安利直銷模式與戴爾直銷模式的比較分析

安利直銷模式與戴爾直銷模式的比較分析內(nèi)容摘要“直銷”模式源于美國。經(jīng)過多年的發(fā)展，該模式又逐漸演化成多種各具特色的模式。其中，比較具有代表性的模式有安利模式和戴爾模式兩種。論文首先定義了直銷的定義，接著介紹了安利模式和戴爾模式兩種模式的運(yùn)行基理，在此基礎(chǔ)上，論文對安利與戴爾兩種直銷模式進(jìn)行了比較，比較了兩種模式的特性，各自的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，以及各自的適用范圍。最后，給出了結(jié)論和建議：企業(yè)在選擇“直銷”模式時，應(yīng)注意各種“直銷”的特點(diǎn)，選擇最適合自己的模式，從而為企業(yè)帶來最大的效益。關(guān)鍵詞：直銷、安利模式、戴爾模式THECOMPARATIVEANAYLSISOFAMWAWY’SDIRECTMARKETINGMODELANDTHEDELL’SDIRECTMMRKETINGMODELABSTRACTDirectmarketingmodelisoriginatedfromtheUnitedStates.ThismodelevolvesmanykindsofuniquemodelsgraduallyamongwhichtheAmwaymodelandtheDellmodelaretypical.ThispapergivesdefinitionofdirectsaleandintroducesthebaseprinciplesoftheAmwaymodelandtheDellmodelfirstly.Then,thispapercompareAmwaymodelwiththeDellmodelabouttheircharacteristics,respectivemeritandshortcomingetc.Finally,thispapergivestheconclusionandthesuggestion:whentheenterpriseschoosethedirectsalemodel,theyshouldpayattentiontothecharacterofthosemodelstobringthebiggestbenefittothem.KEYWORDS:Directmarketing,theAmwaymodel,theDellmodel正文目錄引言…………1直銷的定義…………………2直銷的概念……………………2直銷與非法傳銷的差異…………3安利直銷模式概述…………4安利公司簡介…………………4安利模式分析…………………5安利營銷特征…………………7戴爾直銷模式概述…………12戴爾公司簡介…………………12戴爾模式分析…………………13戴爾營銷特征…………………14安利模式與戴爾模式的比較分析…………17兩種模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)…………17安利模式與戴爾模式的異同……20安利模式與戴爾模式對我們的啟示………24安利直銷模式對我們的啟示……24戴爾直銷模式對我們的啟示……24總結(jié)……………26參考文獻(xiàn)………………27致謝……………………28引言直銷正式進(jìn)入中國是1990年。第一個進(jìn)入中國的是雅芳公司。到了1993年時，直銷公司從數(shù)量上講已經(jīng)較多，比較大的有安利、雅芳等。直銷公司的制度也更是五花八門。關(guān)于這個時期，中國的直銷理論研究者門把它稱為無序泛濫期。也就是在這個時期，“非法傳銷”借著直銷的美麗外衣愈演愈烈。隨著媒體對打擊非法傳銷的不斷宣傳，直銷也被蒙上了一層曖昧的色彩，難以光明正大、理直氣壯地登堂入室。此時的戴爾還處于發(fā)育階段，還沒形成氣候，直到1994年戴爾建立以后，戴爾初現(xiàn)鋒芒，到今天已經(jīng)風(fēng)靡全球。烏鴉是黑色的，難道黑色的鳥就一定是烏鴉嗎？？答案是否定的。其實，直銷是一種正當(dāng)?shù)穆殬I(yè)，最初產(chǎn)生于美國50年代，當(dāng)時由于貧富差距太大，許多窮人沒有改變現(xiàn)狀的機(jī)會，美國哈佛大學(xué)的兩個研究生發(fā)明了直銷業(yè)，讓窮人從事這種職業(yè)，讓富人消費(fèi)商品。很快，許多企業(yè)滯脹的商品有了銷路，蕭條的市場有了生機(jī)，同時，許多窮人改變了命運(yùn)，加入到富人的行列中。這種嶄新的營銷方式很快盛行起來。認(rèn)識新生事物需要一個過程，加之“非法傳銷”混水摸魚，于是，很多國人排斥直銷，拒絕直銷，把直銷當(dāng)作“非法傳銷”的孿生兄弟，說什么直銷就是騙親屬、騙朋友，視直銷為“老鼠會”。顯然，這是極其錯誤的看法。正所謂“歪嘴和尚念錯經(jīng)”但經(jīng)書是沒有問題的。我們只要稍微了解一下，就會看到直銷給社會帶來的真正利益。今天，安利和戴爾可以說是面對面直銷和網(wǎng)絡(luò)直銷的代表，都已經(jīng)形成了一套適合各自產(chǎn)品而且具有其代表性的直銷模式。為了適應(yīng)中國的法律規(guī)范，1998年7月21日，安利(中國)公司經(jīng)國家批準(zhǔn)采用“店鋪+雇傭銷售人員”的經(jīng)營模式，開始了一個新的嘗試。而戴爾的直銷模式?jīng)]有涉及到員工的問題，所以幾乎沒有受到新直銷政策的限制，而且發(fā)展反而更迅速。代表不同直銷模式的安利和戴爾的未來到底會怎么樣呢？到底是兩分天下還是實現(xiàn)模式的強(qiáng)強(qiáng)組合呢？到底中國直銷的未來模板會是怎么樣的呢？本文將通過對兩種直銷模式的比較分析中找到各自的優(yōu)點(diǎn)和潛在的缺點(diǎn)。希望能揚(yáng)長避短，發(fā)揮各自的優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。直銷的定義直銷的概念根據(jù)《直銷管理條例》中華人民共和國國務(wù)院令.直銷管理條例.［S］.2005年.第2頁中華人民共和國國務(wù)院令.直銷管理條例.［S］.2005年.第2頁.陳宗周.直銷創(chuàng)世紀(jì)［M］.2002年.海洋出版社.第二版本.我國1997年工商行政管理局出臺的《傳銷管理辦法》中，對單層次傳銷做了定義國家工商行政管理局令第７３號公布.傳銷管理辦法.［S］國家工商行政管理局令第７３號公布.傳銷管理辦法.［S］1997年.第2頁美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會對多層次直銷“MLM（Multi-levelmarketing）”作了這樣的定義美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會討論報告節(jié)錄整理［R］.2003年.，“在營銷計劃中，參加者交錢給計劃的組織者以換取這樣一些權(quán)利：一、發(fā)展新加入者，或者通過組織者或其他人發(fā)展其他新加入者成為參加者的下線、分支、合作伙伴、獎金中心或者其它類似的計劃組織體；二、銷售貨物或提供服務(wù)；三、獲取薪酬或獎金；但前提是美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會討論報告節(jié)錄整理［R］.2003年.第二節(jié)直銷與非法傳銷的差異在我國，20世紀(jì)90年代初直銷在廣州登陸，并以驚人的速度發(fā)展著。但由于我國市場機(jī)制還不健全，市場發(fā)育還未成熟，法制法規(guī)不太完善等原因，非法傳銷搭著便車，以同樣甚至更快的速度發(fā)展起來。上海、哈爾濱、北京等地還發(fā)生境外傳銷商卷款逃跑，傳銷員血本無歸等帶來惡劣社會影響的事件。一時之間，直銷受非法傳銷所累，成了人人喊打的對象。人們之所以將非法傳銷與傳銷相提并論，是因為非法傳銷這種銷售形式本身就是對照多層次營銷原理來設(shè)計其操作制度的，二者在形式上十分接近，均為金字塔結(jié)構(gòu)，如果仔細(xì)考究還是有很大的差別的，他們的差別如表2-1：表2-1直銷與非法傳銷的差異直銷非法傳銷1.公司利潤來源主要靠整體銷售者的零售業(yè)績主要靠底層新入會員的入會費(fèi)2.經(jīng)營理念長期提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，滿足顧客需要短期內(nèi)詐騙大量財富，騙了就跑3.公司策略零售與推薦并重，鼓勵建立銷售網(wǎng)鼓勵會員推薦新人以賺取利潤4.制度特性公平合理，精密周詳，很難坐享其成強(qiáng)調(diào)高報酬，易升遷，可以坐享其成5.公司壽命長久短暫6.加入條件無需繳入會費(fèi)或繳小額資料費(fèi)且無需大量訂貨須繳高額入會費(fèi)或認(rèn)購相當(dāng)金額貨品7.營銷員利潤來源以零售利潤及其所建立的銷售網(wǎng)帶動業(yè)績而產(chǎn)生的獎金為主要來源介紹他人加入以抽取傭金為主要收入來源8.營銷員的保障營銷員的義務(wù)、責(zé)任及應(yīng)享利益規(guī)定清楚缺乏保障9.產(chǎn)品保證有滿意保證或責(zé)任保險無滿意保證或責(zé)任保險10.產(chǎn)品退貨可以接受一定期間內(nèi)無因退貨不準(zhǔn)退貨或者退貨條件苛刻11.產(chǎn)品價格產(chǎn)品價格合理,具有市場競爭力產(chǎn)品定價過高或價值很難確定12.銷售形態(tài)安利直銷模式安利公司簡介美國安利(Amway)公司是狄維士(Richdevious)與溫安洛(JayVanAndes)兩位好友，一對有夢想的年青人，于１９５９年在自已家的地下室創(chuàng)立的。創(chuàng)業(yè)第一年，只有一項產(chǎn)品，一個市場營銷計劃。靠著唯一的一項產(chǎn)品－多用途軟性濃縮洗潔劑，簡稱ＬＯＣ，加上獨(dú)特的營銷計劃，開業(yè)第一年營業(yè)額即達(dá)５０萬美元。至今這款產(chǎn)品仍是安利的主產(chǎn)品之一，保持了四十多年不衰的歷史。１９５９年狄維士與溫安洛在美國密執(zhí)安州家中的地下室創(chuàng)立了安利公司，經(jīng)過幾十年的持續(xù)努力與發(fā)展，安利從當(dāng)年的地下室遷至美國密執(zhí)安州亞達(dá)城。１９６０年利用一座廢棄的加油站為起亞達(dá)城一處廢棄的加油站改建后成為安利點(diǎn)，建立了安利輝煌事業(yè)的根基。四十年來，安利公司已從創(chuàng)立時的地下室走向國際舞臺，不僅是朝氣蓬勃、實力雄厚的跨國企業(yè)，更是全球網(wǎng)絡(luò)營銷的典范。如今安利在全世界八十多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司，全球員工人數(shù)（不含營業(yè)代表）已經(jīng)超過萬人。１９９７年全球營業(yè)額達(dá)七十億美元，自行生產(chǎn)四百五十多種產(chǎn)品，營業(yè)代表人數(shù)突破三百萬人。新市場仍在不斷開張營運(yùn)，事實顯示安利產(chǎn)品倍受全球消費(fèi)者的喜愛，安利制度完備可行。安利不但已成為家喻戶曉的名字，同時也是全球規(guī)模最大，最具領(lǐng)導(dǎo)地位的連鎖營銷公司之一。１９９２年，安利在中國廣州投資一億美元建立了安利（中國）日用品有限公司，于１９９５年１月建成投產(chǎn)。投產(chǎn)未及一年，即先后獲得美國安全檢測實驗室公司（ＵＬ）和英國質(zhì)量協(xié)會（ＢＳＩ）頒發(fā)的ＩＳＯ９００２國際質(zhì)量認(rèn)證，是內(nèi)地日化行業(yè)中首家獲得該項國際質(zhì)量認(rèn)證的廠家。自１９９７年開始，安利（中國）工廠又進(jìn)行了各項擴(kuò)建工程，不斷引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，以滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要。目前，安利在中國主要銷售四大系列產(chǎn)品：優(yōu)質(zhì)的營養(yǎng)保健食品、美容化妝品、家居護(hù)理用品及個人護(hù)理用品。２００１年安利在中國營業(yè)額已達(dá)４１億人民幣，截至２００１年累計納稅超過１２億人民幣。在依章納稅方面，安利（中國）以億元納稅戶的身份屢獲嘉許，四十年來，安利公司經(jīng)歷了美國兩次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，但經(jīng)營效益從一直很好。在不景氣時期，包括ＩＢＭ與ＯＭ公司都曾大量裁員，但安利公司從未裁減過員工。其生產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模一直保持穩(wěn)定發(fā)展。在四十年持續(xù)發(fā)展過程中，安利一直維持無貸款經(jīng)營的記錄，足可證明其財務(wù)健全及經(jīng)營的穩(wěn)健。安利總部位于美國密執(zhí)安州亞達(dá)城，占地４３萬平方米，各項生產(chǎn)、辦公及儲運(yùn)設(shè)施綿延逾２公里，共有超過８０幢的建筑物，包括設(shè)備先進(jìn)的研究開發(fā)中心、廠房及倉庫等。其中生產(chǎn)設(shè)施共有４０多幢大樓，總面積達(dá)２６萬平方米，綿延２公里的生產(chǎn)、辦公及儲運(yùn)設(shè)施超過１億美元。在美國加州湖景鎮(zhèn)、巴西、墨西哥等地自設(shè)種植園，自行種植生產(chǎn)天然營養(yǎng)食品的植物原材料，并在賓納鎮(zhèn)設(shè)廠生產(chǎn)營養(yǎng)保健食品。此外，安利在世界各地?fù)碛忻娣e超過５６萬平方米的生產(chǎn)、儲運(yùn)及辦公設(shè)施，以配合全球業(yè)務(wù)發(fā)展。在產(chǎn)品研究與開發(fā)的領(lǐng)域內(nèi)，安利精益求精、不斷進(jìn)步，在全球共設(shè)有９７間專業(yè)實驗室，延聘超過５７０多名專業(yè)科研人員。安利（中國）投資１.２億人民幣購置廣州中信廣場兩層面積共４０００多平方米的辦公樓，作為安利（中國）的總部。此外，安利（中國）亦十分重視運(yùn)用先進(jìn)的電腦設(shè)備提高工作效率，從開業(yè)至今，在電腦方面的投資累計已近１億人民幣。為滿足中國各地消費(fèi)者的需求，安利（中國）在全國主要省市開設(shè)多家店鋪。安利模式分析由于“老鼠會”的橫行，，1998年4月21日，中國國務(wù)院公布了《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，要求內(nèi)地一切從事傳銷經(jīng)營活動的企業(yè)，即日起一律停止傳銷經(jīng)營活動，并于當(dāng)年10月31日前轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌?jīng)營模式。一聲令下，安利在中國30多個城市的分公司幾乎全部停止運(yùn)作。安利在紐約股市的股價當(dāng)日下跌了20％，公司的市場資本損失了大約1.2億美元。1998年，安利（中國）的營業(yè)額降至3.2億人民幣左右。處于多方面的考慮，中國政府在頒布傳銷禁令的同時也給像安利這樣的公司留了余地：要證明安利不是傳銷而是直銷，必須滿足三個條件：投資額1000萬人民幣以上；有自己的工廠；有自己的店鋪。在打擊傳銷的風(fēng)暴中，安利公司終于抓住了這根救命草，制定出即符合中國國情又能體現(xiàn)安利經(jīng)營特色的營運(yùn)方式。按照新的營運(yùn)方式，安利將在全國多個省市設(shè)立店鋪，所有產(chǎn)品實行明碼標(biāo)價，為用戶提供產(chǎn)品質(zhì)量保證，并向忠實用戶提供價格優(yōu)惠折扣。1998年7月21日，安利(中國)公司經(jīng)國家批準(zhǔn)采用“店鋪+雇傭銷售人員”的經(jīng)營模式,其中雇傭銷售人員模式在部分保留其原有的一些核心內(nèi)容后,應(yīng)中國政府要求,針對中國國情作了相當(dāng)?shù)倪m應(yīng)性改進(jìn)。其模型的建立如圖所示。從圖3-1中可以看到:圖3-1安利（中國）營銷模型一、安利在全國各地主要城市設(shè)立分銷中心,即店鋪。店鋪的顧客有兩類,一類是普通顧客和消費(fèi)者,一類是銷售代表。二、銷售代表之間根據(jù)進(jìn)入銷售隊伍的先后時間順序的不同,成為一種“多層次”的前后或上下關(guān)系。這是安利公司為了擴(kuò)大銷售隊伍,鼓勵銷售代表為公司招募新的銷售代表,并為了實現(xiàn)銷售隊伍的自我管理和成長,而規(guī)定的一種管理制度。三、銷售代表是兼職或?qū)Ｂ毜钠胀▊€人或家庭。由于安利公司倡導(dǎo)產(chǎn)品自用,所以實質(zhì)上他們首先是消費(fèi)者。他們通過對產(chǎn)品自用的感受以及專業(yè)知識的培訓(xùn),經(jīng)過口碑宣傳向親朋好友分享產(chǎn)品,從而推廣產(chǎn)品。四、每一個銷售代表的銷售對象是他們特有的消費(fèi)者群,當(dāng)然消費(fèi)者也可自行決定到店鋪購買或到另一個銷售代表處購買。五、產(chǎn)品所有權(quán)和產(chǎn)品實體并不是依次經(jīng)過各層銷售代表,而是直接由銷售代表到店鋪提貨再轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中,而銷售代表的消費(fèi)者本質(zhì)決定了這也是一種直接面對消費(fèi)者的銷售渠道,即直銷。六、每一個銷售代表都是直接在店鋪提貨,而不是在上一級銷售代表處提貨,這是與傳統(tǒng)間接分銷渠道不同的地方。僅僅是體現(xiàn)了渠道成員之間的一種虛組織關(guān)系,而不是傳統(tǒng)間接分銷渠道中成員之間的買賣關(guān)系。七、無論是哪一級的銷售代表,提貨價和銷售價都是一樣的,統(tǒng)一執(zhí)行安利公司制定的價格制度。銷售代表和優(yōu)惠顧客可以享受八折價,而一般顧客只能按原價購貨。八、每一個層次上的銷售代表可以招募多個銷售代表,形成類似間接分銷渠道中的寬渠道形式,使產(chǎn)品的分散和輻射范圍大大增加。九、上述安利的銷售模式既是直接的,又是“多層次”的。但“多層次”的內(nèi)涵有著與傳統(tǒng)的間接分銷渠道模式完全不同的性質(zhì)和內(nèi)容。第三節(jié)安利模式的特征一、完美的獎勵制度從合法傳銷與非法傳銷的比較中我們可以清楚的看到，公司以及營銷員的利潤來源在很大程度上決定了該公司營銷的合法性。這是一個國家監(jiān)管部門很難控制的問題，這種利潤的來源有著質(zhì)的區(qū)別。這也同樣是非法傳銷公司為何可以猖狂，也為何冒著犯法的危險進(jìn)行非法傳銷的原因。由于國家相關(guān)法律的不健全，出于特殊時期特殊處理的考慮，國家同時出臺了《禁止傳銷條例》、《直銷管理條例》兩部條例，《直銷管理條例》中就直銷員的報酬方面進(jìn)行了規(guī)定如下中華人民共和國國務(wù)院令.中華人民共和國國務(wù)院令.直銷管理條例.［S］.2005年.第5頁.第二十四條：直銷企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)按月支付直銷員報酬。直銷企業(yè)支付給直銷員的報酬只能按照直銷員本人直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品的收入計算，報酬總額（包括傭金、獎金、各種形式的獎勵以及其他經(jīng)濟(jì)利益等）不得超過直銷員本人直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品收入的30％。安利公司為了鼓勵及認(rèn)可業(yè)務(wù)代表的事業(yè)成就，設(shè)有一系列的制度，如“九種十二項獎金”，而且在業(yè)績提成方面也進(jìn)行了精密的設(shè)計，由于獎勵制度相當(dāng)復(fù)雜，因此，在這里就不對其獎金制度進(jìn)行詳細(xì)的分析，只就業(yè)績提成方面進(jìn)行闡述。幾十年來，安利經(jīng)歷了美國兩次經(jīng)濟(jì)蕭條，但它的營業(yè)額依然呈直線上升。這首先要?dú)w功于安利的完美制度，精密設(shè)計的獎酬制度是業(yè)務(wù)代表最大的動力來源。安利（中國）來到中國以后，也幾乎繼承了這一獎酬制度。而《直銷管理條例》出臺以后，安利為了適應(yīng)《直銷管理條例》的相關(guān)規(guī)定，在獎酬方面進(jìn)行了相應(yīng)的改革，下面我們就安利（中國）在《直銷管理條例》出臺前后的業(yè)務(wù)代表在業(yè)績提成方面的變化進(jìn)行簡單的比較：安利的獎酬規(guī)則:凸顯多層次/團(tuán)隊計酬。表3-1業(yè)績獎金表鄭星季鄭星季.安利傳奇［M］.黑龍江人民出版社.2005年.第一版.當(dāng)月售貨額（BV）當(dāng)月積分額（PV）當(dāng)月業(yè)績獎金提取比例32000010000銷售額的21％224000700018％128000400015％76800240012％3840012009％192006006％64002003％業(yè)績獎金的計算方法業(yè)績獎金并非僅僅根據(jù)直銷商自己的售貨額計算，同時還包括他推薦的直銷商所銷售的產(chǎn)品售貨額。為簡化說明，以下范例均采用下列前提假設(shè)：假設(shè)售貨額與積分額的比率為32：1的情況下為計算標(biāo)準(zhǔn)，例如：當(dāng)售貨額BV為6400分，積分額PV即為200分。假設(shè)建議售價與售貨額相同。事實上，產(chǎn)品的建議售價皆高于售貨額，因此在實際計算時，收入應(yīng)較范例的結(jié)果高。計算范例：假設(shè)你推薦了7位直銷商，每人每月的積分額皆為200分（即6400BV），同時您每月自己也售出200PV的產(chǎn)品，那么您的收入計算如下：小組累積積分額為1600PV小組累積售貨額為51200BV1600PV的9％的業(yè)績獎金是：（51200BV×9％）4608元您應(yīng)付出的業(yè)績獎金：（6400BV×3％×7）－1344元您所保有的業(yè)績獎金：3264元您的零售利潤：（6400元×30％）+1920元您的每月收入為：5184元您每年的收入為：62208元安利（中國）獎酬規(guī)則：采用單層次/禁止團(tuán)隊計酬。自從2005年11月1日起，所有現(xiàn)有安利銷售代表和經(jīng)銷商均以個人銷售給最終消費(fèi)者的銷售額取得公司的銷售傭金。將銷售傭金比率由3％－21％全面調(diào)整到9％－30％（包括原有的銷售補(bǔ)貼和浮動傭金），具體比例如表3-2表3-2安利（中國）新擬訂的銷售代表傭金比例鄭星季鄭星季.安利傳奇［M］.黑龍江人民出版社.2005年.第一版.凈營業(yè)額（BV）銷售傭金比率（％）120093600157200181440021240002442000276000030范例：假設(shè)你只是一個普通銷售代表，你沒有發(fā)展下家，以凈營業(yè)額4500元為例，在原制度收入下，其所獲得薪酬為：4500×3％（銷售傭金）+4500×3％（銷售補(bǔ)貼）＝270元。二在新制度下的收入則變?yōu)?500×15％（銷售傭金）＝675元。前后相差近兩倍。從結(jié)果可以看出安利公司的傭金結(jié)構(gòu)的設(shè)計的變化相對于以前更有利于基層銷售代表。按照新的規(guī)定，銷售代表的主要工作職責(zé)是銷售產(chǎn)品和服務(wù)顧客，幫助公司建立持久穩(wěn)固的消費(fèi)球體，不得從事人員招募及業(yè)務(wù)計劃的推廣活動。針對經(jīng)銷商的制度安排無疑最為敏感。在銷售報酬方面，所有安利經(jīng)銷商將按照其作為獨(dú)立商戶的個體銷售業(yè)績計算報酬，公司將經(jīng)銷商的銷售傭金比率由6％－24％調(diào)高到9％－27％（包括原有的銷售補(bǔ)貼）。不管是在中國還是在國外，安利的這種獎酬制度都極大地推動了安利直銷員的積極性，這也是安利的產(chǎn)品的價格雖然高但為什么能夠擁有這么多消費(fèi)者的重要因素，當(dāng)然安利產(chǎn)品的質(zhì)量有保重也是一個原因，但這個并不是最重要的原因。因此安利的這種完美的獎酬制度就成了安利迅速發(fā)展的一個非常重要的法寶了。二、完善的物流體系=1\*GB4㈠打造營銷工作堅強(qiáng)后盾“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。對于一家現(xiàn)代企業(yè)來說，物流就好比是其營運(yùn)的源頭活水，要確保產(chǎn)品從原料采購一直到消費(fèi)者手中暢通無阻。安利深諳物流對于企業(yè)的重要性，通過不斷對各個物流環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ缓凸芾恚⒏鶕?jù)本土環(huán)境來制定自己的物流策略，對營銷工作的順利開展提供了強(qiáng)大后盾，奠定了堅實基礎(chǔ)。㈡物流系統(tǒng)，精益求精眾所周知，安利(中國)對物流的重視與投入在國內(nèi)同行中遙遙領(lǐng)先。進(jìn)入中國伊始，安利即在廣州建立了占地19，000平方米的儲運(yùn)中心。為了滿足公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，公司不斷提升自己的物流水平。2002年，安利又斥巨資在廣州永和經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了占地4萬平方米的物流中心，它的建成極大地改善了公司物流運(yùn)作的效率，確保產(chǎn)品能在合適的時間內(nèi)到達(dá)合適的終端。目前，物流中心管理著公司所有的出廠產(chǎn)品，根據(jù)市場銷售情況對其進(jìn)行準(zhǔn)確、及時的配送，通過在分區(qū)管理、貨位管理、補(bǔ)貨與出貨管理、配送管理等環(huán)節(jié)的全盤統(tǒng)籌，控制著原料的流入與產(chǎn)品的流出，在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)著全國性的統(tǒng)籌安排。與全國性的營銷戰(zhàn)略相對應(yīng)，安利(中國)在30個省、市、自治區(qū)開設(shè)有140多家店鋪，而安利最遠(yuǎn)的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部就有6800公里。在交通運(yùn)輸一直成為中國物流瓶頸的大背景下，這么多的店鋪，這么遠(yuǎn)的距離，對安利儲運(yùn)系統(tǒng)構(gòu)成了一個極大的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這份挑戰(zhàn)，公司在北京、沈陽、哈爾濱、烏魯木齊、西安、上海、鄭州、成都、武漢、昆明設(shè)立了10個區(qū)域性外倉，實施就近配貨與補(bǔ)貨。這樣，產(chǎn)品從走下生產(chǎn)線到送至營銷人員手里的時間一般只需要兩到十天(視店鋪與倉庫及儲運(yùn)中心的距離遠(yuǎn)近而定)，而全國物流業(yè)配送水平一般是兩天到一個月左右。同時，為保證儲運(yùn)與配送的萬無一失，在貨物運(yùn)輸環(huán)節(jié)，公司要求幾家供應(yīng)商同時負(fù)責(zé)一條線路的工作，當(dāng)其中一家供應(yīng)商因故停止運(yùn)作時,公司貨物依然可以按時、完好地送到。㈢信息系統(tǒng)，更勝一籌在物流體系背后提供強(qiáng)力支持的是公司功能完善的信息系統(tǒng)，公司投資1.5億元人民幣搭建全國性的信息高速公路，以電腦專線為連接，以北京、上海、廣州三地為起點(diǎn)，輻射全國所有店鋪，將公司與遍布各地的店鋪有機(jī)地聯(lián)系在一起，加強(qiáng)信息的溝通與交流。大手筆的投入一方面體現(xiàn)了公司的雄厚實力，另一方面也是公司對長遠(yuǎn)高效目標(biāo)的追求。目前，這條信息高速公路完全能夠支持每星期100萬訂單的業(yè)務(wù)量和每年300億元人民幣的生產(chǎn)能力，并覆蓋了整個物流供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，為物流系統(tǒng)的穩(wěn)健運(yùn)行提供了源源不斷的數(shù)碼動力。事實上，IT已經(jīng)成為公司物流系統(tǒng)的數(shù)字神經(jīng)中樞，將物流供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)的職能通過數(shù)字化方式有機(jī)地連接起來，真正向數(shù)字物流的方向發(fā)展。安利物流強(qiáng)大的信息支持系統(tǒng)：1.使用IBM開發(fā)的AS400系統(tǒng)；2.建立基于條形碼管理及無線局域網(wǎng)狀態(tài)下的倉庫管理系統(tǒng)；3.建立物流管理的IMS系統(tǒng)；4.使用店鋪銷售管理的POS系統(tǒng)；5.升級工廠管理的MRPII系統(tǒng)；6.使用財務(wù)管理的CODE系統(tǒng)；7.全國店鋪的專線連接；8.推出第三代店鋪支持系統(tǒng)，開發(fā)第四代店鋪系統(tǒng)；9.推出復(fù)合式電子商務(wù)。㈣核心團(tuán)隊加第三方物流；一個公司的物流戰(zhàn)略往往服務(wù)于其既定的營銷模式與銷售目標(biāo)，安利“店鋪+雇傭推銷員"的營銷方式?jīng)Q定了安利別具特色的物流戰(zhàn)略?！昂诵膱F(tuán)隊＋第三方物流供應(yīng)商”的物流模式一方面可以發(fā)揮安利自身在物流管理上的優(yōu)勢，另一方面也考慮了國內(nèi)第三方物流供應(yīng)商的現(xiàn)狀，形成了一套各取所長、因地制宜的動態(tài)組合。在這套動態(tài)組合里，公司的核心業(yè)務(wù)如庫存計劃、調(diào)配指令以及儲運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作等始終由安利本身的團(tuán)隊統(tǒng)籌管理，而在倉庫、運(yùn)輸?shù)裙芾?、技術(shù)要求不高的環(huán)節(jié)大量引進(jìn)第三方物流，從而以較低的成本實現(xiàn)了在公司物流配送、倉儲、庫存的全方位系統(tǒng)管理。目前，已有多家第三方物流公司承擔(dān)安利(中國)大部分的配送業(yè)務(wù)，安利會派人員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場調(diào)查，以評估服務(wù)供應(yīng)商是否提供具競爭力的價格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。安利的目標(biāo)是用最高的物流效率為消費(fèi)者提供最高質(zhì)量的服務(wù)，為營銷人員提供更為堅實的平臺。幾分耕耘，幾分收獲。安利(中國)在物流服務(wù)水平與效率方面的不懈努力取得了驕人的成績，安利(中國)的儲運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第三方物流公司對于10％目標(biāo)的追求，同時兩到三天的平均供貨期更是大大提前于行業(yè)的平均水平。所有這一切，都很好地滿足了公司店鋪銷售方式對物流系統(tǒng)提出的要求，滿足了廣大營銷人員對產(chǎn)品新鮮程度的期望。隨著中國物流市場的不斷發(fā)展，公司也將不斷整合第三方物流的資源優(yōu)勢，同時通過對企業(yè)物流核心環(huán)節(jié)的掌控，不斷保持安利在物流方面的自身優(yōu)勢，為廣大營銷人員提供先人一步的服務(wù)與保障！安利(中國)物流，一個秉持了先進(jìn)管理理念的物流模式，一個采用了高端信息技術(shù)的物流系統(tǒng)，一個建立了以店鋪為基礎(chǔ)的物流供應(yīng)鏈，支撐著安利在整個中國市場的運(yùn)作，在成本與效益的博弈中起落有致，開合自如。展望未來，安利(中國)物流必將更好地配合公司的銷售戰(zhàn)略，不斷調(diào)整，逐漸完美！戴爾直銷模式戴爾公司簡介戴爾計算機(jī)公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機(jī)軟件等在內(nèi)的系列產(chǎn)品。戴爾在1994年建設(shè)了網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展?，F(xiàn)在，戴爾公司運(yùn)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，該網(wǎng)站占公司總銷售額的40%-50%。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的網(wǎng)址包括80個國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。今天，公司已經(jīng)在全球30多個國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，全球的雇員有30000多名。經(jīng)過十多年的發(fā)展，戴爾公司已成為全球領(lǐng)先的計算機(jī)系統(tǒng)直銷商。2001年，戴爾取代康柏，成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司的崛起是公認(rèn)的奇跡，戴爾模式的背后凝聚了現(xiàn)代營銷的精華。圖4-1戴爾模式分析戴爾營銷模式一般被稱為直銷，就是建立一條直接與客戶聯(lián)系的通道，由客戶直接向戴爾發(fā)出列有所需配置詳情的訂單，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所宣稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化分銷渠道、取消中間商。戴爾在《戴爾直銷》一書中解釋：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍：即制造商將產(chǎn)品分銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再分銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客。別的企業(yè)必須保持高庫存，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時才生產(chǎn)他們所需的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存來占用場地和資金，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴(kuò)張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息”。戴爾直接面對客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的把握，從而有助于提供更好的售后服務(wù)。一、按單生產(chǎn)戴爾對客戶和競爭對手的看法是“想著顧客，不要總顧著競爭”。按單生產(chǎn)一改產(chǎn)品從工廠到市場的老路。形成了一個從市場到工廠再到市場的完美閉合系統(tǒng)。戴爾公司與顧客所建立的直接關(guān)系，讓他們可以兼顧成本效益及顧客反饋。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。而是“能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客”。戴爾稱這種狀況為“機(jī)殼外增加價值”?！拔覀兊淖罴杨櫩桶缪葜皩?dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司”。顧客參與到生產(chǎn)過程中來，從而使產(chǎn)品盡可能滿足顧客個性化的需求，確保產(chǎn)品適銷對路。正如其前亞太區(qū)總裁所言：“戴爾是直接向客戶提供符合客戶所需要的產(chǎn)品，不存在中間環(huán)節(jié)?？蛻粼诤臀覀?nèi)〉寐?lián)系之后提出他們的要求，討論之后，我們會負(fù)責(zé)生產(chǎn)、發(fā)送和安裝”。圖4-2戴爾按單生產(chǎn)流程簡圖二、以信息代替存貨戴爾著力要“摒棄庫存”，其實，絕對的零庫存是不存在的。但戴爾所言“以信息代替存貨”的確非常精彩。存貨意味著資金占用，存貨管理直接關(guān)系到客戶服務(wù)水平、資金周轉(zhuǎn)速度以及最終的利潤，而計算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，使庫存成本成為行業(yè)最大的“隱形殺手”。利用現(xiàn)代技術(shù)，借助直銷模式，戴爾不僅可以與客戶共享信息，更清楚地掌握實際銷售量，還可以與供應(yīng)商共享所設(shè)計的數(shù)據(jù)庫和方法，不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補(bǔ)貨需求，戴爾成為庫存管理的高手，不斷趨近于“零庫存”的目標(biāo)。而零庫存不僅意味著減少資金占用，還意味著避開降價風(fēng)險，使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度及低廉的價格將最新的技術(shù)提供給用戶。戴爾模式的特征一、顧客體驗式管理在戴爾公司總部，差不多每間辦公室都寫著一句口號：“客戶體驗：把握它”。數(shù)千名員工脖子上掛著嵌有照片的工卡，上面寫著戴爾公司的使命：在我們服務(wù)的市場傳遞最佳顧客體驗。戴爾信奉：沒有一次交易的顧客，只有終生顧客。顧客體驗管理是其贏得終生顧客的秘籍。㈠關(guān)注顧客體驗。在戴爾的眼中，“顧客是不一樣的；他們的需求、顧慮與期望各不相同”，所以戴爾公司花費(fèi)時間親自探訪顧客，切身體會顧客每天在營運(yùn)中所碰到的實際問題，基于顧客意見而調(diào)整產(chǎn)品制造和發(fā)展策略。戴爾公司致力于創(chuàng)造整體顧客體驗，由此脫穎而出。比如，幾年前，戴爾公司發(fā)現(xiàn)：顧客很在意持有及使用個人電腦的整體成本，一些沒有妥善處理的成本影響了顧客體驗。就此，戴爾公司開發(fā)出了“最低生命周期成本”模式，這個模式涵蓋了顧客在整個產(chǎn)品周期所必須負(fù)擔(dān)的成本，包括從把系統(tǒng)運(yùn)送到使用者桌上、整個使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。“最低生命周期成本”模式，幫助顧客找出可以省錢的地方，有效地去除了引發(fā)顧客負(fù)面體驗的成本因素，想顧客所想，解決顧客問題，增加了戴爾公司的贏利。㈡優(yōu)化顧客體驗。戴爾公司致力于傳遞最佳顧客體驗，借助于面對面、電話、網(wǎng)絡(luò)等交流方式保持與顧客的持續(xù)良性接觸，發(fā)展出一系列衡量顧客體驗的測量法，它追蹤記錄訂貨與送貨過程和產(chǎn)品的可靠度，并站在顧客的立場上考慮提供的服務(wù)與技術(shù)支持。在廈門，戴爾建立了一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對打來的電話進(jìn)行整理，并檢查等候時間。根據(jù)CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，而且配合顧客信息數(shù)據(jù)庫，顧客只需報上計算機(jī)序列號，工程師便能準(zhǔn)確查出顧客所購計算機(jī)的所有配置，從而90%的問題可以當(dāng)場在通話中解決，讓顧客體驗到最優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。1998年美國《計算機(jī)世界》的用戶調(diào)查顯示，戴爾公司客戶的滿意程度排名第一。戴爾每個月接到40萬個尋求技術(shù)支援的電話，戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達(dá)250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá)10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”。8000個迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業(yè)顧客歡迎。良性互動為戴爾公司帶來巨大的價值：戴爾公司不僅能借助顧客來實踐新創(chuàng)意，還可以在著手設(shè)計之前，測試市場對產(chǎn)品特性的需求。從而，思考、解決問題不局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，整體顧客體驗得以不斷優(yōu)化。這樣，公司與顧客建立起了最扎實的誠信及伙伴關(guān)系。二、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈的概念產(chǎn)生于發(fā)達(dá)國家工業(yè)化走向成熟的階段，供應(yīng)鏈管理馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2005年.第二版.就是指對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。供應(yīng)鏈的管理一方面能拓寬企業(yè)實際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業(yè)能夠在保持核心能力的同時，通過將原來屬于企業(yè)邊界內(nèi)的環(huán)節(jié)交由外部協(xié)作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環(huán)境風(fēng)險也被相應(yīng)分?jǐn)?，從而有助于企業(yè)降低成本并充分利用現(xiàn)有能力。戴爾能迅速按單定制以及其所謂的“擯棄庫存”都是建立在其卓越的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上。戴爾模式改變了傳統(tǒng)的“推動”式供應(yīng)鏈，成功構(gòu)建了敏捷的“拉動”式供應(yīng)鏈?！巴苿印笔焦?yīng)鏈靳志宏，關(guān)志民.運(yùn)營管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年.第一版.：企業(yè)通常按預(yù)測生產(chǎn)（Build-to-Forecast），依靠產(chǎn)成品多少來滿足顧客需求。供應(yīng)鏈動作方式是以制造商為核心,產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶，分銷商和零售商處于被動接受的地位。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的集成度較低、庫存量高、提前期長，快速響應(yīng)市場能力差。但它能利用制造和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性，為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利益?！袄瓌印笔焦?yīng)鏈靳志宏，關(guān)志民.運(yùn)營管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2005年.第二版.靳志宏，關(guān)志民.運(yùn)營管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年.第一版.靳志宏，關(guān)志民.運(yùn)營管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年.第一版.正是基于卓越的顧客體驗管理與供應(yīng)鏈管理，戴爾把大規(guī)模生產(chǎn)和定制生產(chǎn)這兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合起來，在不犧牲企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下，在滿足客戶個性化需求的同時，保持了較低的生產(chǎn)成本和較短的交貨提前期，從而使大規(guī)模定制所面臨的成本問題迎刃而解，并在速度方面占盡先機(jī)，最重要的是通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)向顧客傳遞了最佳顧客體驗，戴爾的發(fā)展奇跡也就在情理之中了。安利模式與戴爾模式的比較分析兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)一、安利模式的優(yōu)缺點(diǎn)㈠安利直銷模式的優(yōu)點(diǎn)1.安利采用了店鋪并雇傭營銷人員進(jìn)行銷售的模式。截止2004年末，安利公司在大陸開設(shè)了140多家店鋪，每個店鋪的營業(yè)面積平均不過1000平方米左右，而安利2004年度銷售額估計在150～200億元之間，也就是說以區(qū)區(qū)1000平方米左右的營業(yè)面積就能創(chuàng)造超過2.安利營銷的實質(zhì)是備受爭議的多層次直銷模式。安利公司雖然積極配合中國政府的要求，開設(shè)了專賣店，但是安利針對營銷人員的獎勵制度沒有作絲毫的改變。這套近乎完美的分配體系是安利在銷售環(huán)節(jié)吸引和凝聚人才的法寶，也是安利公司的核心競爭力所在，安利無論怎樣適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，始終都不愿改變這一分配制度，這種獎金分配制度吸引了無數(shù)充滿自信和具有活力的人才加入安利營銷隊伍。對安利營銷人員來說，這種分配制度對所有的加入者都以其個人和所建立的營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售業(yè)績作為唯一的評價尺度，只要安利營銷人員經(jīng)過努力建立了穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)之后，收入較為穩(wěn)定，并且上不封頂。安利進(jìn)入中國大陸十余年來，有許多營銷人員經(jīng)過辛勤勞動，也的確獲得了巨大的財富。3.安利公司無懈可擊的產(chǎn)品品質(zhì)是安利在中國經(jīng)營成功的基礎(chǔ)。安利公司創(chuàng)立45年，而旗下的紐崔萊產(chǎn)品具有70年歷史，以紐崔萊營養(yǎng)補(bǔ)充食品例，其原料主要來源于安利自己的農(nóng)場，在嚴(yán)格甚至苛求的質(zhì)量控制下生產(chǎn)，在美國獲得了FDA認(rèn)證，在國內(nèi)獲得了GMP認(rèn)證，70年來，其產(chǎn)品經(jīng)過了上億消費(fèi)者的使用，從未見過任何消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，食用安全性高。即使對安利營銷模式不認(rèn)同的人士也承認(rèn)安利產(chǎn)品的品質(zhì)不錯。4.安利企業(yè)文化對安利成功也助一臂之力，安利文化有助于安利公司獲得社會的廣泛認(rèn)同。在安利的分配制度下，營銷團(tuán)隊成員之間消除了傳統(tǒng)企業(yè)人員之間的利害沖突，在安利助人者也助己，團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)。安利崇尚“誠信”經(jīng)營，公司不僅依法納稅，而且對營銷人員所獲收入也從制度上督促其主動納稅。安利倡導(dǎo)人與自然的和諧，不僅其所有的產(chǎn)品都是綠色環(huán)保的，即使是包裝都采用可降解的材料。同時，安利公司熱衷于公益事業(yè)，爭做模范企業(yè)公民。安利營銷隊伍來自于社會不同層面的人，都希望獲得財富，但安利文化使得許多營銷人員加入安利決不僅是為了金錢，若只有金錢絕對吸引不了最優(yōu)秀的人才，安利所倡導(dǎo)的健康生活方式和個人能力的提升，使得絕大多數(shù)真正從事安利營銷人員在營銷團(tuán)隊中提升了個人能力。㈡安利式直銷模式的不足1.并不是所有的商品銷售都適合采用直銷模式，安利經(jīng)營的產(chǎn)品包括美容護(hù)膚品，營養(yǎng)保健食品，家庭清潔用品和個人清潔用品，其它直銷企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品大多也屬于這類產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有一個共同的特征，都屬于個人最終消費(fèi)品，單價不高，需要重復(fù)消費(fèi)，產(chǎn)品質(zhì)量出眾。而其它商品很難采用這種直銷模式進(jìn)行銷售，這就決定了安利式直銷模式只可能是整個商業(yè)模式的補(bǔ)充。2.安利公司采用的直銷模式，雖然減少了流通環(huán)節(jié)，降低了銷售成本，相對來說，其廣告等市場推廣費(fèi)用也不高，但是市場推廣全靠營銷人員和顧客一對一的溝通。營銷人員為了更好地體驗產(chǎn)品性能，以便和顧客“分享”，往往還要自己購買產(chǎn)品使用，這就是安利倡導(dǎo)的“消費(fèi)經(jīng)營者”概念。而安利營銷人員前期銷售業(yè)績不高，其收入極為有限，若沒有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，難以為繼，這也是安利營銷人員高淘汰率的原因。事實上，真正通過安利獲得成功的營銷人員比例極低，大多數(shù)仍然在對美好未來的憧憬下堅持不懈。3.由于安利直銷模式是多層次直銷，這種營銷模式下，公司對銷售隊伍的管理和控制難以到位，事實證明，多層次直銷如果管理不善，往往會給社會帶來許多不安定因素。雖然我國加入WTO之后承諾要開放無固定地點(diǎn)銷售的商業(yè)模式，但是直銷立法在入世三年之后仍然懸而未決，實際上，安利式直銷模式一直是在符合政府法規(guī)下的灰色地帶艱難潛行，同時，社會對十余年來“傳銷”帶來的負(fù)面影響和反感仍未消除，安利式直銷其前景并沒有完全明朗。二、戴爾模式的優(yōu)缺點(diǎn)㈠戴爾模式的優(yōu)點(diǎn)1.與顧客直接交流，滿足個性化需求。戴爾公司為直銷建立了全球網(wǎng)站和800免費(fèi)電話，借助于網(wǎng)絡(luò)與顧客實現(xiàn)面對面的互動，持續(xù)不斷地了解顧客的反應(yīng)，及時獲知他們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其他產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產(chǎn)品，而不用事先去猜測他們想要什么。當(dāng)顧客一旦有購物的欲望，只要登陸戴爾全球網(wǎng)站或撥打800電話，輸入自己所要配置的信息，就可實現(xiàn)所謂的按單生產(chǎn)，從而滿足顧客多樣化、個性化的需求。2.直面顧客，免除中間環(huán)節(jié)，贏得價格優(yōu)勢。從管理角度和營銷理論上來分析戴爾的“直銷模式”，我們發(fā)現(xiàn)由于公司不是通過中間商而是從顧客手中直接拿到訂單，因此大大減少了各種分銷渠道的費(fèi)用，成本大幅度降低，為公司的低價競爭奠定了基礎(chǔ)，而公司又把這種節(jié)約來的費(fèi)用以低價的形式返還給顧客，從而使其更具競爭力。3.加快資金周轉(zhuǎn)與交易速度，創(chuàng)造戴爾速度。通過構(gòu)建發(fā)達(dá)的電話、電腦網(wǎng)絡(luò)，使戴爾公司的經(jīng)營信息非常準(zhǔn)確地相互傳遞，公司在客戶提出訂單后保證能要求在36小時以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中時間為3～5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，如此之高的效率使得交易速度大大加快，資金周轉(zhuǎn)時間日益縮短，從而贏得競爭優(yōu)勢。分析家們也為戴爾創(chuàng)造了一個新詞匯：戴爾速度。4.實現(xiàn)零庫存，占領(lǐng)價格競爭制高點(diǎn)。由于當(dāng)今電腦科技日新月異，重要部件不斷升級，新型電腦的開發(fā)周期不斷縮短，致使售價反而下跌，因而產(chǎn)品庫存極易造成虧損，同時它還制約了資金的快速周轉(zhuǎn)。而戴爾公司的“直銷模式”是在公司接到客戶的訂單后再將電腦部件組裝成成品，而不是根據(jù)對市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃先批量制成成品，因此它實際上是在生產(chǎn)已經(jīng)銷售的產(chǎn)品，“產(chǎn)其所銷”，實現(xiàn)零庫存，這樣的好處就是節(jié)省了一大筆不動產(chǎn)開支和流動資金費(fèi)用，為低價競爭贏得了優(yōu)勢，也避免了技術(shù)快速進(jìn)步導(dǎo)致的存貨貶值。當(dāng)然，絕對的零庫存是不存在的，從供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典理論來講，戴爾實際上是實現(xiàn)了“以信息代替存貨”。據(jù)可靠消息，戴爾全球的存貨天數(shù)只有4天，而同時期實現(xiàn)EPR成功運(yùn)轉(zhuǎn)的聯(lián)想，天數(shù)仍達(dá)22天。㈡戴爾模式的缺點(diǎn)1.廠家與消費(fèi)者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，容易形成尖銳的矛盾沖突。如同一輛沒有減震裝置的汽車，在平穩(wěn)行駛時乘客沒有什么感覺，而一旦出現(xiàn)顛簸時，乘客就會覺得特別不舒服。戴爾的直接經(jīng)營模式既可能因其高效率低成本實現(xiàn)與消費(fèi)者的雙贏，也可能會在雙方直接面對不可避免的利益分歧時，由于缺乏靈活的處理機(jī)制，加深消費(fèi)者的不滿。2.對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務(wù)的保障能力。由于IT行業(yè)有其快速更新的特殊性，戴爾與供應(yīng)商同樣采取了直接的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過良好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制系統(tǒng)來提高利潤。據(jù)了解，戴爾在生產(chǎn)流程管理上有數(shù)百項專利，“零庫存”是戴爾一直追求的目標(biāo)，也使其成本比競爭對手低出10%-15%。但是零配件庫存缺乏、生產(chǎn)線高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)都使企業(yè)的售后服務(wù)能力大打折扣。3.關(guān)鍵服務(wù)的外包增加了服務(wù)流程的復(fù)雜性，服務(wù)質(zhì)量不能保證。比如在美國，戴爾的退款服務(wù)是外包給CPG(continentalpromotionsgroup)公司的，而據(jù)美國媒體報道，CPG公司雇傭在家工作的人處理退款申請，公司的監(jiān)督很松，而且處理每份申請僅支付8.5美分報酬，這樣就造成對退款申請的處理很草率，差錯率較高。4.業(yè)績第一、重視大客戶的文化使個人消費(fèi)者的利益相對受到輕視。在4月7日召開的年度分析師大會上，CEO凱文.羅林斯宣稱，在未來3-4年內(nèi)戴爾的總收入將突破800億美元的大關(guān)，其中約有59%的收入源自PC業(yè)務(wù)。在PC市場競爭如此激烈的情況下，業(yè)績第一、重視大客戶的文化將會被加強(qiáng)，個人消費(fèi)者目前只占戴爾20%的銷售額，原本就不足的客服資源只會更向大客戶集中。5.中國的本土化戰(zhàn)略不徹底，造成營銷體制的混亂。雖然戴爾一直聲稱堅守直接經(jīng)營模式，但是在中國戴爾通過代理商來銷售已經(jīng)不是什么秘密，一些代理商以大客戶的名義從戴爾拿貨，然后銷售，這樣消費(fèi)者所面對的所謂戴爾的銷售代表有可能只是代理公司的銷售代表，銷售代表良莠不齊，也易造成消費(fèi)者的不滿。安利模式與戴爾模式的異同一、商品類型不同㈠安利產(chǎn)品的特點(diǎn)1.易示范操作和演示。直銷人員在向客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹時，通常需要做產(chǎn)品的示范操作和演示，這樣能給客戶產(chǎn)生直觀的印象。產(chǎn)品若便于示范操作和演示，則相對更為適合通過直銷進(jìn)行銷售。過于復(fù)雜或需要有專門儀器才能演示的產(chǎn)品，不適合通過直銷來銷售。比如眼鏡，必需有專業(yè)的驗光和配鏡設(shè)備。2.有效性。產(chǎn)品的有效性，幾乎對所有銷售的產(chǎn)品都有要求。只有能給客戶帶來價值、實現(xiàn)效果的產(chǎn)品，才能得到客戶持久的認(rèn)可。以各種花哨的噱頭出現(xiàn)的直銷產(chǎn)品，其背后的企業(yè)通常在很短時間內(nèi)就壽終正寢。3.重復(fù)購買性。產(chǎn)品是否具有讓客戶在一定時期內(nèi)重復(fù)購買的特性，對于直銷產(chǎn)品來說也相當(dāng)重要。某些產(chǎn)品，客戶一次購買后，需要在3-5年乃至更長的時間才需要進(jìn)行重復(fù)購買，這不適合直銷。效果顯著的產(chǎn)品，客戶需要在短期內(nèi)進(jìn)行重復(fù)購買，則適合采用直銷的。這也是很多營養(yǎng)保健品、個人護(hù)理用品經(jīng)常使用直銷的原因?？蛻糍徺I某些產(chǎn)品后需要經(jīng)常性的購買后續(xù)的零配件或附件產(chǎn)品，也能實現(xiàn)重復(fù)購買，這類產(chǎn)品同樣適合直銷。4.相對價格高。直銷產(chǎn)品的價格通常比較高。兩個方面的原因?qū)е缕涠▋r偏高，一是高質(zhì)量的產(chǎn)品、生產(chǎn)成本比較高，二是終端零售價中包含提供給各階直銷員的傭金，這些傭金抬高了產(chǎn)品的價格。因此能夠制定相對較高的價格的產(chǎn)品，適合直銷。5.功能獨(dú)特。具有獨(dú)特功能的產(chǎn)品，幾乎可以適應(yīng)所有的銷售。在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重的市場上，功能獨(dú)特的產(chǎn)品，可以區(qū)別于其他銷售下的普通產(chǎn)品，更容易通過直銷傳遞給客戶。6.方便攜帶。直銷員需要攜帶產(chǎn)品，到客戶現(xiàn)場進(jìn)行推薦和介紹;因此直銷產(chǎn)品的尺寸不能過于龐大，必須便于直銷員便捷的攜帶。7.產(chǎn)品特性易察覺性。客戶能夠快捷的感受的產(chǎn)品的特性，有助于客戶在推薦現(xiàn)場直接購買產(chǎn)品;以個人護(hù)理產(chǎn)品為例，客戶使用該產(chǎn)品能夠迅速感受到產(chǎn)品的特性，所以易于通過直銷進(jìn)行銷售。那些特性不容易察覺的產(chǎn)品，則不太適合做直銷。8.專業(yè)、高科技。與功能獨(dú)特相關(guān)的直銷產(chǎn)品特性是專業(yè)與高科技的特性。直銷產(chǎn)品通常顯示出其專業(yè)性和科技含量，這對客戶有獨(dú)特的吸引力，也是本產(chǎn)品區(qū)別于其他銷售渠道中競爭產(chǎn)品的地方。9.產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期之長短，與客戶的重復(fù)購買性是相關(guān)的屬性;直銷產(chǎn)品的生命周期相對較短，在3個月左右，通常不超過半年。10.無需售后服務(wù)。直銷產(chǎn)品在銷售出去后，通常無需開展更多的售后服務(wù)。某些需要復(fù)雜和長期的售后服務(wù)和維護(hù)的產(chǎn)品，不適合直銷模式。㈡戴爾產(chǎn)品的特點(diǎn)戴爾模式本質(zhì)上是一種營銷模式，它不像INTEL和MICROSOFT有自己的核心技術(shù)，而是直接面向消費(fèi)者，將市場需求通過網(wǎng)絡(luò)這個媒體，在供應(yīng)鏈上迅速地傳遞，通過引進(jìn)的方式，將行業(yè)最先進(jìn)，最適合的技術(shù)和解決方案適時地提供給消費(fèi)者。它的特點(diǎn)就是以快速信息傳遞、成本有效的物流和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)取勝。所以，不管是什么行業(yè)，只要產(chǎn)品個性化和模塊化很強(qiáng)，就可以在戴爾模式中找到適合自己的營銷模式。如：彩電、冰箱等家電行業(yè)；甚至是汽車行業(yè)等。例如冰箱，目前的冰箱的生產(chǎn)都是根據(jù)對家電市場規(guī)模和需求的預(yù)測來進(jìn)行的，都普遍存在著供大于求的現(xiàn)象。而且目前商場里的冰箱對于消費(fèi)者來說總是有這樣或那樣的缺陷，賣不出去，就只能降價。其實，冰箱是最具有個性化的產(chǎn)品，可以說各個家庭對冰箱的需求都是不一樣的。不管是冰箱的規(guī)格、內(nèi)部設(shè)計、功能、外觀裝飾以及不同的冰箱門的開向；不同的家庭人口的數(shù)量和飲食習(xí)慣要求不同的冰箱規(guī)格、內(nèi)部設(shè)計和功能等等；現(xiàn)代家庭更重視生活質(zhì)量，不僅要求家電產(chǎn)品的使用性能，還會要求其裝飾性能。在冰箱外觀裝飾上，可以說客戶需求是豐富多彩的。有的新婚夫婦甚至希望將結(jié)婚照印在冰箱上。由于冰箱可以由制冷設(shè)備、冷藏室及其內(nèi)部模塊、冷凍室及其內(nèi)部模塊等構(gòu)成，其設(shè)計和生產(chǎn)完全可以以模塊化的方式進(jìn)行。因此，冰箱行業(yè)實行電子商務(wù)，可以以按需配置的方式進(jìn)行原材料采購和個性化的生產(chǎn)。二、兩種模式手段不同安利模式用龐大的人員網(wǎng)絡(luò)代替固定的商業(yè)場所，用累進(jìn)的激勵政策提升直銷員的積極性并以次代替巨額的廣告宣傳。戴爾模式變先造后賣為先賣后造，從而實現(xiàn)兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商。我國許多產(chǎn)品的平均庫存高達(dá)幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人聲稱，在一兩年內(nèi)，平均庫存將進(jìn)一步降到2～3天。兩個消滅的結(jié)果，商品流通費(fèi)用就非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費(fèi)用大部分轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者，其產(chǎn)品價格就極具競爭力，結(jié)果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產(chǎn)，外包給加盟商生產(chǎn)。外包商由于大批量生產(chǎn)而產(chǎn)生規(guī)模效益，向戴爾公司供應(yīng)的零部件價格自然也很低。這又進(jìn)一步強(qiáng)化了戴爾公司的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。三、供應(yīng)鏈方式不同㈠安利的“推動”式供應(yīng)“推動”式供應(yīng)鏈企業(yè)通常按預(yù)測生產(chǎn)（Build-to-Forecast），依靠產(chǎn)成品多少來滿足顧客需求。供應(yīng)鏈動作方式是以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶，分銷商和零售商處于被動接受的地位。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的集成度較低、庫存量高、提前期長，快速響應(yīng)市場能力差。但它能利用制造和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性，為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利益。圖5-1“推動”式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D㈡戴爾的“拉動”式供應(yīng)“拉動”式供應(yīng)鏈企業(yè)通常按訂單生產(chǎn)（Build-to-Order），顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品的供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動的。這種運(yùn)作方式與“推動”式相比，是以顧客需求為核心，供應(yīng)鏈集成度較高，高度一體化，信息交換迅速，根據(jù)用戶需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。降低了庫存量，縮短了提前期，能更好地滿足顧客的個性化需求，可有效地提高服務(wù)水平和市場占有率。圖5-2“拉動”式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D安利模式和戴爾模式對我們的啟示安利直銷模式對我們的啟示作為目前允許搞直銷的十家外資直銷企業(yè)之一，毋庸置疑，安利所采用的多層次直銷模式給它自己帶來了巨大的收益，那么直銷市場放開后，做直銷的企業(yè)可不可以采用安利的直銷模式呢？從企業(yè)自身來說，這無非是一種銷售模式，只要對自己的發(fā)展有利，同時又不違法，就可以采用。但對于現(xiàn)階段的中國來說，安利的直銷模式在監(jiān)督管理上給政府提出了很高的要求。因為安利雖然也有店鋪，但全國范圍內(nèi)目前只有130家店鋪，其產(chǎn)品銷售主要是靠龐大的直銷人員隊伍，在我國目前直銷交易很不規(guī)范的情況下，單個人員的不當(dāng)行為有可能會引發(fā)出一系列的不穩(wěn)定情況。而對人數(shù)眾多的直銷人員進(jìn)行監(jiān)督，是一件既復(fù)雜同時成本又昂貴的事情。我國是一個講究人際關(guān)系的國家，喜歡通過彼此間的感情投入與回報建立一種親和關(guān)系，是直銷生長的天然沃土。所以如果直銷市場放開后，眾多進(jìn)入直銷的企業(yè)都采用多層次直銷模式，那就不可避免會有成倍的直銷人員出現(xiàn)。這時政府的監(jiān)管將更為困難。安利較高的傭金比例也使得直銷這種本來應(yīng)使消費(fèi)者獲得最大利益的銷售方式打了折扣。作為區(qū)別于傳統(tǒng)店鋪方式銷售的直銷來說，它可以幫助企業(yè)快速建立營銷渠道，節(jié)省巨額進(jìn)場銷售費(fèi)用，而且不經(jīng)過中間環(huán)節(jié)的層層轉(zhuǎn)賣，省去了中間商的銷售成本與利潤，因此，用直銷方式銷售的產(chǎn)品價格上具有傳統(tǒng)銷售方式無可比擬的優(yōu)勢。但如果用于直銷人員的傭金比例過高，則這一價格上的優(yōu)勢就不明顯甚至根本就不存在了。而且更為重要的是，較高的傭金比例有時會使一些人在沒有進(jìn)行深入思考時就匆