關于績效管理的幾點體會課件

關于績效管理的幾點體會

幾個觀點

績效管理是目前世界上公認的一種先進的管理模式?？冃Ч芾聿坏韧诳冃Э己??？冃Ч芾淼姆椒ê托问讲槐厍笕笮?，在適應的前提下，應該追求簡單化；績效管理必須突出針對性，不能寄希望于用一套標準方法和指標體系完成對全單位不同部門、不同人員的績效管理?？冃Ч芾砉ぷ鞅仨毴珕T參與。績效管理≠績效考核績效考核—以偏概全一家知名管理期刊的調查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不下面子；打分標準不一：只問結果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因--企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。

*企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握

*老農(nóng)種玉米認識績效管理績效管理的目的戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的

績效管理系統(tǒng)管理措施指導評價區(qū)分激勵溝通績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。

一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實單位戰(zhàn)略的手段績效管理六步法設立績效目標記錄績效表現(xiàn)輔導及反饋績效評估反饋面談制定行動計劃

管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題。績效管理系統(tǒng)作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效?？冃Ч芾砼c績效考核區(qū)別

績效管理績效考核

一個完整的管理輔導過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

側重于信息溝通和績效提高側重于判斷和評估

伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期

事先的溝通與承諾事后的評價

績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。典型案例

W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿易。公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。因為若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。經(jīng)過人力資源部門全體成員的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考評成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據(jù)評估結果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。專家分析引入績效管理倉促行之，準備不足。缺乏必要的培訓，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金

得到公司將實行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干爭取多拿獎金。人力資源部門對績效認識出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效考核

他們實行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效考核評估。中層部門負責人被動的等著績效考評：績效管理=人力資源部門的事

*從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；*從操作層面分析是由于運用錯誤理念來指導行動；*從關系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。*在導入績效管理時一定要對本企業(yè)與績效管理有關的因素進行全面摸底調查，否則就有可能會陷入到績效考評的泥潭中去。績效管理的基本流程設計績效管理主要流程績效激勵績效考核績效輔導績效目標制定完整的績效管理是一個循環(huán)流程目標分解和制訂

績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點。通常績效計劃都是做一年期的，在年中可以修訂。

聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。

通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI（關鍵業(yè)績指標）。不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。

績效輔導和跟蹤

企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)：一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。所有的中層都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。績效輔導和跟蹤

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1.員工應該完成的工作；

2.員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；

3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5.如何衡量績效；

6.確定影響績效的障礙并將其克服；沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望

績效比較和考核

績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，即對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是對員工在績效周期內表現(xiàn)出來的具體的行為態(tài)度來進行評估。在績效實施過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據(jù)。

*傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。*通用（中國）公司的考核該不該進行“崗位技能”考評假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。問題分析考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。結論：考評若以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格?！肮ぷ鲬B(tài)度”如何考核考核者常反映認為：工作態(tài)度的內容不好掌握。問題分析：工作態(tài)度應該包括以下三方面內容：1.接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2.工作進行中的態(tài)度：是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？3.工作結束時的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經(jīng)驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。解決辦法：在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度?？冃Ъ詈桶l(fā)展

績效反饋與面談：使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面?？冃Ц倪M和導入：傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現(xiàn)代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是其根本目的?？冃刖褪侵父鶕?jù)績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓?？冃ЫY果應用：薪酬及獎金的分配；職務調整；通過溝通改進工作；培訓與再教育。員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標，這樣才能使整個體系運行圓滿績效管理的四個誤區(qū)誤區(qū)一：

績效管理的目的是扣減績效工資

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用?？冃Ч芾聿荒芤晃兜刈非蠹睿惨獜膽土P中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——績效工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

誤區(qū)二：

關鍵績效指標確立錯誤

關鍵績效指標的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。關鍵績效指標不能憑空想象出來，更不能把別的企業(yè)的關鍵績效指標體系“克隆”過來。關鍵績效指標確立要視企業(yè)具體情況而定。即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。企業(yè)在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：首先要保證關鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。比如：醫(yī)院今年要增加住院患者量，那么收病人數(shù)就要列為關鍵指標。

第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。適當?shù)刈寙T工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

誤區(qū)三：

過分地追求全面的指標體系

不能把所有的工作指標都羅列出來進行考核或評價。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。應依據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現(xiàn)真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標不超過5個，每個指標權重不小于10%，可能更具有可操作性。誤區(qū)四：

量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來?？墒橇炕擞謺趺礃幽?？我們花多少人力、時間來取得這些數(shù)據(jù)呢？當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的經(jīng)濟規(guī)律嗎？同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能?？冃Э己说?0個愚蠢錯誤績效考核的十個愚蠢錯誤第1：績效考核是一個隨時都在進行的過程的最后一個環(huán)節(jié)。第2：將員工進行比較。第3：忘了考核的目的在于提高，而不在于批評。第4：認為某種考核表是客觀的、不偏不