人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)PPT課件講義

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹

第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)人力資源趨勢(shì)理解法規(guī)變化技術(shù)進(jìn)步溝通無(wú)限交通便利雇員地域客戶(hù)股東速度資本運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)力服務(wù)創(chuàng)新合作品牌質(zhì)量全球化競(jìng)爭(zhēng)選擇多樣企業(yè)面臨人力資源面臨企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程步驟一識(shí)別組織目標(biāo)的優(yōu)先趨勢(shì)

1、宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)本公司產(chǎn)品市場(chǎng)容量（需求）的影響如何？

2、客戶(hù)的需求動(dòng)向有什么變化？采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與以往有什么不同？

5、本公司的技術(shù)創(chuàng)新能力如何？技術(shù)進(jìn)步速度如何？

8、股東的價(jià)值期望有什么變化？員工的忠誠(chéng)度有什么變化？

3、在價(jià)值鏈上，本公司與供應(yīng)商的關(guān)系有什么變化？

4、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)有什么變化？

7、本公司與監(jiān)管機(jī)構(gòu)（或股東）的關(guān)系有什么變化？

6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有什么變化？企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程步驟二：確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源創(chuàng)新質(zhì)量便利品牌新產(chǎn)品（市場(chǎng)先機(jī)）資本運(yùn)營(yíng)（并購(gòu)）組織協(xié)同服務(wù)交貨及時(shí)成本關(guān)系分銷(xiāo)渠道企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程步驟三：確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第一組第二組第三組第四組總計(jì)質(zhì)量成本服務(wù)創(chuàng)新分銷(xiāo)渠道關(guān)系合計(jì)100100100100100企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程步驟四：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)計(jì)量值創(chuàng)新1、推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品（研發(fā)完成后不到3年）占營(yíng)業(yè)額的比重2、研發(fā)產(chǎn)品中符合標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新數(shù)量3、客戶(hù)及外部環(huán)境對(duì)創(chuàng)新成果的認(rèn)可程度成本1、單位產(chǎn)品總成本2、預(yù)計(jì)利潤(rùn)率3、單位產(chǎn)品銷(xiāo)售成本服務(wù)1、在明確期限內(nèi)對(duì)客戶(hù)投訴的補(bǔ)救2、本公司的分銷(xiāo)渠道占總渠道的百分比質(zhì)量1、產(chǎn)品（配方、加工）相對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的匹配性2、行業(yè)客戶(hù)滿(mǎn)意度企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程步驟五：確認(rèn)人力資源類(lèi)型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源公司管理層客戶(hù)創(chuàng)新成本服務(wù)質(zhì)量

第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)什么是平衡記分卡？（BSC）平衡記分卡是上世紀(jì)九十年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·P·諾頓，提出的全面衡量企業(yè)健康狀況和企業(yè)價(jià)值的戰(zhàn)略分析方法。其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施。平衡記分卡思想指導(dǎo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并由這些處在因果關(guān)系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司“未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)器”。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)都來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是“自上而下”分解的結(jié)果。戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成一個(gè)雙向的達(dá)成與改進(jìn)循環(huán)。平衡記分卡即是一種創(chuàng)新的績(jī)效考核系統(tǒng)框架，也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)關(guān)系的思路與方法，使績(jī)效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。平衡記分卡的風(fēng)險(xiǎn)：

--如果企業(yè)戰(zhàn)略有誤，將牽引企業(yè)“致力”達(dá)成錯(cuò)誤的目標(biāo)

--沒(méi)有支持集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整的理論框架

--無(wú)法解決一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的敏感度問(wèn)題，需要給予補(bǔ)充有些企業(yè)的試行結(jié)果表明：效果比較理想戰(zhàn)略-平衡記分卡使命：組織存在的理由是什么？核心價(jià)值觀(guān)：組織贊成什么？反對(duì)什么？遠(yuǎn)景：組織想成為什么？戰(zhàn)略：組織的游戲計(jì)劃是什么？BSC：組織審視什么？計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI：組織專(zhuān)注什么？計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？運(yùn)營(yíng)/執(zhí)行：組織需要怎樣做？個(gè)人：個(gè)人需要做什么？怎樣做？BSC思想平衡記分卡-組織戰(zhàn)略的分層傳遞集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門(mén)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門(mén)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門(mén)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與員工績(jī)效管理職業(yè)發(fā)展相結(jié)合商業(yè)計(jì)劃周期與平衡記分卡

商業(yè)計(jì)劃周期平衡記分卡1999XXX公司商業(yè)計(jì)劃部門(mén)商業(yè)計(jì)劃1999公司平衡記分卡績(jī)效回顧

部門(mén)平衡記分卡績(jī)效回顧2000XXX公司商業(yè)計(jì)劃2000公司平衡記分卡獎(jiǎng)金/報(bào)酬平衡記分卡的視角公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的視角發(fā)展員工激勵(lì)員工顧客視角使顧客滿(mǎn)意留住顧客過(guò)程視角提高效率提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)視角使股東滿(mǎn)意用三種潛能性視角補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn):顧客,過(guò)程，學(xué)習(xí)&成長(zhǎng)(員工).知識(shí)、技能、系統(tǒng)、工具財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立戰(zhàn)略能力..需要為客戶(hù)提供一系列獨(dú)特的價(jià)值...驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)成功...實(shí)現(xiàn)愿景配備人力資源...內(nèi)部能力客戶(hù)價(jià)值平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系可以清晰地闡述戰(zhàn)略和愿景

BSC戰(zhàn)略邏輯圖示意-某石油公司案例

增長(zhǎng)主題通過(guò)了解客戶(hù)需求并尋求差異化而改善利潤(rùn)質(zhì)量運(yùn)作效率主題尋求存量資產(chǎn)利用效率最大化，整合業(yè)務(wù)以降低總成本財(cái)務(wù)視角投資回報(bào)lI從6%增長(zhǎng)到16%競(jìng)爭(zhēng)地位

(利潤(rùn)水平)從最后一位(1993)

上升到第一位(95,96,97,98)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)年均超過(guò)行業(yè)平均水平的2-2.5%降低費(fèi)用降低20%改善現(xiàn)金流從-$500萬(wàn)/年到+$700萬(wàn)/年

客戶(hù)視角內(nèi)部能力視角客戶(hù)滿(mǎn)意度連續(xù)三年有改善速度-成功率每年增加$100萬(wàn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入經(jīng)銷(xiāo)商質(zhì)量完美的定單連續(xù)四年不斷改善組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新視角質(zhì)量

產(chǎn)能利用安全

工作事故從每年150件降低到每年30件環(huán)境l環(huán)境事故降低60%連續(xù)四年不斷提高因未達(dá)產(chǎn)而損失的價(jià)值每年從$175萬(wàn)降低到$50萬(wàn)產(chǎn)品創(chuàng)新客戶(hù)管理卓越的運(yùn)作睦鄰關(guān)系有動(dòng)力和準(zhǔn)備充足的人力資源連續(xù)四年不斷改善戰(zhàn)略意識(shí)年度調(diào)查顯示員工戰(zhàn)略意識(shí)從20%提高到80%BSC相關(guān)指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)方面利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)/組成資產(chǎn)回報(bào)率毛利率股票市值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/創(chuàng)新事故回應(yīng)速度安全與環(huán)境影響勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)計(jì)劃/銷(xiāo)售額預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率客戶(hù)方面市場(chǎng)份額新客戶(hù)的增加現(xiàn)有客戶(hù)的保有率客戶(hù)的利潤(rùn)率客戶(hù)滿(mǎn)意程度品牌形象/識(shí)別新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)學(xué)習(xí)與進(jìn)步方面員工滿(mǎn)意度重要員工的保有率關(guān)鍵技能的發(fā)展繼任計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展指標(biāo)體系平衡記分卡的關(guān)鍵原理組織目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)，BSC使績(jī)效計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)被平衡，以便反映公司活動(dòng)的關(guān)鍵區(qū)域，而這些區(qū)域?qū)a(chǎn)生長(zhǎng)期的股東價(jià)值設(shè)計(jì)績(jī)效的計(jì)量方法來(lái)監(jiān)控價(jià)值的驅(qū)動(dòng)者：質(zhì)量，周期和服務(wù)是顧客滿(mǎn)意度的關(guān)鍵決定因素，而滿(mǎn)意度才是最終的驅(qū)動(dòng)者財(cái)務(wù)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)明了股東-員工-客戶(hù)之間的關(guān)系及股東價(jià)值計(jì)算基礎(chǔ)強(qiáng)化組織的變革與學(xué)習(xí)：變革的能力，變革的速度，持續(xù)的改進(jìn)從上到下的分解過(guò)程，直接地連接遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：高級(jí)管理者的支持，投入和承諾，以及低層員工的參與和統(tǒng)一都是必須的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)必須將單個(gè)員工的績(jī)效和整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略連接起來(lái)BSC存在于每個(gè)級(jí)別，目的用于制定目標(biāo)。計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)則得到發(fā)展并被包括在記分卡內(nèi)，以監(jiān)控成功地達(dá)到目標(biāo)。發(fā)展并訓(xùn)練經(jīng)理增加顧客滿(mǎn)意度增加股東價(jià)值成為運(yùn)作極好的公司XXX目的(1999)向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展完成審定的目標(biāo)1999記分卡計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)XXX目標(biāo)(1999)最優(yōu)化使用資金增加收入改善盈利能力改善投資效率改善客戶(hù)服務(wù)發(fā)展客戶(hù)基地發(fā)展市場(chǎng)定位確保顧客忠誠(chéng)改善生產(chǎn)力提高過(guò)程效率執(zhí)行戰(zhàn)略項(xiàng)目提供高質(zhì)量服務(wù)創(chuàng)建合意的工作場(chǎng)所保留有價(jià)值的員工滿(mǎn)足職務(wù)技能要求創(chuàng)建平衡記分卡公司平衡記分卡與XXX1999年的遠(yuǎn)景和目的直接相聯(lián)系案例XXX遠(yuǎn)景XXX在中歐將成為市場(chǎng)領(lǐng)袖，提供高質(zhì)量，顧客負(fù)擔(dān)得起的通訊產(chǎn)品和服務(wù)XXX的產(chǎn)品將使商業(yè)社區(qū)改進(jìn)它的效力和效率，并將提高我們公民生活的質(zhì)量XXX根據(jù)它的聲譽(yù)并作為一個(gè)合意的工作場(chǎng)合，將成為捷克共和國(guó)的定級(jí)企業(yè)。1999目的增加股東價(jià)值將XXX變成有競(jìng)爭(zhēng)力的公司-提高顧客滿(mǎn)意度-成為運(yùn)作上最好的公司-發(fā)展并培訓(xùn)經(jīng)理向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展完成審定的目標(biāo)平衡記分卡的視角目的目標(biāo)XXX’1999年的目的和目標(biāo)直接繪制在四個(gè)平衡記分卡視角上顧客(競(jìng)爭(zhēng)的)過(guò)程(運(yùn)作)財(cái)務(wù)增加顧客滿(mǎn)意度向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拓展增加股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)和質(zhì)量參數(shù)成為運(yùn)作上極好的公司學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

(員工)發(fā)展并培訓(xùn)經(jīng)理最優(yōu)化使用資金增加收入改善盈利能力改善投資效率改善客戶(hù)服務(wù)-聲音改善客戶(hù)服務(wù)-數(shù)據(jù)發(fā)展市場(chǎng)定位確保顧客忠誠(chéng)改善生產(chǎn)力提高過(guò)程效率執(zhí)行戰(zhàn)略項(xiàng)目提供高質(zhì)量服務(wù)創(chuàng)建合意的工作場(chǎng)所保留有價(jià)值的員工滿(mǎn)足職務(wù)技能要求發(fā)展經(jīng)理技能案例公司平衡記分卡將XXX’s1999目標(biāo)和具體的績(jī)效計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)目標(biāo)

計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)

顧客滿(mǎn)意指數(shù)顧客滿(mǎn)意指數(shù)目標(biāo)市場(chǎng)的份額

目標(biāo)市場(chǎng)的顧客留存度

資本使用回報(bào)率

收入

毛利資金投入率

收入/員工數(shù)作業(yè)量/員工數(shù)

項(xiàng)目進(jìn)度表/成本/收益偏差

服務(wù)質(zhì)量指示器(AA)

員工承諾指數(shù)

消極消耗率

績(jī)效評(píng)估等級(jí)成功完成的管理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)顧客(競(jìng)爭(zhēng)的)過(guò)程(運(yùn)作)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

(員工)最優(yōu)化使用資金增加收入改善盈利能力改善投資效率改善客戶(hù)服務(wù)-聲音改善客戶(hù)服務(wù)-數(shù)據(jù)發(fā)展市場(chǎng)定位確保顧客忠誠(chéng)改善生產(chǎn)力提高過(guò)程效率執(zhí)行戰(zhàn)略項(xiàng)目提供高質(zhì)量服務(wù)創(chuàng)建合意的工作場(chǎng)所保留有價(jià)值的員工滿(mǎn)足職務(wù)技能要求發(fā)展經(jīng)理技能案例組織的順利運(yùn)轉(zhuǎn)依賴(lài)于人力資源部功能（職能）發(fā)揮1.建立完善的人員招聘、上崗體制2.執(zhí)行集團(tuán)的工資策略，建立相應(yīng)的、合理的分配體系3.建立完善的崗位責(zé)任手冊(cè)4.制定和描繪員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃/職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并幫助骨干力量的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程5.穩(wěn)定和保留骨干力量，提高企業(yè)的凝結(jié)力6.引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍7.建立完善的人員評(píng)估政策及體系，并組織和監(jiān)督評(píng)估團(tuán)評(píng)估工作的進(jìn)行8.建立員工技能等培訓(xùn)系統(tǒng)9.社會(huì)保障，勞動(dòng)組織，和勞動(dòng)合同10.人力規(guī)劃，人事政策，完整干部管理體系職能內(nèi)部指標(biāo)：工資總額與銷(xiāo)售額的比例集團(tuán)工資策略的執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃制定的質(zhì)量和落實(shí)的結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)：人員技能與職位/崗位需要能力的吻合骨干力量的流失率評(píng)估系統(tǒng)和評(píng)估工作組織的滿(mǎn)意度評(píng)估團(tuán)：集團(tuán)管理層專(zhuān)業(yè)分公司管理部門(mén)員工的抽樣調(diào)查綜合考核指標(biāo)人力資源的相關(guān)策略-薪資策略-獎(jiǎng)勵(lì)基本工資基本工資應(yīng)是市場(chǎng)的平均水平員工應(yīng)從獎(jiǎng)勵(lì)部分獲得高于市場(chǎng)平均水平的總收入員工獲得高于市場(chǎng)平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上薪資定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本工資由人員的技能和知識(shí)達(dá)標(biāo)決定企業(yè)的成功發(fā)展決定獎(jiǎng)勵(lì)部分工資的等級(jí)少而每一等級(jí)的幅度大，以鼓勵(lì)積極參與的企業(yè)環(huán)境決定薪資的因素獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要具有連續(xù)性薪資結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的結(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)部分的主要基礎(chǔ)衡量人員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)主要以公司的整體業(yè)績(jī)?yōu)橹鳘?jiǎng)勵(lì)部分的評(píng)估應(yīng)參照定性和定量的指標(biāo)績(jī)效衡量薪資總額制定薪資體系的目的和原則與實(shí)現(xiàn)的理想相適應(yīng)薪資體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相符合獎(jiǎng)勵(lì)以長(zhǎng)期表現(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)估指標(biāo)是其可控制或影響的與企業(yè)的文化相適應(yīng)有利于質(zhì)量控制有利于鼓勵(lì)：對(duì)不同位置員工的授權(quán)跨部門(mén)、領(lǐng)域合作希望變革、學(xué)習(xí)、進(jìn)步與滿(mǎn)足客戶(hù)的利益相適應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)客戶(hù)的需求負(fù)責(zé)和為客戶(hù)增加價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)的、長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)的提高體系清晰且全面薪資體系體現(xiàn)對(duì)人員的公平體系清晰且容易理解、操作獎(jiǎng)勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)在財(cái)務(wù)上能夠承受與企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)相符合物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)隨企業(yè)績(jī)效而變化獎(jiǎng)勵(lì)建立在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)提高的基礎(chǔ)上薪酬原則基本工資股票認(rèn)購(gòu)權(quán)(供商榷)方式、獎(jiǎng)金來(lái)源獎(jiǎng)金：原產(chǎn)品公司獎(jiǎng)金總量的N%榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金：新產(chǎn)品公司獎(jiǎng)金總量的M%對(duì)原產(chǎn)品的貢獻(xiàn)對(duì)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)表現(xiàn)評(píng)估(1)，占30%原產(chǎn)品公司滿(mǎn)意度企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認(rèn)同度企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高新產(chǎn)品公司滿(mǎn)意度樹(shù)立起高科技形象新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時(shí)間的縮短財(cái)務(wù)指標(biāo)銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比外部指標(biāo)總市場(chǎng)份額的增加重點(diǎn)客戶(hù)的覆蓋力、滲透力重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)量的增長(zhǎng)率市場(chǎng)投入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)之比重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增加專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率重點(diǎn)客戶(hù)覆蓋力、滲透力新產(chǎn)品從立項(xiàng)至上市的時(shí)間業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，占70%-獎(jiǎng)金的分配-根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場(chǎng)總監(jiān)與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)注：(1)表現(xiàn)評(píng)估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo)獎(jiǎng)金示意薪酬體系行動(dòng)的迫切性：是否構(gòu)成公司人力資源管理的基礎(chǔ)？現(xiàn)有水平與行業(yè)最佳做法的差距？能否產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果？實(shí)施的難度文化的一致性與連貫性管理技術(shù)需求信息獲得的難易高低難易學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的視角發(fā)展員工激勵(lì)員工顧客視角使顧客滿(mǎn)意留住顧客過(guò)程視角提高效率提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)視角使股東滿(mǎn)意達(dá)成組織目標(biāo)的人力資源（類(lèi)型）優(yōu)先序列分析

第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)戰(zhàn)略-BSC-KPIs使命：組織存在的理由是什么？核心價(jià)值觀(guān)：組織贊成什么？反對(duì)什么？遠(yuǎn)景：組織想成為什么？戰(zhàn)略：組織的游戲計(jì)劃是什么？BSC：組織審視什么？計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI：組織專(zhuān)注什么？計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？運(yùn)營(yíng)/執(zhí)行：組織需要怎樣做？個(gè)人：個(gè)人需要做什么？怎樣做？KPIs企業(yè)目標(biāo)權(quán)重的不均衡性引導(dǎo)出KPIs目標(biāo)達(dá)成度牽引性指標(biāo)輔助性指標(biāo)支持性指標(biāo)輔助性指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成度012345

戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展階段收入和增長(zhǎng)組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)使用增長(zhǎng)期（側(cè)重銷(xiāo)售增長(zhǎng)）?銷(xiāo)售增長(zhǎng)率?公司收入的人均額?投資回報(bào)率?研發(fā)費(fèi)用回報(bào)率保持期（側(cè)重一般財(cái)務(wù)指標(biāo)）?目標(biāo)客戶(hù)的市場(chǎng)份額?客戶(hù)和產(chǎn)品線(xiàn)的盈利性?成本減少的比率?間接成本?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本?資金周轉(zhuǎn)率?資產(chǎn)利用率?凈資產(chǎn)收益率收獲期（側(cè)重資金流）?客戶(hù)和產(chǎn)品線(xiàn)的盈利性?

不盈利客戶(hù)的比率?單位成本

?回收期?總產(chǎn)出企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的目標(biāo)重點(diǎn)

不同的目標(biāo)將要求企業(yè)具有區(qū)別性的生產(chǎn)力人力資源：人力資源規(guī)劃，要在企業(yè)生產(chǎn)力研究方面，提出企業(yè)努力的方向：將成本降低到國(guó)際認(rèn)可的最佳水平如電力企業(yè)：100萬(wàn)瓦特0.19人是北美的火力發(fā)電廠(chǎng)必須參照的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)數(shù)字大概相當(dāng)于每1,000百萬(wàn)瓦特200人.分析公司在現(xiàn)有生產(chǎn)力水平上，最佳人力資源組合（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）能夠達(dá)到的生產(chǎn)力層次

電力企業(yè)名稱(chēng)現(xiàn)總生產(chǎn)能力(MW)

現(xiàn)操作員工數(shù)世界最佳水平(每MW0.19人)受影響的員工數(shù)A電站5001,00095905B電站6751,100128972C電站1200700228472D電站20050896412E電站500957182775D電站50676128548F電站1200676128548分析公司人力資源規(guī)劃的KPIs人力資源規(guī)劃提出的建議是，與提高生產(chǎn)力方面密切聯(lián)系，并對(duì)其全體員工產(chǎn)生影響：1、積極配合人力資源人員制定出崗位描述和衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)；2、提高個(gè)人的生產(chǎn)水平以滿(mǎn)足既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)；3、進(jìn)行年度檢查或盤(pán)點(diǎn)，重新評(píng)估業(yè)績(jī)，工資策略也將作相應(yīng)的調(diào)整；4、增強(qiáng)公司內(nèi)部交流活動(dòng)，以明確個(gè)人的技能弱項(xiàng)和需要進(jìn)一步接受培訓(xùn)的方面；5、績(jī)效改善計(jì)劃與業(yè)績(jī)規(guī)劃流程，可能要求運(yùn)用新的技能。分析影響人力資源流動(dòng)的KPIs14.4%21.2%20.5%18.6%11.7%8.4%人力資源規(guī)的KPIs評(píng)估和管理框架

分析為什么這些影響會(huì)發(fā)生?人力資源規(guī)劃KPIs分析影響的程度后果分析這些KPIs影響的后果將是什么?可能性分析這些KPIs發(fā)生影響的可能性有多大？公司受影響能力評(píng)估KPIs是否能接受?

建議緩和措施或甄選其它KPIs管理KPIs監(jiān)視KPIs重新評(píng)估KPIsKPIs評(píng)估是否能接受？拒絕建議

是是否跨職能交叉評(píng)估明確的評(píng)估指標(biāo)系統(tǒng)性經(jīng)常反饋經(jīng)?；貜?fù)性評(píng)估(每3-6個(gè)月一次)每個(gè)項(xiàng)目評(píng)估一次360°評(píng)估(其它部門(mén)意見(jiàn))表現(xiàn)+能力發(fā)展+團(tuán)隊(duì)工作貢獻(xiàn)定量+定性一開(kāi)始即征得雇員對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的同意每3-6個(gè)月對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行面對(duì)面的反饋允許雇員提出問(wèn)題與公司目標(biāo)對(duì)照人力資源規(guī)的KPIs評(píng)估要點(diǎn)N公司的人力資源規(guī)劃的KPIsN公司2001年人力資源規(guī)劃的KPIs成為第一雇主本土化人力資源的R&D人力資源預(yù)算達(dá)成舉例：關(guān)于N公司人力資源“第一雇主”更新合資企業(yè)形象，縮小合資企業(yè)與獨(dú)資企業(yè)的差別1、在人員發(fā)展上，實(shí)行內(nèi)部流動(dòng)，推行崗位輪換，分析內(nèi)部流動(dòng)的發(fā)展模式。2、灌輸N的文化與價(jià)值觀(guān)。3、推進(jìn)“非技術(shù)的發(fā)展培訓(xùn)”（主要指品性，與管理、經(jīng)營(yíng)的基本技能有關(guān)的關(guān)鍵品性），以及“技術(shù)的發(fā)展培訓(xùn)”（主要指新技術(shù)與新產(chǎn)品的培訓(xùn)）舉例：?公司提供的工作具有挑戰(zhàn)性?公司重視工作與生活的平衡?公司提供的福利具有競(jìng)爭(zhēng)力?工資具有競(jìng)爭(zhēng)力?財(cái)務(wù)資源有實(shí)力?對(duì)雇員未來(lái)發(fā)展有幫助?對(duì)高績(jī)效者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃?主管經(jīng)理道德水平高?主動(dòng)負(fù)責(zé)的文化?同事關(guān)系令人喜愛(ài)與鼓舞?公司有繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)?雇員有機(jī)會(huì)影響自己的工作計(jì)劃?雇員有機(jī)會(huì)精專(zhuān)業(yè)務(wù)?公司提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?公司安全聘用雇員?公司提供多樣性的任務(wù)或工作公司認(rèn)可的“第一雇主”特征排序?對(duì)雇員未來(lái)發(fā)展有幫助…………42%?公司重視工作與生活的平衡…………41%?同事關(guān)系令人喜愛(ài)與鼓舞…………37%?工資具有競(jìng)爭(zhēng)力…………34%?公司提供的工作具有挑戰(zhàn)性…………33%?公司提供的福利具有競(jìng)爭(zhēng)力…………32%?公司提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)…………31%?雇員有機(jī)會(huì)精專(zhuān)業(yè)務(wù)…………30%?公司安全聘用雇員…………30%?財(cái)務(wù)資源有實(shí)力…………29%?主管經(jīng)理道德水平高…………29%?公司有繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)…………27%?對(duì)高績(jī)效者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃…………26%?公司提供多樣性的任務(wù)或工作…………26%?主動(dòng)負(fù)責(zé)的文化…………24%?雇員有機(jī)會(huì)影響自己的工作計(jì)劃…………24%行業(yè)（市場(chǎng)）認(rèn)可的“第一雇主”特征排序關(guān)于N公司的人力資源“本土化”本土化：不是以員工出生地定義“本土化”而是指：指本地員工的技術(shù)與技能水平，不亞于外籍員工舉例：關(guān)于N公司人力資源的R&D人力資源的R&D：R&D指與大學(xué)合作，進(jìn)行獨(dú)立項(xiàng)目研究（如清華、北郵），并提供一些獎(jiǎng)學(xué)金。影響大學(xué)的課程設(shè)計(jì)，使之更加符合未來(lái)的技術(shù)需求，舉例：關(guān)于N公司人力資源的“預(yù)算達(dá)成”HR預(yù)算與每月的預(yù)算達(dá)成一致如招聘，不是單純地用“數(shù)”定，要從公司的發(fā)展看，分析相應(yīng)專(zhuān)門(mén)技術(shù)人才，在某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域招多少人。N的HR信息系統(tǒng)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)包括外籍員工在內(nèi)的流動(dòng)分析與背景知識(shí)管理舉例：KPI的“黑箱”設(shè)計(jì)思想投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出資源管理運(yùn)營(yíng)能率KPI技術(shù)（KeyPerformanceIndex）1、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系）：是支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的、以責(zé)任成果為導(dǎo)向的目標(biāo)式量化管理體系。2、目的：不斷強(qiáng)化、提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力；傳遞市場(chǎng)壓力，使管理聚焦，責(zé)任到位，成果明確；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作；代表公司經(jīng)營(yíng)管理的預(yù)警系統(tǒng)，注意事前、事中控制，以及對(duì)結(jié)果的客觀(guān)評(píng)價(jià)；通過(guò)KPI體系的建立，激勵(lì)約束員工的行為，為價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配提供依據(jù)．KPI的設(shè)計(jì)原則1、KPI應(yīng)簡(jiǎn)單易懂2、少而精3、可測(cè)量可控制4、“KPI指標(biāo)釋義”應(yīng)該具名由哪些部門(mén)收集數(shù)據(jù)、哪些部門(mén)計(jì)算5、測(cè)量的目標(biāo)一旦設(shè)定，就該盡力做到全體員工應(yīng)該按照對(duì)他們的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做；KPI集中測(cè)量公司需要的關(guān)鍵行為；公司的業(yè)績(jī)管理與工資管理體系應(yīng)該從激發(fā)員工表現(xiàn)出公司關(guān)注的關(guān)鍵行為上支持KPI。

人員

缺乏技能

缺乏動(dòng)力

經(jīng)常曠工

設(shè)備

缺乏保養(yǎng)

沒(méi)有保養(yǎng)

安裝有誤

方法

沒(méi)有操作手冊(cè)

前后不一致

內(nèi)部流程不順暢原料

分散采購(gòu)成本高

質(zhì)量不穩(wěn)定

供應(yīng)商過(guò)多某問(wèn)題

為什麼？示意圖：

第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)人力資源BSC人力資源KPIs行動(dòng)要點(diǎn)職責(zé)承擔(dān)人時(shí)間表KPIs衡量標(biāo)準(zhǔn)組織發(fā)展改革集團(tuán)管理XX集團(tuán)提名的員工和集團(tuán)招聘的員工1999年9月2000年2月績(jī)效考核小組成員由集團(tuán)任命建立集團(tuán)的特別辦公室制定改革規(guī)劃

參見(jiàn)規(guī)劃中所列的有關(guān)項(xiàng)(包括境外培訓(xùn))1999年9月制定計(jì)劃改革規(guī)劃的實(shí)施參見(jiàn)規(guī)劃中所列的有關(guān)項(xiàng)1999年8月初開(kāi)始依據(jù)計(jì)劃對(duì)行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估對(duì)XX集團(tuán)的高層管理人員進(jìn)行市場(chǎng)方面的培訓(xùn)演示、研討和實(shí)地培訓(xùn)A項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)管理層的管理者在1999年8月13日進(jìn)行第一次演示培訓(xùn)及研討將在9月以后進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)將在9月15日進(jìn)行進(jìn)行培訓(xùn)和研討并對(duì)過(guò)程進(jìn)行評(píng)估明確受訓(xùn)人員并進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)提供給XX集團(tuán)市場(chǎng)模擬模型A項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)1999年11月制定模式制定與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系的人力資源發(fā)展規(guī)劃中國(guó)XX集團(tuán)有關(guān)部門(mén)在A(yíng)協(xié)助下制定發(fā)展規(guī)劃并由中國(guó)集團(tuán)在2000年負(fù)責(zé)修改A項(xiàng)目經(jīng)理中國(guó)XX集團(tuán)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員1999年12月2000年12月制定計(jì)劃修改計(jì)劃集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)人力資源部的協(xié)助下制定人力資源發(fā)展規(guī)劃集團(tuán)管理層人員及下屬分支機(jī)構(gòu)2000年5月制定與集團(tuán)計(jì)劃相一致的發(fā)展計(jì)劃強(qiáng)化人力資源的功能，以支持XX集團(tuán)向商業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變就人力資源管理的最新變化勢(shì)對(duì)人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)。在人力資源管理和人力資源計(jì)劃方面的培訓(xùn)A項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)自1999年8月31日起進(jìn)行研討并對(duì)結(jié)果進(jìn)行[評(píng)估人力資源規(guī)劃矩陣人力資源BSC人力資源KPIs行動(dòng)要點(diǎn)職責(zé)承擔(dān)人時(shí)間表KPIs衡量標(biāo)準(zhǔn)尋找適合改革后開(kāi)展人力資源工作的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員通過(guò)實(shí)施持續(xù)的監(jiān)督和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展來(lái)提高集團(tuán)人力資源工作的效率引入與個(gè)人績(jī)效和發(fā)展相聯(lián)系的績(jī)效管理體系(PMS)集團(tuán)內(nèi)部的績(jī)效管理體系包括年度績(jī)效考核、發(fā)展規(guī)劃、評(píng)估和反饋。集團(tuán)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員1999年12月將績(jī)效管理系統(tǒng)和有關(guān)信息下發(fā)給員工。對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的培訓(xùn)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員自20001月起進(jìn)行研討并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員自20003月起由員工起草崗位描述并進(jìn)行初審從員工方面得到的反饋表明對(duì)以績(jī)效為基礎(chǔ)建立報(bào)酬機(jī)制的滿(mǎn)意度在上升引入能滿(mǎn)足功能性培訓(xùn)需要的機(jī)制建立分析性培訓(xùn)（TNA）的最佳流程集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員1999年12月制定政策和流程對(duì)管理人員進(jìn)行分析性培訓(xùn)系統(tǒng)的培訓(xùn)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員自20001月起進(jìn)行研討并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估引入TNA集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員自2000五月起集團(tuán)人力資源部門(mén)從各方面收到分析性培訓(xùn)的有關(guān)資料為發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理和技術(shù)能力提供一些公司級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目集團(tuán)和下屬分支機(jī)構(gòu)依據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)和分析性培訓(xùn)系統(tǒng)的有關(guān)方法制定各自的培訓(xùn)計(jì)劃集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員2000年12月制定并經(jīng)培訓(xùn)委員會(huì)和集團(tuán)總經(jīng)理認(rèn)可。集團(tuán)總部及其分支機(jī)構(gòu)實(shí)施各自的培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)課程和其它持續(xù)性的活動(dòng)集團(tuán)管理層人員和人事部的有關(guān)人員以及下屬分支機(jī)構(gòu)的管理人員培訓(xùn)課程和評(píng)估結(jié)束人力資源規(guī)劃—人員結(jié)構(gòu)矩陣高層人員中層人員骨干員工一般員工其他高層人員中層人員骨干員工一般員工其他

第一節(jié)：顧客導(dǎo)向分析技術(shù)第二節(jié)：平衡記分卡技術(shù)第三節(jié)：

KPIs分析技術(shù)

第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣

案例介紹第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)案例介紹：ZS公司人力資源戰(zhàn)略構(gòu)想ZS集團(tuán)人力資源管理

在現(xiàn)代化企業(yè)中,人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的根本。她可以影響企業(yè)的生產(chǎn)力,產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)創(chuàng)新,核心競(jìng)爭(zhēng)力,客戶(hù)的滿(mǎn)意度,市場(chǎng)份額,利潤(rùn),對(duì)資源的吸引力等方面。

現(xiàn)代化企業(yè)中的人力資源管理共有戰(zhàn)略規(guī)劃,制度建設(shè)和作業(yè)執(zhí)行三個(gè)層次。其管轄職能中主要有人員甄選,績(jī)效評(píng)估,薪酬福利,員工發(fā)展四個(gè)主要職能。政策/方針行政管理戰(zhàn)略制定人員配置員工發(fā)展業(yè)績(jī)考核薪酬福利ZS集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略以人為本,忠信誠(chéng)和,嚴(yán)謹(jǐn)高效,求實(shí)創(chuàng)新。我們不要夜郎自大我們不做井底之蛙我們不當(dāng)現(xiàn)代阿Q我們要接納新觀(guān)念我們要樹(shù)立新思想我們要確定新目標(biāo)以人為本的價(jià)值觀(guān)是ZS集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略基石

為全體經(jīng)理人員提供現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的平臺(tái)和先進(jìn)的管理工具,使其不斷提高管理水平,率領(lǐng)其管理團(tuán)隊(duì)走向國(guó)際化的征途,把ZS集團(tuán)建設(shè)成為現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織。公司依靠其雇主品牌不斷吸引和保留優(yōu)秀人才,為優(yōu)秀人才提供良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。公司與優(yōu)秀人才共同努力,共同成長(zhǎng)。ZS集團(tuán)人力資源愿景ZS集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要素戰(zhàn)略管理資本擴(kuò)張產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核心價(jià)值觀(guān)資源配置組織體系ZS集團(tuán)價(jià)值管理體系

以人為本的價(jià)值改善系統(tǒng)公司形象服務(wù)品牌行為規(guī)范人才團(tuán)隊(duì)管理制度經(jīng)營(yíng)策略核心價(jià)值高效以人為本忠信誠(chéng)和創(chuàng)新品牌法人管理精細(xì)職業(yè)團(tuán)隊(duì)員工治理形象ZS嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)ZS社會(huì)直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈銷(xiāo)售/技務(wù)質(zhì)量研發(fā)采購(gòu)產(chǎn)品財(cái)務(wù)增值軸商務(wù)制造渠道服務(wù)企劃信息人力業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4……………………………………………………………………業(yè)務(wù)軸矩陣式企業(yè)資源管理模式間接增值活動(dòng)品牌面與點(diǎn)的關(guān)系企業(yè)增值活動(dòng)分類(lèi)

企業(yè)從滿(mǎn)足用戶(hù)需求價(jià)值的角度出發(fā),其產(chǎn)品鏈,供應(yīng)鏈,和市場(chǎng)等三類(lèi)增值活動(dòng)都是直接滿(mǎn)足用戶(hù)的三方面需求:產(chǎn)品本身功能的使用價(jià)值購(gòu)買(mǎi)的迅速,方便對(duì)其關(guān)懷與服務(wù)(售前,售中,售后)直接增值活動(dòng)

企業(yè)要開(kāi)展其主營(yíng)業(yè)務(wù),必須針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品鏈,供應(yīng)鏈,市場(chǎng)等直接增值活動(dòng),同時(shí)還必須同時(shí)進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃、人力資源、信息、財(cái)務(wù)等間接增值活動(dòng)企業(yè)增值活動(dòng)分類(lèi)企業(yè)規(guī)劃人力資源信息技術(shù)財(cái)務(wù)管理間接增值活動(dòng)ZS集團(tuán)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)與能力團(tuán)隊(duì)的組建與獎(jiǎng)懲團(tuán)隊(duì)的授權(quán)幅度團(tuán)隊(duì)的決策程序團(tuán)隊(duì)決策的執(zhí)行跟進(jìn)對(duì)市場(chǎng)的敏感與洞察力計(jì)劃的周密性把握市場(chǎng)機(jī)遇能力執(zhí)行計(jì)劃的能力新業(yè)務(wù)拓展能力制定集團(tuán)中長(zhǎng)期目標(biāo)確定目標(biāo)的方針與階段制定當(dāng)前目標(biāo)采取何種方式達(dá)標(biāo)實(shí)施中的檢討與糾偏人力資源重點(diǎn)人力資源部的貢獻(xiàn)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置建立崗位工作流程推行國(guó)際化的考核制度建立充分授權(quán)的企業(yè)文化完善員工激勵(lì)體制建立國(guó)際化的培訓(xùn)規(guī)劃用人質(zhì)量政策執(zhí)行企業(yè)文化推行員工思維理念控制要點(diǎn)人力資源部推行重點(diǎn)ZS集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一覽資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù),應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù),運(yùn)輸,供貨時(shí)間

經(jīng)營(yíng)成果營(yíng)業(yè)額,凈利潤(rùn),增長(zhǎng)率總編制,平均人數(shù)贏(yíng)利能力毛利率,凈利率,費(fèi)用率

人均營(yíng)業(yè)額,人均利潤(rùn)資產(chǎn)管理能力(運(yùn)作能力)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力ZS集團(tuán)目標(biāo)管理體系ZS集團(tuán)目標(biāo)體系整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度目標(biāo)直接增值鏈結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)性或過(guò)程性