國有企業(yè)改革過程中相關(guān)問題的解決建議

國有企業(yè)改革過程中相關(guān)問題的解決建議引入市場化對標(biāo)管理機(jī)制，通過市場化對標(biāo)，提高人工成本管理合理性，建立以市場化為基礎(chǔ)的人工成本決定機(jī)制。國有企業(yè)改革過程中相關(guān)問題的解決建議，接下來一起看看吧!!!一、建立以市場化為基礎(chǔ)的國有企業(yè)，薪酬及人工成本決定機(jī)制引入市場化對標(biāo)管理機(jī)制，通過市場化對標(biāo)，提高人工成本管理合理性，建立以市場化為基礎(chǔ)的人工成本決定機(jī)制。關(guān)注不同產(chǎn)業(yè)、不同競爭模式下的市場水平，有效提高薪酬競爭力的同時(shí)關(guān)注薪酬制定的合理性。二、建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理的，差異化激勵模式根據(jù)不同企業(yè)類別和不同崗位特點(diǎn)，分類選拔、分類考評、分類培養(yǎng)和分類監(jiān)管，建立健全類別化、差異化的管理機(jī)制。實(shí)行與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法;對黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入;對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場化薪酬分配機(jī)制，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機(jī)制。三、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善崗位體系與職業(yè)發(fā)展體系國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際開展“三定”改革：系統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部人員的要求、組織職能劃分不清等因素，對組織體系進(jìn)行重新審視與梳理，建立合理科學(xué)的組織體系;根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)和部門職能，通過價(jià)值鏈分析與對標(biāo)管理，對現(xiàn)有崗位設(shè)置不合理現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化崗位體系;根據(jù)崗位設(shè)置，對現(xiàn)有崗位人員編制情況進(jìn)行綜合分析，從總量、結(jié)構(gòu)、數(shù)量三個(gè)方面確定各崗位的人員編制情況。通過“三定”方案的調(diào)整，在企業(yè)內(nèi)部建立合理的人員結(jié)構(gòu)，為提高勞動生產(chǎn)率、促進(jìn)薪酬刺激改革打下良好的管理基礎(chǔ)。建立科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展通道，在傳統(tǒng)管理序列單一通道基礎(chǔ)上，加強(qiáng)雙通道管理。對現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行分析，明確現(xiàn)有崗位的定位和方向，設(shè)置科學(xué)合理的通道層級，并將各崗位序列對應(yīng)至通道層級中，形成各序列內(nèi)部的崗位發(fā)展通道等級體系。同時(shí)，進(jìn)一步完善職業(yè)發(fā)展通道的流動規(guī)則，形成職業(yè)發(fā)展的動態(tài)管理，建立員工能上能下的動態(tài)管理機(jī)制。四、完善績效考核體系，加強(qiáng)績效與薪酬的聯(lián)動全面推進(jìn)全員業(yè)績考核工作，建立科學(xué)合理的考核管理體系。在績效考核指標(biāo)設(shè)置上，要考慮公司整體戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，形成雙層聯(lián)動，建立全企業(yè)整體的目標(biāo)責(zé)任體系。充分考慮不同企業(yè)、不同層級、不同類型員工的差異性，科學(xué)合理設(shè)置具有針對性的考核指標(biāo)。對經(jīng)營層更關(guān)注經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)側(cè)重量化指標(biāo);對專業(yè)人員更偏重結(jié)果考核，對職能人員更偏重過程性考核;對管理人員更偏重與組織考核掛鉤，對員工更偏重個(gè)人業(yè)績完成。在考核結(jié)果上，應(yīng)打破平均主義，合理化內(nèi)部制度改革，真正建立起管理者能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低的有效約束機(jī)制。五、探索和豐富中長期激勵機(jī)制重點(diǎn)結(jié)合企業(yè)的分類、企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)一步細(xì)化。(1)分類原則。對于國有控股上市公司，進(jìn)一步完善現(xiàn)有國有控股上市公司股權(quán)激勵、員工持股政策，進(jìn)一步推動國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵和員工持股，實(shí)現(xiàn)激勵和約束的統(tǒng)一;對于承擔(dān)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的投資公司，探索以項(xiàng)目跟投、市場化收益提成為主的激勵機(jī)制;對于功能性、公益類的企業(yè)，積極探索以專項(xiàng)獎勵為主的現(xiàn)金激勵機(jī)制，加大對經(jīng)營管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員等的激勵力度;對于市場化完全競爭性企業(yè)，以先試先行為主要思路，積極探索股權(quán)、期權(quán)為主的激勵機(jī)制;對于高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)企業(yè)、科技型企業(yè)，以進(jìn)一步完善股權(quán)和分紅激勵政策為主要方向，進(jìn)一步完善科技型企業(yè)股權(quán)、分紅權(quán)、科技成果入股等激勵機(jī)制。(2)激勵與約束相統(tǒng)一原則。強(qiáng)化與激勵相統(tǒng)一的業(yè)績考核約束，中長期激勵業(yè)績考核管理是企業(yè)實(shí)施或者兌現(xiàn)激勵的必要條件，重點(diǎn)從企業(yè)資格門檻要求設(shè)置、業(yè)績考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)置等方面加強(qiáng)約束。(3)人才聚焦原則。中長期激勵避免“福利化”，以高管、經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干為主，以充分保障股東利益的前提下，按照收益與貢獻(xiàn)對等的原則，根據(jù)《公司法》等有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定，制訂中長期激勵方案。四是公平、公正、公開原則。完善中長期激勵實(shí)施流程和審批流程，積極推動企業(yè)按照“聚焦核心、自愿參與、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則開展中長期激勵。國企如何推行人力資源管理改革?國有企業(yè)人力資源管理亟需變革，人力資源管理不應(yīng)當(dāng)作為專業(yè)化行政管理的一個(gè)簡單模塊，除了進(jìn)行員工的行政管理，更應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)運(yùn)營管理的有機(jī)組成部分，從組織整體運(yùn)營策略出發(fā)對員工的招聘、培訓(xùn)、使用和激勵進(jìn)行整體規(guī)劃。國企如何推行人力資源管理改革?接下來一起看看吧!!!國有企業(yè)人力資源管理亟需變革，人力資源管理不應(yīng)當(dāng)作為專業(yè)化行政管理的一個(gè)簡單模塊，除了進(jìn)行員工的行政管理，更應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)運(yùn)營管理的有機(jī)組成部分，從組織整體運(yùn)營策略出發(fā)對員工的招聘、培訓(xùn)、使用和激勵進(jìn)行整體規(guī)劃。增強(qiáng)大局觀、系統(tǒng)觀，提升市場化和信息化水平，迫切需要國有企業(yè)人力資源管理在定位和思路上進(jìn)行整體轉(zhuǎn)變。國企如何推行人力資源管理改革?(1)對接戰(zhàn)略，做好人力資源規(guī)劃，加強(qiáng)對企業(yè)人力資源的整合。人力資源管理不應(yīng)當(dāng)僅僅是有人力資源管理部門承擔(dān)的一項(xiàng)行政管理任務(wù)，而應(yīng)當(dāng)將人力資源規(guī)劃納入國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇，作為企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成的推動、支撐力量。從國有企業(yè)發(fā)展的整體需要規(guī)劃人力資源的使用需求、方向，建立戰(zhàn)略性人力資源管理的意識和格局。強(qiáng)化人力資源整體解決方案、注重人力資源頂層設(shè)計(jì)。人力資源部門需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定有針對性的、完整的人力資源規(guī)劃。該套人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確的包括企業(yè)需要的員工類型、員工結(jié)構(gòu)(業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等)、崗位及編制設(shè)置、薪酬總額及方法規(guī)則、崗位序列及職級體系、績效考核的價(jià)值導(dǎo)向及激勵程度等，建立國有企業(yè)人力資源整體解決方案。(2)建立企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)行人才市場化配置，建立“人才池”。由行政管理轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)管理，建立健全科學(xué)的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機(jī)制。當(dāng)前國企人力資源管理普遍是基于部門相對固化的管理，員工一旦進(jìn)入某個(gè)部門其職業(yè)生涯的規(guī)劃和晉升基本都限于一個(gè)部門、一個(gè)體系之內(nèi)，這無疑是對人力資源的巨大浪費(fèi)。國有企業(yè)的人力資源管理需要建立“人才池”的概念，一方面要在企業(yè)內(nèi)部建立起內(nèi)部勞動力市場，建立內(nèi)部崗位競聘機(jī)制，允許員工根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和個(gè)人能力競爭上一級崗位，在實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下”的靈活用人機(jī)制的同時(shí)激活內(nèi)部人力資源;另一方面借助信息技術(shù)建立人力資源管理信息系統(tǒng)(HRIS)，將企業(yè)內(nèi)所有員工納入統(tǒng)一的信息平臺并按專業(yè)水準(zhǔn)、技能類型進(jìn)行劃分，由人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、部門業(yè)務(wù)需求靈活的進(jìn)行內(nèi)外部人員配置。(3)以制度為基準(zhǔn)聚合、重塑和引領(lǐng)國有企業(yè)企業(yè)文化，增進(jìn)一體化建設(shè)。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營效率的重要作用已經(jīng)受到廣泛的認(rèn)可和接受。我們認(rèn)為，國有企業(yè)企業(yè)文化必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、員工管理制度相契合才能夠起到預(yù)期作用，無論企業(yè)建立了何種形式、何種載體的企業(yè)文化，只要與相應(yīng)的制度約束不相符合，不僅必然落空，還會使員工對企業(yè)真正的文化和價(jià)值理念產(chǎn)生迷茫和懷疑，起到相反的作用。同時(shí)，還需要配套建立完善國有企業(yè)人力資源開發(fā)制度，形成完整應(yīng)知應(yīng)會和文化理念培訓(xùn)體系。人力資源的變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，更是國有企業(yè)資源整合的重要條線。在國企深化改革的背景下，國有企業(yè)必須抓住趨勢、主動求變，以頂層設(shè)計(jì)的視角對人力資源變革進(jìn)行整體布局，重點(diǎn)落實(shí)定崗、定編、定額三項(xiàng)工作，才能夠占據(jù)改革的先機(jī)，保