人才盤點可以從哪些方面盤點？流程分幾步

人才盤點可以從哪些方面盤點？流程分幾步人才盤點可以從哪些方面盤點？流程分幾步？人才盤點是指評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量，并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程。那么，人才盤點可以從哪些方面盤點?人才盤點的流程分幾步?下面本文就來介紹一下人才盤點的方法及流程。人才盤點可以從哪些方面盤點？流程分幾步人才盤點是指評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量，并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程。那么，人才盤點可以從哪些方面盤點?人才盤點的流程分幾步?下面本文就來介紹一下人才盤點的方法及流程。一、人才盤點可以從哪些方面盤點？1、盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu);第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動生產(chǎn)力，即人均的勞動產(chǎn)出;第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。2、盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量。第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少。第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率。第四是業(yè)績的排名。通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。3、盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu);第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的。4、盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃;第三是人員的調(diào)整計劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。二、人才盤點的流程分幾步？人才盤點的流程一般分成五步：(一)成立人力資源盤點工作小組人力資源盤點工作小組由總經(jīng)理和各部門主管、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長。在進行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)。(二)制定人力資源盤點計劃人力資源盤點是對組織人力資源現(xiàn)狀的認識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎(chǔ)，也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進度計劃，保證人力資源盤點工作及時、順利地進行。要樹立預(yù)算管理意識，做好人力資源盤點預(yù)算，在保證工作質(zhì)量的前提下，低成本高效率地完成人力資源盤點工作。(三)收集、整理資料信息在進行正式的人力資源盤點前，必須全面收集、整理相關(guān)的資料信息，力求全面認識組織人力資源現(xiàn)狀。資料信息可以通過查閱現(xiàn)有的檔案資料、發(fā)放調(diào)查問卷、訪談等途徑獲得。(四)統(tǒng)計分析相關(guān)資料人力資源部負責(zé)對收集的資料進行分析，并且將以上獲取的數(shù)據(jù)整理為EXCEL數(shù)據(jù)、圖表或其它電子數(shù)據(jù)庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。(五)撰寫分析報告在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，制作《××××年度公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》，由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準。作為人力資源供給、需求預(yù)測的基礎(chǔ)，《人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》應(yīng)該根據(jù)需要分別采用表格數(shù)據(jù)、趨勢線數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說明，同時要對相關(guān)的數(shù)據(jù)資料或圖表進行解釋。三、人才盤點的基本方法1、分析企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)當前的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是怎樣的?未來的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭力如何?目前的人員狀況是否能推動業(yè)務(wù)的發(fā)展?是否存在哪些不足?通過人才填補是否能夠解決當下存在的問題?……通過分析企業(yè)的現(xiàn)狀，以此來判斷是否有開展人才盤點的必要性。2、開展人才盤點根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略重新梳理和調(diào)整組織架構(gòu)，結(jié)合過往的績效情況，對企業(yè)員工進行勝任力考核和潛力評估。再者，還需要結(jié)合人才庫中的儲備人才情況，才能動態(tài)地掌握企業(yè)崗位的空缺狀況及未來是否有可填補的人員。3、召開盤點會議會議的核心工作有兩個，一是為了統(tǒng)一內(nèi)部的人才評定標準，只有所有管理者都使用同一套評定標準，才不會使后期制定人才規(guī)劃的時候出現(xiàn)不必要的沖突;二是為了共同形成企業(yè)的人力資源規(guī)劃方案，這個方案就是根據(jù)人才盤點的結(jié)果和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定的。4、擬定行動計劃盤點人才，通過盤點結(jié)果制定規(guī)劃，而后就是如何實施落地的問題了。根據(jù)人力規(guī)劃，應(yīng)該擬定一份至少6-12個月的可操作的行動計劃。為了確保落地性，計劃務(wù)必細化到每一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行人員、具體工作內(nèi)容、時間節(jié)點以及成果檢驗的