第5章國際經(jīng)營戰(zhàn)略講解課件

1第5章國際經(jīng)營戰(zhàn)略5InternationalManagementPage2章首案例沃爾瑪進(jìn)入國際市場的三大原因：本國市場的增長機(jī)會有限通過將其商業(yè)模式移植到國際市場可以創(chuàng)造更多的利潤相對于其他欲進(jìn)入國際市場的企業(yè)，沃爾瑪希望通過此舉占據(jù)競爭優(yōu)勢在一開始，沃爾瑪將國際市場視為與美國本土市場相同的環(huán)境，但隨后發(fā)現(xiàn)這一看法是極其錯誤的Page3國際經(jīng)營的新要求:多維戰(zhàn)略能力全球創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力的要求本土化能力的要求全球高效運營能力的要求Page4企業(yè)的戰(zhàn)略可定義為管理人員為達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)所采取的行動對大多數(shù)企業(yè)而言，最顯然的目標(biāo)是長期盈利能力的最大化盈利能力可定義為公司在其投入資本基礎(chǔ)上所獲得的收益率(ROIC),可以通過將公司的凈利潤除以總投資計算利潤增長是通過計算一段時間內(nèi)凈利潤的增長百分比來衡量的戰(zhàn)略與企業(yè)Page5戰(zhàn)略與公司Page6提升公司盈利能力的方法是創(chuàng)造更多的價值公司創(chuàng)造價值的多少取決于顧客所感知的產(chǎn)品價值與產(chǎn)品成本之差的大小邁克·波特指出創(chuàng)造價值和獲取行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢有兩個基本的戰(zhàn)略選擇低成本戰(zhàn)略建議公司通過以更低的成本為顧客創(chuàng)造更多的價值而獲取更高的盈利差異化戰(zhàn)略主要著眼于增強(qiáng)某個產(chǎn)品的吸引力價值創(chuàng)造Page7價值創(chuàng)造Page8基本活動:研究與開發(fā)生產(chǎn)市場營銷及銷售服務(wù)價值創(chuàng)造活動支持性活動:原材料管理或物流人力資源管理信息系統(tǒng)公司的基本結(jié)構(gòu)價值鏈任何企業(yè)的運營可以被看作由一系列截然不同的價值創(chuàng)造活動所組成Page9價值鏈Page10區(qū)位經(jīng)濟(jì)是指將一項價值創(chuàng)造活動置于從事該活動的最佳區(qū)位而獲得的經(jīng)濟(jì)性區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩大效用能降低價值創(chuàng)造的成本并幫助企業(yè)取得低成本競爭地位能讓企業(yè)提供那些競爭對手所沒有的差異化產(chǎn)品

這種思路的結(jié)果之一就是建立了一個全球性的創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)，在這個全球性的網(wǎng)絡(luò)中，價值鏈被分散到世界各地，使其能夠創(chuàng)造更多的價值或降低了創(chuàng)造價值的成本區(qū)位經(jīng)濟(jì)Page11經(jīng)驗曲線指的是在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)所觀察到的生產(chǎn)成本系統(tǒng)性的下降對經(jīng)驗效應(yīng)存在兩種解釋：學(xué)習(xí)效應(yīng)指的是成本的節(jié)省源于在實踐中的學(xué)習(xí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是通過大量生產(chǎn)某種產(chǎn)品以取得單位成本的下降經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義是顯而易見的。隨著經(jīng)驗曲線的下移，企業(yè)創(chuàng)造價值的成本降低，其盈利能力將得到提升經(jīng)驗效應(yīng)Page12在全球市場上競爭的企業(yè)通常面臨著兩種競爭壓力降低成本的壓力本土化的壓力降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力Page13在競爭激烈的全球市場中，國際企業(yè)常常面臨著降低成本的壓力在日用品類行業(yè)中，企業(yè)面臨的降低成本的壓力會特別的強(qiáng)烈當(dāng)不同國家的消費者在興趣與愛好上相似時將產(chǎn)生普遍的需求下列情況下降低成本的壓力也很強(qiáng)烈行業(yè)中的主要競爭者采取低成本戰(zhàn)略存在持續(xù)的產(chǎn)能過剩消費者具有很強(qiáng)的議價能力降低成本的壓力Page14本土化的壓力1北美家庭一般偏好皮卡汽車；而在歐洲，皮卡汽車則多被視為是企業(yè)使用的車型2北美家電系統(tǒng)的用電電壓為110伏特；而一些歐洲國家的標(biāo)準(zhǔn)則為240伏特3德國的連鎖零售商具有相當(dāng)大的購買力；而意大利的連鎖零售商的購買力則相對要小得多4不同國家之間醫(yī)藥保健系統(tǒng)的不同要求醫(yī)藥公司改變其運營流程1.消費者在興趣與愛好上的差異2.基礎(chǔ)設(shè)施與慣例的差異3.分銷渠道的差異4.東道國政府的要求Page15戰(zhàn)略選擇Page16通過向國外市場轉(zhuǎn)移當(dāng)?shù)馗偁幷咚痪邆涞暮诵哪芰韯?chuàng)造價值把產(chǎn)品的研發(fā)職能集中于母國在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)基地和營銷渠道，同時總部對其實施嚴(yán)格的控制。對產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略實施有限度的定制化當(dāng)企業(yè)所面臨的降低成本和地區(qū)調(diào)適的壓力不大時，這樣的戰(zhàn)略選擇往往比較有效國際戰(zhàn)略Page17采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)尋求的是地區(qū)調(diào)適最大化根據(jù)不同國家的情況，實施產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略（包括產(chǎn)品和研發(fā)）的本土化一般而言，無法通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值存在高成本構(gòu)成多國戰(zhàn)略Page18采取全球戰(zhàn)略的企業(yè)關(guān)注于通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實施低成本戰(zhàn)略其生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動集中與若干個有利的區(qū)位通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化而降低成本當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時，這一戰(zhàn)略最為有效半導(dǎo)體行業(yè)全球戰(zhàn)略Page19為了應(yīng)對競爭，企業(yè)不得不通過降低成本并轉(zhuǎn)移核心競爭力來應(yīng)對區(qū)域調(diào)試的壓力全球?qū)W習(xí)有價值的技能可在公司全世界范圍內(nèi)的任何營運點中開發(fā)出來技能和產(chǎn)品供應(yīng)可從國外子公司流向母公司，以及從國外子公司流向其他外國的子公司對組織不同的要求造成了跨國戰(zhàn)略執(zhí)行的困難卡特彼勒跨國戰(zhàn)略Page20組織構(gòu)架1流程是組織中作決策和工作的方式流程組織文化2組織文化是組織職工中共享的準(zhǔn)則和價值體系3人員不僅指組織的職工，還包括招聘人，給人以適當(dāng)?shù)膱蟪旰土糇€人的策略，以及按他們的技能、價值觀和傾向性劃分人的類型人員Page21組織構(gòu)架Page22水平差異化：有關(guān)公司如何把自身分成子單位

組織構(gòu)架垂直差異化：決定了在組織中決策權(quán)所集中的地方

建立整合機(jī)制：整合各子單位的機(jī)制組織構(gòu)架Page23許多制造企業(yè)通過把母國生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到海外子公司銷售，以此向國際化發(fā)展

將來在各個國家生產(chǎn)該產(chǎn)品將變得切實可行結(jié)果將出現(xiàn)兩種情況：如果在母國采用的是職能式組織結(jié)構(gòu)，這可能意味著在國外開展業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)胤止疽矊?fù)制其職能式組織結(jié)構(gòu)對于那些采用事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的公司來說，則將意味著在國外開展業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)胤止緦?fù)制其事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)海外事業(yè)部Page24海外事業(yè)部Page25這種雙重結(jié)構(gòu)使國內(nèi)與國外經(jīng)營間存在著潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題海外子公司的負(fù)責(zé)人在組織中的發(fā)言權(quán)不如國內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人或國內(nèi)產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人海外子公司的負(fù)責(zé)人卻被認(rèn)為要向總公司負(fù)責(zé)在各國的所有利益國內(nèi)運營與國外運營之間缺乏協(xié)調(diào)為了應(yīng)對這些問題，有兩種解決方案可供選擇：全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，有國內(nèi)產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂于采用這種組織結(jié)構(gòu)全球區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化，但國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂于采用此組織結(jié)構(gòu)海外事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足Page26國際化中的組織演化模型Page27產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用全球區(qū)域事業(yè)部整個世界被分為若干區(qū)域經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)通常都下放到各個地區(qū)這種結(jié)構(gòu)有助于促進(jìn)海外分公司的本土化

可能導(dǎo)致組織的分裂化這種組織結(jié)構(gòu)與多國戰(zhàn)略相一致全球區(qū)域事業(yè)部Page28全球區(qū)域事業(yè)部Page29產(chǎn)品相當(dāng)多元化的企業(yè)傾向于采用全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)原先在國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)每個產(chǎn)品事業(yè)部的各項價值創(chuàng)造活動都應(yīng)由該事業(yè)部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)有助益事業(yè)部內(nèi)部在全球運營過程中轉(zhuǎn)移核心競爭力這種組織的主要問題是：區(qū)域經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到了限制，因為他們被視為產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理的下屬。結(jié)果，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品不能很好的適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鋈虍a(chǎn)品事業(yè)部Page30全球產(chǎn)品事業(yè)部Page31整合機(jī)制：戰(zhàn)略與組織構(gòu)架參考文獻(xiàn)CharlesW.L.Hill，InternationalBusiness，2005.Chapter7&8中國人民大學(xué)出版社。馬春光著：《國際企業(yè)管理》第四章、第六章對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2005年版王林生范黎波著：《跨國經(jīng)營理論與戰(zhàn)略》

第四章對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2003年版范黎波宋志紅著：《跨國經(jīng)營理論與實務(wù)》第七章北京師范大學(xué)出版社20