式業(yè)務(wù)員數(shù)承保人力實動人力新增人力月初人力月末人力脫落人力二零人力清零人力持證人力轉(zhuǎn)正人力凈增人力持證率在職見習(xí)業(yè)務(wù)員數(shù)在職正式業(yè)務(wù)員數(shù)承保0.5件（不含）以上的業(yè)務(wù)員數(shù)FYP大于零的人力新入司的人力上月月末人力每月最后一天24時在職的業(yè)務(wù)員數(shù)離職的人力前推兩個自然月FYP＝0的人力消號的人力持有代理人資格證人力由試用業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)為正式業(yè)務(wù)員的人力新增人力－脫落人力持證人力/當期平均人力日日周周日月月日月月月月日月53PAI030530BJ(GB)KPI定義(2)隊伍組織KPI定義統(tǒng)計頻率營業(yè)組數(shù)營業(yè)部數(shù)營銷服務(wù)部數(shù)部經(jīng)理所轄人力主任所轄人力統(tǒng)計期最后一天的營業(yè)組數(shù)月月月日日54PAI030530BJ(GB)KPI定義(3)管理銷售能力KPI定義統(tǒng)計頻率總監(jiān)津貼占比部經(jīng)理津貼占比主任津貼占比增員率脫落率凈增長率活動率3個月轉(zhuǎn)正率6個月轉(zhuǎn)正率6個月留存率13個月留存率出勤率承保規(guī)模保費承保標準保費總監(jiān)的津貼/總監(jiān)的收入…………月月月月月55PAI030530BJ(GB)KPI定義(4)管理銷售能力KPI定義統(tǒng)計頻率人均產(chǎn)能人均保費人均FYC個人累積客戶標準FYP件數(shù)分布產(chǎn)能分布實動人均FYC人均件數(shù)實動人均件數(shù)………………56PAI030530BJ(GB)KPI定義(5)業(yè)務(wù)品質(zhì)KPI定義統(tǒng)計頻率第13個月保費繼續(xù)率第13個月保單繼續(xù)率第13個月綜合繼續(xù)率問題件數(shù)問題件比例猶豫期退保件數(shù)猶豫期退保率短期疾病出險件數(shù)退保件數(shù)自保率………………57PAI030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營銷服務(wù)部KPI經(jīng)營分析本次課程分三個部分內(nèi)容KPI定義KPI目標值設(shè)定KPI經(jīng)營分析58PAI030530BJ(GB)目標值的設(shè)定可參照多種方法對于統(tǒng)一標準的KPI，建議采用方法1對于各組織標準不同的KPI，可同時采用方法1,2或3（可適當偏重某一方法)方法1：根據(jù)所有組織上期平均數(shù)據(jù)方法2：根據(jù)某組織歷史趨勢方法3：組織分類比較某機構(gòu)歷史數(shù)據(jù)，某KPI2003年目標值2004年KPI2005年目標(類別1)2005年目標(類別2)類別1機構(gòu)類別2機構(gòu)N個組織

2004年數(shù)據(jù)2004年平均值2005年目標值59PAI030530BJ(GB)對于單向性的指標，如果確定了本期目標值，

可用上期各組織數(shù)據(jù)離散差快速定出評估區(qū)間舉例2004年某KPIN個機構(gòu)數(shù)據(jù)分布分布某KPIN個組織

數(shù)據(jù)25%20%5%5%25%20%X2002X2003+2以上(X2003+,X2003+2)(X2003,X2003+)(X2003–,X2003)X2003–以下KPI區(qū)間對應(yīng)等級對應(yīng)分值非常好比較好一般比較差非常差100908060402005年考核區(qū)間*X2003:2005年目標值X2003+2X2003+X2003-這樣只需為各機構(gòu)設(shè)KPI目標值,考核區(qū)間可以根據(jù)去年歷史數(shù)據(jù)自動生成60PAI030530BJ(GB)組織領(lǐng)導(dǎo)與會議效能合眾營銷服務(wù)部的管理會議體系及應(yīng)用KPI合眾營