價(jià)值薪酬工具沙盤訓(xùn)練人力資源課件

價(jià)值薪酬----工具沙盤訓(xùn)練第一天：問題解答，薪酬基本理論，工作分析第二天：崗位價(jià)值評(píng)估工具沙盤，素質(zhì)模型第三天：薪酬設(shè)計(jì)，薪資管理，福利保險(xiǎn)，考試紀(jì)律:關(guān)掉手機(jī),不來回走動(dòng),不要遲到賈長松作品來自資料搜索網(wǎng)()海量資料下載價(jià)值薪酬----工具沙盤訓(xùn)練第一天：問題解答，薪酬基本理論，1賈長松是誰現(xiàn)任職務(wù)：北京六君橋企業(yè)管理顧問中心董事長社會(huì)活動(dòng)：全國MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師CHRP（人力資源管理師）認(rèn)證特約講師受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問為數(shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢課程在中央電祝臺(tái)、支點(diǎn)商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)：中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)HR總監(jiān)北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理某著名家電零售商人力資源總監(jiān)2賈長松是誰現(xiàn)任職務(wù)：社會(huì)活動(dòng)：曾任職務(wù)：22行為、品質(zhì)心理、交往能力、思維素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)保考評(píng)、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價(jià)值團(tuán)隊(duì)、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、環(huán)境氛圍EV）完整人力資源管理戰(zhàn)略體系沒有完善體系，會(huì)出現(xiàn)各種問題與情況3行為、品質(zhì)流調(diào)、醫(yī)保職業(yè)、生涯宗旨、價(jià)值完整人力資源管理戰(zhàn)略3崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程用人所長內(nèi)部流動(dòng)職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價(jià)薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價(jià)評(píng)價(jià)(評(píng)價(jià),因素)4崗位說明書用人所長量化后:KPI\記分卡\360績效薪酬績效4上班四性收入性公平性成長性快樂性進(jìn)步四性痛苦的競爭的啟發(fā)的無聊的離職四性公司前景薪酬績效上級(jí)關(guān)系發(fā)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系5上班四性收入性公平性成長性快樂性進(jìn)步四性痛苦的競爭的啟發(fā)的無5員工成長圖與需求分析員工時(shí)期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險(xiǎn)期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機(jī)會(huì)，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度中流砥柱，技術(shù)中堅(jiān)，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎(jiǎng)金，豐厚工資績效期能量期治國尊重，社會(huì)地位，二次成長管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，高級(jí)技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實(shí)現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之6員工成長圖與需求分析員工時(shí)期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)6智者智者能者工者賢者品格創(chuàng)造力價(jià)值觀思維模式能力技能知識(shí)經(jīng)驗(yàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入7能者賢者品格價(jià)值觀能力知識(shí)自我實(shí)現(xiàn)尊重交際安全輸出輸入77人性化薪酬財(cái)富健康享樂貢獻(xiàn)權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈(zèng)于機(jī)會(huì)制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂8人性化薪酬財(cái)富健康享樂貢獻(xiàn)權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給8薪酬走勢招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期的新員工薪酬特點(diǎn)9薪酬走勢招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的發(fā)展9一個(gè)理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻理論論點(diǎn)：勞動(dòng)量不等于價(jià)值量工作時(shí)間不等于工作價(jià)值回報(bào)小于貢獻(xiàn)工作責(zé)任壓力與工作價(jià)值決定重要性生存源頭論點(diǎn)（善待生存源頭，中國與國外比較）貢獻(xiàn)責(zé)任值論點(diǎn)（薪酬的標(biāo)準(zhǔn)）利益損失者論點(diǎn)（利益損失者，經(jīng)銷商與員工）非常規(guī)發(fā)展論點(diǎn)（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展）不可替代性理論關(guān)鍵性崗理論10一個(gè)理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻1010三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個(gè)性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機(jī)會(huì)提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形11三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人才來之11薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼期權(quán)股票獎(jiǎng)品等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等12薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪12薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估薪酬調(diào)查與定位員工能力評(píng)估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)實(shí)施13薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心工作分析崗位價(jià)值評(píng)估薪酬調(diào)查與定位員工13任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說明HR計(jì)劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對(duì)HR各方面的影響14任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說明HR計(jì)劃人員14信息提取信息分析信息結(jié)果訪談問卷工作日志HRM軟件…部門功能與職責(zé)部門任務(wù)清單部門權(quán)限一覽表崗位職責(zé)崗位工作清單招聘要素學(xué)歷要求特定能力特定知識(shí)特定經(jīng)驗(yàn)考核要素培訓(xùn)要素工作清單分析重點(diǎn)工作分析任職資格分析職位說明書工作流程工具模版原則15信息提取信息分析信息結(jié)果訪談部門功能與職責(zé)招聘要素工作清單分15工作分析的必要性時(shí)機(jī)（三新）：

新組織建立時(shí)、新工作出現(xiàn)時(shí)、新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時(shí)參與人員（三當(dāng)）：

HR部當(dāng)事主管、當(dāng)事職位人、當(dāng)職主管方法：問卷法、訪談法、工作日志法、歸納法注意事項(xiàng)：立足現(xiàn)實(shí)、著眼未來、通俗實(shí)用、經(jīng)常修訂形式：三體相融（流程、機(jī)構(gòu)、職位說明）16工作分析的必要性時(shí)機(jī)（三新）：1616確定目標(biāo)搜集背景信息搜集工作分析信息共同審查編寫工作說明書與規(guī)范選擇代表性職位選拔：訪談、任資資格薪酬：問卷：工作排列組織圖、流程圖、現(xiàn)有說明書、相關(guān)背景信息說明：任務(wù)責(zé)任權(quán)限規(guī)范：知識(shí)技能能力審查：HR專員、當(dāng)職人、直接主管審查重點(diǎn)：W性質(zhì)、W功能典型、有代表性，目的是提高效率工作活動(dòng)結(jié)構(gòu)、對(duì)人的行為要求、設(shè)備要求、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、承擔(dān)工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求工作分析圖17確定目標(biāo)搜集背景搜集工作共17工作日志的四大功能一、工作計(jì)劃1、把沒有寫上的內(nèi)容寫上2、把達(dá)到的目標(biāo)寫上3、把寫上的進(jìn)行修訂4、把時(shí)間性強(qiáng)工作的特注A、B、C、D法二、績效考核1、把工作分為120、100、80、60、40、20、02、當(dāng)面考核法或考核回饋法3、雙方簽字三、工作分析1、把工作按本職、部門、公司劃分2、進(jìn)行本職工作信息收集3、至少需要同部門多職位分析4、三人小組法四、崗位層級(jí)1、因素比較法2、部門內(nèi)歸類后部門間歸類3、感性排列與理性排列4、與點(diǎn)值法結(jié)合18工作日志的四大功能一、工作計(jì)劃三、工作分析1818工作日志—職位說明書分析法職位說明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知識(shí)技能素質(zhì)溝通薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)直接下級(jí)所屬部門本職工作崗位名稱崗位級(jí)別KPI指標(biāo)工作說明工作規(guī)范其它附件選擇項(xiàng)目本職工作部門工作公司工作制度建設(shè)績效管理技術(shù)管理三審工作配合工作19工作日志—職位說明書分析法職位說明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知19要點(diǎn)：有監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正無監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但容易出現(xiàn)意外流程的點(diǎn)評(píng)：財(cái)務(wù)是事情真假上級(jí)是過程質(zhì)量老板是法律權(quán)威20要點(diǎn)：流程的點(diǎn)評(píng)：2020總經(jīng)理－－張三總經(jīng)辦－－主任－王五秘書2人－－李小姐、王先生部門A經(jīng)理－李四部門C經(jīng)理－馬六業(yè)務(wù)員3人－楊陽、張生、李密技術(shù)員－高明助理－劉小姐收銀員1人－趙麗組織機(jī)構(gòu)的分享21總經(jīng)理－－張三總經(jīng)辦－－主任－王五秘書2人－21要點(diǎn)：垂直：管理壓力小，成本高扁平：管理壓力大，成本小組織機(jī)構(gòu)的分享：1、高級(jí)職位與副職2、八原則3、財(cái)務(wù)總監(jiān)4、營銷團(tuán)隊(duì)11個(gè)以上5、職能團(tuán)隊(duì)8原則6、技術(shù)科研8以下22要點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)的分享：2222職位說明書必備的內(nèi)容（不能省略的條款）名稱直接上級(jí)直接下級(jí)本職工作主要權(quán)力本職職責(zé)任職要求要點(diǎn)：詳細(xì)的職位說明書：員工熟悉快，使用方便不易修改簡略的職位說明書：員工熟悉工作慢，但修改快23職位說明書必備的內(nèi)容（不能省略的條款）名稱要點(diǎn)：2323職位說明書的四組詞審核、審批、審定組織、協(xié)調(diào)、主持本職、部門、公司監(jiān)督、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)24職位說明書的四組詞審核、審批、審定2424工作分析原則1、以目的定格式2、直接上級(jí)有權(quán)增刪職責(zé)與工作3、不應(yīng)否定問句4、不要使用簡稱5、不應(yīng)包括將來要執(zhí)行的工作6、不包括暫時(shí)性工作7、不要有概括性語言8、成立專職負(fù)責(zé)25工作分析原則1、以目的定格式2525崗位說明書的目的新上任的員工知道本職位的期望知道企業(yè)需要什么樣的員工自己與企業(yè)期望的差距員工閱讀完員，知道自己立即著手去做什么26崗位說明書的目的新上任的員工知道本職位的期望2626海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：●職（智）能水平

●解決問題的能力

●職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

27海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：●職（智27智能水平智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和，這些知識(shí)和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個(gè)方面：

專門知識(shí)：對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門性知識(shí)的了解。管理訣竅：指的是為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制及評(píng)價(jià)的能力與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。

智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個(gè)職務(wù)是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多?？偟闹悄芩綉?yīng)是深度與廣度的乘積。28智能水平智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的28解決問題的能力解決問題的能力是指考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對(duì)性地?cái)M定出若干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施的能力。一般說來，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問題越簡單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對(duì)他發(fā)揮獨(dú)立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級(jí)別越高則反之。它包含兩方面：（1）思維難度：指解決問題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度。（2）思維環(huán)境：指定環(huán)境對(duì)崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。29解決問題的能力解決問題的能力是指考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問29崗位所承擔(dān)的責(zé)任這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔(dān)任者的行動(dòng)對(duì)工作最終后果可能造成的影響。它包含三個(gè)方面：（1）決策的自由度。指職務(wù)能在多大的程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性的指導(dǎo)和控制（2）崗位對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。（3）崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、輔助的影響、分?jǐn)偟挠绊懞椭苯拥挠绊懰姆N。

30崗位所承擔(dān)的責(zé)任這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所30定義：專業(yè)理論知識(shí)（智能水平）等級(jí)說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家31定義：專業(yè)理論知識(shí)（智能水平）等級(jí)說明舉例A、基本的熟悉簡單31定義：管理決竅等級(jí)說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個(gè)大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個(gè)主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO32定義：管理決竅等級(jí)說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，32定義：人際技能等級(jí)說明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總33定義：人際技能等級(jí)說明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作33定義：解決問題的能力解決問題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境:思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。

34定義：解決問題的能力解決問題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。3434定義：思維環(huán)境的等級(jí)劃分

高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。

半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。

明確規(guī)定的：對(duì)特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對(duì)功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。

35定義：思維環(huán)境的等級(jí)劃分高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法35定義：思維難度的等級(jí)劃分

1

重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)熟悉的事情作簡單的選擇。2模式化的：相似的情形僅需對(duì)熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。3中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。4適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評(píng)估和構(gòu)建方案。5無先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。

36定義：思維難度的等級(jí)劃分1重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)熟悉36定義：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)后果的影響職務(wù)責(zé)任

37定義：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。3737定義：行動(dòng)的自由度

等級(jí)說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.38定義：行動(dòng)的自由度等級(jí)說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作38定義：職務(wù)對(duì)后果形成的影響

等級(jí)說明舉例A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)?/p>

此崗位對(duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要

此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁39定義：職務(wù)對(duì)后果形成的影響等級(jí)說明舉例A、后勤這些39海氏法崗位評(píng)估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型40海氏法崗位評(píng)估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山40崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重241崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題41海氏評(píng)估萬能公式：崗位價(jià)值=智能（1+解決問題能力）*權(quán)重1+承擔(dān)責(zé)任*權(quán)重242海氏評(píng)估萬能公式：崗位價(jià)值=4242海氏崗位評(píng)估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評(píng)方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測評(píng)法時(shí)，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。

海氏法的操作流程43海氏崗位評(píng)估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評(píng)方法，在企業(yè)的實(shí)43第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評(píng)估，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對(duì)不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會(huì)使評(píng)估工作出現(xiàn)較多的偏差。

標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則：夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定）；好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）；中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個(gè)部門價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選取

44第一步：標(biāo)桿崗位的選取規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多44第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評(píng)的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評(píng)的有效性。

沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評(píng)者就只能憑主觀印象對(duì)崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評(píng)者不是對(duì)所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時(shí)候，測評(píng)者的主觀性就會(huì)增大。而事實(shí)上，對(duì)所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。

45第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書工作說明書是崗位測評(píng)的基45第三步：成立專家評(píng)估小組

評(píng)估小組的人員由兩部分組成（外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測評(píng)，同時(shí)還能培訓(xùn)內(nèi)部測評(píng)人員的測評(píng)方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評(píng)人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。

企業(yè)內(nèi)部的測評(píng)人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評(píng)價(jià)事務(wù)。

46第三步：成立專家評(píng)估小組評(píng)估小組的人員由兩部分組成（外部46第四步：進(jìn)行海氏評(píng)估法培訓(xùn)

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評(píng)技術(shù)，涉及到很多的測評(píng)技巧。在測評(píng)前，測評(píng)者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對(duì)海氏測評(píng)法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評(píng)分過程、評(píng)分方法非常了解才能從事測評(píng)工作。（今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）47第四步：進(jìn)行海氏評(píng)估法培訓(xùn)這一步往往需要借助外部專家的力量47第五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評(píng)分

海氏的評(píng)分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行對(duì)比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時(shí)選擇一名測評(píng)者做同樣的演示，直到所有的測評(píng)者完全清楚后為止。測評(píng)者學(xué)會(huì)打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評(píng)，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對(duì)測試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評(píng)工作如果一開始就全面展開測評(píng)工作，而測評(píng)結(jié)果因?yàn)闇y評(píng)者沒有完全掌握測評(píng)技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)行第二輪測評(píng)會(huì)遭到很多人的反對(duì)。

48第五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評(píng)分海氏的評(píng)分工作一定要慎重。448第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí)

計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的評(píng)分與平均分的離差，對(duì)離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評(píng)者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評(píng)分有較大偏差，在計(jì)算最后得分時(shí)務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級(jí)差可根據(jù)劃分等級(jí)的需要而定）對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。

49第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí)計(jì)算崗位的海氏得49減少內(nèi)部人操作的弊端

降低測評(píng)者的主觀偏差

1、精心挑選測評(píng)者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整

特殊崗位特殊對(duì)待

海氏測評(píng)法在實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題

50減少內(nèi)部人操作的弊端

海氏測評(píng)法在實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題50工資分布圖51工資分布圖5151崗位價(jià)值評(píng)估的基本步驟成立評(píng)估小組評(píng)估方法的培訓(xùn)熟悉崗位說明書熟悉評(píng)估模型評(píng)估練習(xí)正式評(píng)估審核與結(jié)果匯總3-5人組成部分崗位重新評(píng)估52崗位價(jià)值評(píng)估的基本步驟成立評(píng)估小組評(píng)估方法的培訓(xùn)熟悉崗位說明52成立評(píng)價(jià)小組人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)員工代表53成立評(píng)價(jià)小組人力資源總監(jiān)5353每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制講求評(píng)價(jià)態(tài)度與道德簽訂公平保證書進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)54每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制5454正式評(píng)估需要注意的問題專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制評(píng)估數(shù)據(jù)公開評(píng)估數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會(huì)審核55正式評(píng)估需要注意的問題專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制5555565656差異化選擇平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15%≤非差異系數(shù)≤15%時(shí)，不在區(qū)間的，說明評(píng)估小組成員對(duì)崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為不是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù)重新成員的此數(shù)據(jù)評(píng)估57差異化選擇平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)5757崗位價(jià)值曲線58崗位價(jià)值曲線5858模型法層級(jí)的確定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級(jí)一般層級(jí)以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)5級(jí)為（總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任、一般管理員、員工級(jí)）薪酬層也分為5級(jí)A、B、C、D、E每個(gè)層級(jí)內(nèi)設(shè)訂3-8個(gè)梯度高層級(jí)梯度少，低層級(jí)梯度多59模型法層級(jí)的確定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級(jí)5959層級(jí)的計(jì)算級(jí)差=（最高-最低）/（級(jí)數(shù)-1）層級(jí)崗位價(jià)值最高分崗位價(jià)值最低分梯級(jí)數(shù)平均梯級(jí)差分A450330624B310218618C215157612D1409968E79506560層級(jí)的計(jì)算級(jí)差=（最高-最低）/（級(jí)數(shù)-1）層60員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級(jí)，最低不能低過層級(jí)可以全部相同，也可以不同61員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間6161626262員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗63員工素質(zhì)勝任力6363三人小組法員工本人員工的直接上級(jí)部門經(jīng)理評(píng)價(jià)結(jié)束后，薪酬委員會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平64三人小組法員工本人6464一、影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景工作年限工作技能薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀勞動(dòng)價(jià)格水平工作量資歷水平工作表現(xiàn)崗位及職務(wù)差別勞動(dòng)力市場供求法律法規(guī)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率地區(qū)及行業(yè)差導(dǎo)地區(qū)生活指數(shù)65一、影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)65薪資水平對(duì)企業(yè)管理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵(lì)及吸引性有無無滿意及忠誠度高低無工作效率高中低利潤積累高低低結(jié)論高薪資會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī)66薪資水平對(duì)企業(yè)管理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資66薪資調(diào)查調(diào)查時(shí)注意的事項(xiàng)同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對(duì)用作薪酬對(duì)比的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對(duì)穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定67薪資調(diào)查調(diào)查時(shí)注意的事項(xiàng)6767員工薪酬的定位層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級(jí)別/最低級(jí)別的數(shù)為該級(jí)別系數(shù)計(jì)算出各級(jí)別的系數(shù)68員工薪酬的定位層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)6868最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為1崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級(jí)系數(shù)69最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為1崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級(jí)69K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級(jí)的K值可以不一樣K值為層級(jí)基本單元值如何確定K值？根據(jù)市場薪資水平外部薪酬競爭性內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性70K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級(jí)的K值可以不一樣7070K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理在B1—B5區(qū)間，價(jià)值系數(shù)為4.6—3.6根據(jù)市場調(diào)查，生產(chǎn)部經(jīng)理的年薪水平50000-80000之間K2就可以確定按最高水平計(jì)算K1=80000/4.6=17391接最低水平計(jì)算K2=50000/3.6=13888可何選擇：1、薪酬政策領(lǐng)先市場選高K2、薪酬政策跟隨市場選低K271K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理在B1—B5區(qū)間，價(jià)值系數(shù)為4.6—3.71727272薪酬總額預(yù)算和控制簡單預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績法73薪酬總額預(yù)算和控制簡單預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績法7373簡單預(yù)算法簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進(jìn)行簡單預(yù)算的一種方法總額值=上年度實(shí)際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資74簡單預(yù)算法簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長74累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實(shí)際增長率一般企業(yè)所選擇的增長幅度實(shí)際上比實(shí)際增長率小一些75累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實(shí)際增75經(jīng)營業(yè)績法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=本年度預(yù)算銷售總額上年度實(shí)際銷售總額*上年度薪酬總額76經(jīng)營業(yè)績法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年76777777員工薪酬總額預(yù)算固定工資357萬績效工資238萬加班費(fèi)90萬福利保險(xiǎn)60萬總經(jīng)理津貼15萬學(xué)歷津貼5萬技術(shù)職稱津貼約3萬節(jié)假日費(fèi)約5萬年資約20萬月固定工資27.5萬，雙薪27.5萬元月度獎(jiǎng)金11萬年底獎(jiǎng)金107萬月度加班費(fèi)7.5萬月福利保險(xiǎn)5萬總經(jīng)理津貼1.25萬元津貼年資2.75萬元月支出共計(jì)約55萬，年底支出約133萬793萬，銷售額預(yù)計(jì)1.5億，計(jì)提比例5.3%78員工薪酬總額預(yù)算固定工資357萬績效工資238萬加班費(fèi)90萬78薪酬結(jié)構(gòu)----薪酬四方圖績效薪酬保險(xiǎn)福利加班薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性低差異性79薪酬結(jié)構(gòu)----薪酬四方圖績效薪酬保險(xiǎn)福利加班薪酬基本薪酬高79薪酬定義基本薪酬：層級(jí)、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差距在5-10倍績效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等80薪酬定義基本薪酬：層級(jí)、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差80三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵(lì)低保健高激勵(lì)調(diào)和型81三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績81薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則五個(gè)基本原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平結(jié)果公平薪酬價(jià)值取向薪酬水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多無業(yè)績激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)個(gè)人能力激勵(lì)勞動(dòng)力價(jià)值平衡利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)制度法律制度82薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則五個(gè)基本原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)82薪酬設(shè)計(jì)基本原則B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1財(cái)務(wù)投資技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場銷售行政管理高級(jí)管理中層管理操作人員基層管理技術(shù)人員輔助人員高激勵(lì)低保健低激勵(lì)高保健83薪酬設(shè)計(jì)基本原則B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F383薪酬結(jié)構(gòu)矩陣管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)工程系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)A層70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>B層60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>50:<40+10>C層70:<30+00>50:<50+00>60:<40+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>D層70:<30+00>50:<50+00>40:<60+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>E層70:<30+00>50:<50+00>40:<60+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>表中數(shù)據(jù)表示：崗位工資:<季度獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金>同時(shí)按層級(jí)和職族劃分薪酬84薪酬結(jié)構(gòu)