傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)第1頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月組織設(shè)計(jì)與傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)是對組的結(jié)構(gòu)、正式的溝通渠道體系、分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行評估和選擇，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。它是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：為了設(shè)計(jì)出一個結(jié)構(gòu)來支持組織有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)。包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它們都傾向于是更機(jī)械式的。第2頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月

絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。許多組織并沒有長時期保持簡單結(jié)構(gòu)，特別是當(dāng)組織發(fā)展和員工增加的時候。因?yàn)楫?dāng)組織成長以后，一般會達(dá)到一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這時它不得不增加人員以應(yīng)對這一規(guī)模經(jīng)營所增加的工作任務(wù)和要求。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。不僅訂立了規(guī)則條例，也增設(shè)了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)楣倭判姓C(jī)構(gòu)，到這時，管理者可能選擇將組織改組為職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。

職能型結(jié)構(gòu):是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。例如，某些公司就是按照生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人力資源和產(chǎn)品研究開發(fā)這些職能來組織的。在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。不過，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。例如，沃爾瑪公司，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆會員店以及沃爾瑪配送中心。還有利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務(wù)類（快運(yùn)部、利米特部、亨利本德爾店），自有品牌(Victoria’sSecret，BathandBodyWorks，WhiteBarnCandleCompany)，以及總部的職能機(jī)構(gòu)（利米特商店規(guī)劃部、利米特不動產(chǎn)部、利米特技術(shù)服務(wù)部、大眾工業(yè)品部，等等）。

第3頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。

快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。

追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)?；顒雍唾Y源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。第4頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月為何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

企業(yè)在組織方面存在以下問題：戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展，組織復(fù)雜與組織功能缺位并存；公司組織不精簡，管理層級過多；部門職責(zé)、權(quán)限不清晰，工作中相互推諉，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)；部門核心也業(yè)務(wù)流程不明確，工作忙亂；大部分企業(yè)組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)，而不是以市場、客戶服務(wù)流程為主導(dǎo)；不能適應(yīng)快速變化的競爭環(huán)境；內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整；管理漏洞很多,導(dǎo)致資源流失；集團(tuán)化公司對各業(yè)務(wù)單元管控不清、管理失控或管理過死。這些問題也是組織設(shè)計(jì)的原因所在。第5頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則

第6頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則有：法約爾的組織設(shè)計(jì)原則林德爾．Ｆ．厄威克的組織設(shè)計(jì)原則歐內(nèi)斯特．戴爾的組織設(shè)計(jì)原則羅斯．韋伯的組織設(shè)計(jì)原則第7頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出簡明的十四條組織管理原則，這些原則在很長時期內(nèi)甚至到現(xiàn)在一直是組織設(shè)計(jì)所考慮和遵循的基本準(zhǔn)則：（1）.分工他認(rèn)為這部僅僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究有效的使用勞動力的問題，也是在各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、組織中進(jìn)行管理活動所必不可少的工作。（2）.職權(quán)與職責(zé)他認(rèn)為行使職權(quán)時發(fā)號施令的權(quán)利和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)過程中必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（3）.紀(jì)律原則紀(jì)律是管理所必須的，是對協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達(dá)到服從、專心、干勁以及尊重人的儀表為目的。就是說組織內(nèi)各成員通過各方面所達(dá)成的協(xié)議對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制，它對企業(yè)內(nèi)的成功與否及其重要，要盡可能做到嚴(yán)明、公正。（4）.統(tǒng)一指揮按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。（5）.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)對于力求達(dá)到同一目的的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃。（6）.個人利益服從整體利益的原則個人和小集體的利益不能超越組織利益。法約爾的組織設(shè)計(jì)原則第8頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月第9頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月林德爾．Ｆ．厄威克的組織設(shè)計(jì)原則

古代管理學(xué)集大成者林德爾．Ｆ．厄威克提出了使用與一切組織管理的八項(xiàng)原則：⑴目標(biāo)原則，所有的組織都應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出有關(guān)實(shí)際任務(wù)的目標(biāo)，組織起來進(jìn)行工作；⑵相符原則，權(quán)力和責(zé)任必須相符；⑶職責(zé)原則，即上級對直屬下級的職責(zé)是絕對的；⑷組織階層原則；⑸控制幅度原則，即每一個上級所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下級人員不應(yīng)超過5人或6人；⑹專業(yè)化原則，即每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能；⑺協(xié)調(diào)原則，組織橫向系統(tǒng)要協(xié)調(diào)發(fā)展，有利于整體目標(biāo)；⑻明確性原則，即對于每項(xiàng)職務(wù)都要有明確的規(guī)定。第10頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物歐內(nèi)斯特．戴爾極力推崇傳統(tǒng)組織管理理論，提出有關(guān)傳統(tǒng)組織理論中的組織設(shè)計(jì)原則有五項(xiàng)：（１）目的。組織必須有明確的目的，而且組織內(nèi)各職位的目的與組織的整體目的一致。（２）專業(yè)化。使各職位人員更專業(yè)。（３）協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向組織共同的目標(biāo)，應(yīng)通過建立有效的手段而進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。（４）權(quán)限。組織應(yīng)建立起從組織的最高層到組織內(nèi)各個成員的明確的直線權(quán)限。（５）責(zé)任。權(quán)限與責(zé)任對稱。有了權(quán)限必須負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。歐內(nèi)斯特．戴爾的組織設(shè)計(jì)原則第11頁，課件共13頁，創(chuàng)作于2023年2月羅斯．韋伯的組織設(shè)計(jì)原則

羅斯．韋伯曾經(jīng)總結(jié)了組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則，并指出這些原則是一些固定的準(zhǔn)則：（１）明確的指揮系統(tǒng)，即具體確定、公布并遵循上級上下級的指揮關(guān)系。（２）命令統(tǒng)一，要求每一個人均須向一位上司，且只向一位上司負(fù)責(zé)。（３）管理跨度不宜太窄或太寬。（４）授權(quán)必須明確，使得部屬明白什么是應(yīng)當(dāng)做的，什么事情需要報(bào)告，以及自己的績效如何評定。（５）授權(quán)必須完全，使得每一個行動都有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（６）職權(quán)和責(zé)任必