第九章-競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略課件

第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略7/30/20231Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與戰(zhàn)略原則第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本章結(jié)構(gòu)提示7/30/20232Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容。了解競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，明確如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。理解競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析思路，了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者及市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略。7/30/20233Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式7/30/20234Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者分析

一個(gè)公司一旦確定了它的首要競(jìng)爭(zhēng)者后，它就必須辨別競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，分析其：戰(zhàn)略反應(yīng)目標(biāo)評(píng)估7/30/20235Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者分析主要有這幾個(gè)方面：誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者,其戰(zhàn)略和目標(biāo)是什麼，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什麼，其反應(yīng)模式是什麼，我們應(yīng)攻擊誰(shuí)、回避誰(shuí)等。從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者7/30/20236Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略1、從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetitor），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。——核心競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者（ProductFormcompetitor），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！渭?jí)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetitor），指行業(yè)內(nèi)提供不同規(guī)格產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者?！鈬?jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者（Generalcompetitor），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者?！獜V義競(jìng)爭(zhēng)者7/30/20237Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競(jìng)爭(zhēng)者同同寶馬奔馳行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同同類不同規(guī)格高檔轎車普通轎車形式競(jìng)爭(zhēng)者同不同轎車摩托車一般競(jìng)爭(zhēng)者不同不同住房轎車7/30/20238Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略2、從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度7/30/20239Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

美國(guó)戰(zhàn)略專家邁克·波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型是一個(gè)很好的識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的分析工具，即從同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的新參加競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、購(gòu)買者和供應(yīng)商五個(gè)方面來(lái)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者。潛在的新參加競(jìng)爭(zhēng)者替代品同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）購(gòu)買者供應(yīng)商7/30/202310Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙3.退出障礙4.成本結(jié)構(gòu)5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營(yíng)程度7/30/202311Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個(gè)銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無(wú)差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)7/30/202312Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

■進(jìn)入與流動(dòng)障礙：缺乏足夠的資本、未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無(wú)專利和許可證、無(wú)場(chǎng)地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的經(jīng)銷商、產(chǎn)品市場(chǎng)信譽(yù)不易建立等。退出與收縮機(jī)制：對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道德的義務(wù)，政府限制，過(guò)分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價(jià)值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，高度的縱向一體化，感情障礙等。7/30/202313Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)：在每個(gè)行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同?？v向一體化：在許多行業(yè)中，實(shí)行前向或后向一體化有利于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球經(jīng)營(yíng)：必須開(kāi)展以全球?yàn)榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和趕上最先進(jìn)的技術(shù)。7/30/202314Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略3、從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者即把滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)者。7/30/202315Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體（strategygroup）指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。2.不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。3.不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。7/30/202316Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：1.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？2.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？3.競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤(rùn)并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。7/30/202317Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略四、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越7/30/202318Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷視野

定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效的變量確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效測(cè)定本公司績(jī)效制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果7/30/202319Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷技能用游擊式的營(yíng)銷調(diào)研

智勝競(jìng)爭(zhēng)者［1］

行業(yè)目錄、年報(bào)、手冊(cè)和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個(gè)公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2.追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。3.追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。7/30/202320Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷技能用游擊式的營(yíng)銷調(diào)研

智勝競(jìng)爭(zhēng)者［2］4.了解新的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。5.監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6.找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低成本的商業(yè)活動(dòng)。7.追蹤價(jià)格的變化。8.了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。7/30/202321Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略五、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者（composedcompetitor）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者（selectivecompetitor）兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者（viciouscompetitor）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者（casualcompetitor）7/30/202322Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

1．從容型競(jìng)爭(zhēng)者：一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某一特定競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)并沒(méi)有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。主要原因：他們可能感到顧客是忠于他們的；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者主動(dòng)行為的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒(méi)有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競(jìng)爭(zhēng)者從容不迫行為的原因。如，當(dāng)米勒公司在70年代后期引進(jìn)立達(dá)啤酒時(shí)，安休斯—布希公司還戴著啤酒行業(yè)領(lǐng)袖的桂冠。后來(lái)，隨著米勒在市場(chǎng)上變得日益兇猛，並且聲稱立達(dá)啤酒占領(lǐng)了60%的市場(chǎng)份額后，安休斯—布希公司才被喚醒并開(kāi)始開(kāi)發(fā)淡啤酒。7/30/202323Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略2．選擇型競(jìng)爭(zhēng)者：競(jìng)爭(zhēng)者可能只對(duì)某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對(duì)其它類型的攻擊則無(wú)動(dòng)于衷。競(jìng)爭(zhēng)者可能經(jīng)常對(duì)降價(jià)作出反應(yīng)，但它對(duì)廣告費(fèi)用的增加可能不作任何反應(yīng)，認(rèn)為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在哪方面作出反應(yīng)可為公司提供最為可行的攻擊類型。7/30/202324Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略3．兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者：這類公司對(duì)向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動(dòng)的任何進(jìn)攻都會(huì)作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。如：寶潔公司決不會(huì)聽(tīng)任一種新的洗滌液輕易投放市場(chǎng)。兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者意在向另外一家公司表明，最好不要發(fā)起任何攻擊。攻擊羊總比攻擊老虎好些。利佛兄弟在首次攻擊占領(lǐng)先地位的寶潔公司的“極端”洗滌液市場(chǎng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)道理?！皹O端”洗滌液裝在較小的瓶中。它受到零售商的歡迎，因?yàn)檎紦?jù)的空間較少。但當(dāng)利佛在威士科和沙夫品牌中引進(jìn)這種洗滌液的瓶裝技術(shù)時(shí)，它不能長(zhǎng)期地得到貨架空間。寶潔公司用它的大量洗滌液品牌代替利佛的產(chǎn)品。7/30/202325Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略4．隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者：有些競(jìng)爭(zhēng)者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競(jìng)爭(zhēng)者在任何特定情況下可能會(huì)也可能不會(huì)作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟(jì)、歷史或其它方面的情況，都無(wú)法預(yù)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)做什么事。許多小公司都是隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競(jìng)爭(zhēng)時(shí)候就站在前沿競(jìng)爭(zhēng)；而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)成本太高時(shí)，他們就會(huì)躲到后面去。7/30/202326Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略低成本策略差別化策略成本集聚特色集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)范圍細(xì)分市場(chǎng)成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)聚焦策略7/30/202327Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略1、低成本策略：通過(guò)降低成本，降低價(jià)格獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、差別化策略：通過(guò)針對(duì)特定市場(chǎng)，建立產(chǎn)品、服務(wù)或營(yíng)銷特色獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、聚焦策略：通過(guò)將全部營(yíng)銷努力集中在某一個(gè)或幾個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，獲取局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。7/30/202328Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第二節(jié)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

與戰(zhàn)略原則一、顧客價(jià)值分析二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則7/30/202329Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一、顧客價(jià)值分析客戶價(jià)值研究是近幾年?duì)I銷領(lǐng)域和客戶關(guān)系管理領(lǐng)域的一個(gè)熱點(diǎn)。

（一）客戶方面，即客戶從企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中得到的需求的滿足。肖恩?米漢教授認(rèn)為客戶價(jià)值是客戶從某種產(chǎn)品或服務(wù)中所能獲得的總利益與在購(gòu)買和擁有時(shí)所付出的總代價(jià)的比較，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)中所得到的滿足。即Vc=Fc-Cc（Vc：客戶價(jià)值，F(xiàn)c：客戶感知利得，Cc：客戶感知成本）

7/30/202330Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（二）企業(yè)方面，即企業(yè)從客戶的購(gòu)買中所實(shí)現(xiàn)的企業(yè)收益?？蛻魞r(jià)值是企業(yè)從與其具有長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的并愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價(jià)格的客戶中獲得的利潤(rùn)，也即顧客為企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)?！伴L(zhǎng)期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時(shí)間性，即客戶生命周期(CLV)。一個(gè)偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個(gè)經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有不同的客戶價(jià)值。這一價(jià)值是根據(jù)客戶消費(fèi)行為和消費(fèi)特征等變量所測(cè)度出的客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出的價(jià)值。7/30/202331Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在客戶關(guān)系管理的實(shí)踐中，企業(yè)不可能把營(yíng)銷決策的重點(diǎn)放在潛在的、不確定的客戶價(jià)值上。企業(yè)更多的要關(guān)注已經(jīng)反映出來(lái)的現(xiàn)實(shí)的客戶價(jià)值。所以，在與客戶建立維系客戶關(guān)系的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)特定客戶的消費(fèi)記錄逐步核定、修正客戶價(jià)值。在整個(gè)客戶生命周期內(nèi)研究客戶最終的價(jià)值貢獻(xiàn)，其目的是根據(jù)客戶歷史的交易情況來(lái)探究其潛在價(jià)值，與對(duì)該客戶當(dāng)前價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果一起成為輔助管理決策的依據(jù)。鑒于此，從客戶全生命周期管理的角度，客戶價(jià)值是來(lái)自客戶對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的當(dāng)前凈現(xiàn)金流及未來(lái)凈現(xiàn)金流的總和。7/30/202332Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象1.強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者

一般來(lái)講，企業(yè)采取挑戰(zhàn)策略時(shí)，攻擊的首選目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)力較弱的對(duì)手。2.近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者3.良性競(jìng)爭(zhēng)者與惡性競(jìng)爭(zhēng)者以下幾點(diǎn)可以作為企業(yè)區(qū)分良性競(jìng)爭(zhēng)者和惡性競(jìng)爭(zhēng)者的參考依據(jù)。（1）可信和可存活。（2）有明顯的弱點(diǎn)。（3）了解和遵守競(jìng)爭(zhēng)的“游戲規(guī)則”。（4）戰(zhàn)略適度。（5）采取改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。（6）規(guī)模適度的戰(zhàn)略觀念。（7）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

7/30/202333Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1、創(chuàng)新制勝。即企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開(kāi)發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。2、優(yōu)質(zhì)制勝。即企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品在質(zhì)量上應(yīng)當(dāng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。3、廉價(jià)制勝。即企業(yè)對(duì)同類同檔次產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。4、技術(shù)制勝。即企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展高新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。7/30/202334Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略5、服務(wù)制勝。即企業(yè)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更完善的售前、售中和售后服務(wù)，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。6、速度制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出新產(chǎn)品和新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。7、宣傳制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，提高知名度和美譽(yù)度，樹立良好形象，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則7/30/202335Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷視野：世界頂尖企業(yè)創(chuàng)新制勝的啟示

隨著我國(guó)加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間變大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)空變小。以“全球500強(qiáng)”企業(yè)為代表的世界頂尖企業(yè)，不論在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)作、全球經(jīng)營(yíng)等方面，都有企業(yè)可資借鑒之處。這些經(jīng)驗(yàn)中最重要的是500強(qiáng)創(chuàng)新制勝的經(jīng)驗(yàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新。7/30/202336Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略1984年美國(guó)8大公司R＆D費(fèi)用就達(dá)142億美元之多，約占美國(guó)全年R＆D費(fèi)用的15％。1997年全球500強(qiáng)中R＆D投資前10名企業(yè)投資額達(dá)433億美元。而且，這些企業(yè)的大部分投資都集中在IT、生物、光學(xué)、化工、自動(dòng)化等高新產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了全球500強(qiáng)企業(yè)對(duì)新技術(shù)的壟斷之勢(shì)。特別值得重視的是500強(qiáng)企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重正逐年上升，一般都高達(dá)5％－10％。這些投入都獲得了可觀收益。創(chuàng)新之一：技術(shù)創(chuàng)新7/30/202337Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷啟示：技術(shù)創(chuàng)新并非靈丹妙藥

美國(guó)新經(jīng)濟(jì)條件下許多高科技企業(yè)的實(shí)踐表明，技術(shù)創(chuàng)新并不能包攬一切，并非醫(yī)治企業(yè)管理所有疾病的靈丹妙藥。一些注重技術(shù)創(chuàng)新且頗有成效的高科技企業(yè)，由于忽視市場(chǎng)需求的變化，缺乏明確的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的慘痛失敗。美國(guó)銥星公司的失敗就是一個(gè)典型的案例。7/30/202338Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略據(jù)美國(guó)學(xué)者克雷姆的研究，“全球500強(qiáng)”非常重視產(chǎn)品應(yīng)用性與開(kāi)發(fā)性研究，集中精力研究和開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的技術(shù)，不斷發(fā)展可以在生產(chǎn)中直接應(yīng)用的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝。20世紀(jì)50年代，沒(méi)人對(duì)索尼公司的產(chǎn)品有需求，1998年索尼公司walkman和各種家用電器銷售額排“全球500強(qiáng)”第31位。盛田昭夫的營(yíng)銷哲學(xué)：“我不是服務(wù)市場(chǎng)，而是創(chuàng)造市場(chǎng)”。

創(chuàng)新之二：產(chǎn)品創(chuàng)新7/30/202339Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

沃爾瑪是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的示范。1998年沃爾瑪公司的銷售額高達(dá)1392億美元，在“全球500強(qiáng)”的排序僅次于通用汽車。沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)眾多，但最重要的是它實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)商業(yè)革命。沃爾瑪總經(jīng)理大衛(wèi)·格拉斯說(shuō)：“我們的商品成本低，所以我們的售價(jià)低。我們不愿意賺不屬于自己勞動(dòng)所得的超高利潤(rùn)，保持平常心是我們多年來(lái)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的法寶。”創(chuàng)新之三：經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新7/30/202340Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

企業(yè)的創(chuàng)新，首先是企業(yè)家能力的創(chuàng)新。企業(yè)家的能力創(chuàng)新代表著企業(yè)的創(chuàng)新。企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新。企業(yè)家組織著市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、原材料創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式和組織形式創(chuàng)新。

“我們要求自己不斷創(chuàng)新，所以不等人家有創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)取代我們，自己就先有新產(chǎn)品來(lái)取代舊產(chǎn)品?！薄葼枴どw茨創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新7/30/202341Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

“很多人會(huì)隨著企業(yè)一起被淘汰，都是因?yàn)樗麄兿矚g按照老規(guī)矩做事，以致無(wú)法求變。”——享利·福特“可給消費(fèi)者任何顏色，只要它是黑色的”——老享利·福特創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新7/30/202342Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家的精力投放何處？成功企業(yè)家的做法是更為關(guān)注企業(yè)核心戰(zhàn)略，加快企業(yè)“靈魂”創(chuàng)新。2000年新年伊始，為了使自己更能集中精力關(guān)注微軟核心戰(zhàn)略創(chuàng)新，爭(zhēng)取時(shí)間創(chuàng)造新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的軟件產(chǎn)品和商務(wù)模式,比爾·蓋茨就將微軟CEO的帥印移交給現(xiàn)任總裁史蒂夫·巴爾默。

創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新7/30/202343Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

企業(yè)文化是指企業(yè)各個(gè)部門共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。是企業(yè)中穩(wěn)定發(fā)揮作用的因素。“真正影響企業(yè)發(fā)展走向的不是技術(shù)，也不是資金，而是文化”，這是500強(qiáng)的共同體驗(yàn)。約翰·科特（哈佛商學(xué)院教授，世界知名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威）在著作《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中寫到：創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新7/30/202344Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

“企業(yè)文化，無(wú)論是對(duì)付自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為顧客提供服務(wù)，它都能使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識(shí)者在歡歌笑語(yǔ)中跨越經(jīng)營(yíng)的險(xiǎn)灘。”約翰·科特提出了“企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效有著正相關(guān)關(guān)系”的觀點(diǎn)。

創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新7/30/202345Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略ＧＥ（通用電氣）首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的聲譽(yù)，是因?yàn)樗哂幸环N非凡的遠(yuǎn)見(jiàn)——對(duì)沒(méi)有壞的東西進(jìn)行修理。他所發(fā)動(dòng)的是一場(chǎng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的變革.２０世紀(jì)８０年代初，韋爾奇初掌ＧＥ時(shí)，ＧＥ的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性的，大多數(shù)人仍陶醉于過(guò)去的成就而高枕安臥。韋爾奇卻洞察出一種完全不同的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗浅Ａ私饷绹?guó)制造業(yè)的利潤(rùn)正在日益下降，然而直至２０世紀(jì)７０年代，ＧＥ高達(dá)８０％的利潤(rùn)仍來(lái)自于傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。案例一：杰克·韋爾奇以服務(wù)重塑GE7/30/202346Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

韋爾奇將服務(wù)業(yè)視為公司未來(lái)盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵，他決定將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，具體措施是把服務(wù)業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)發(fā)展，按產(chǎn)品去分門別類，并使之與設(shè)備制造部門相分離。１９９０年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)中的比重為５６％，金融服務(wù)業(yè)占２５.６％，售后服務(wù)業(yè)占１２．４％。但是到了１９９５年，制造業(yè)的份額已經(jīng)滑落到４３．５％，而金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增至３８．２％，售后服務(wù)業(yè)和廣播業(yè)沒(méi)有太大變動(dòng)，分別為１２．３％和６％。到２０００年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)組合中占更小的份額，跌至整個(gè)業(yè)務(wù)的３３．２％，而服務(wù)業(yè)上升至４５．８％.7/30/202347Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性公司的決策是明智之舉。９０年代初，公司的利潤(rùn)和收入大部分依賴硬件的銷售（渦輪機(jī)、電機(jī)變壓器、塑膠硬件、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等等），但是到２０００年，８０％的利潤(rùn)和近７０％的收入來(lái)源于服務(wù)。這也是為何在一個(gè)世紀(jì)后，ＧＥ成為最初的道·瓊斯工業(yè)指數(shù)成員中惟一一家尚存的公司的原因。7/30/202348Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

小路易斯·郭士納１９９３年４月１日接受ＩＢＭ時(shí)，ＩＢＭ正處在風(fēng)雨飄搖之中。從１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累計(jì)虧損１６０億美元，股票價(jià)格一路下跌。面對(duì)“爛攤子”，郭士納摸準(zhǔn)了癥結(jié)，喊出：“客戶第一”重塑企業(yè)形象。第一次召開(kāi)客戶懇談會(huì)，來(lái)賓連２０個(gè)座位都坐不滿。為重新收拾舊河山，郭氏響亮地提出“要讓ＩＢＭ尋根”.案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生7/30/202349Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤用的并不是技術(shù)“王牌”。ＩＢＭ每天獲得的專利超過(guò)三項(xiàng)，但是郭士納并不相信技術(shù)能完全主導(dǎo)像ＩＢＭ這樣的巨型企業(yè)的命運(yùn)。郭士納為ＩＢＭ制定的新策略是靠“服務(wù)”抓住客戶，通過(guò)主動(dòng)的服務(wù)來(lái)滿足客戶的一切需求。

他堅(jiān)持認(rèn)為，ＩＢＭ的實(shí)力在于它擁有寬廣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。是什么東西將ＩＢＭ種類繁多的產(chǎn)品聯(lián)系在一起呢？那就是服務(wù)。案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生7/30/202350Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

ＩＢＭ的服務(wù)范疇涵蓋了咨詢服務(wù)、外包服務(wù)、以及支持服務(wù)等。ＩＢＭ已成為全球最大的技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。他為用戶提供技術(shù)策略方面的建議，幫助他們排除技術(shù)故障，負(fù)責(zé)客戶計(jì)算機(jī)的運(yùn)行，為客戶開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，為他們采購(gòu)耗材、培訓(xùn)員工，甚至幫助客戶建立Ｗｅｂ網(wǎng)站。在ＩＢＭ的全球營(yíng)業(yè)額中，有３０％來(lái)自服務(wù)收入。這意味著ＩＢＭ服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值有２６０億美元。在它的硬件銷售業(yè)績(jī)平平、軟件銷售額增長(zhǎng)趨緩之時(shí)，該公司的全球服務(wù)部為ＩＢＭ扭轉(zhuǎn)了局面。案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生7/30/202351Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的

分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略7/30/202352Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［1］

根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。7/30/202353Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［2］3.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。7/30/202354Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略不同市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)者

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者強(qiáng)勢(shì)企業(yè)弱勢(shì)企業(yè)7/30/202355Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額7/30/202356Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略7/30/202357Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略案例

寶潔公司的戰(zhàn)略

了解顧客長(zhǎng)期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍有效的銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)

7/30/202358Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略7/30/202359Ch09競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2.攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司。3.攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。7/30/202360Ch09