房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)手冊(cè)

房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)手冊(cè)第1章目標(biāo)管理稱之為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有的稱之為成功標(biāo)尺，但不論叫做什么(下文統(tǒng)一稱為“成功標(biāo)尺”),其本質(zhì)都是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)最終要實(shí)現(xiàn)的目的。財(cái)務(wù)指標(biāo)：收益指標(biāo)(銷售凈利潤(rùn)、凈利率)投資效率指標(biāo)(內(nèi)部收益率IRR)資金安全指標(biāo)(經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正周期)費(fèi)用控制指標(biāo)(管理費(fèi)及營(yíng)銷費(fèi)控制比例)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：進(jìn)度指標(biāo)(一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率)銷售指標(biāo)(開(kāi)盤(pán)去化率)滿意度指標(biāo)(客戶滿意度)知識(shí)儲(chǔ)備指標(biāo)：通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)形成的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)(各種標(biāo)準(zhǔn)模板、管理經(jīng)驗(yàn))凈利潤(rùn)：凈利潤(rùn)是指項(xiàng)目利潤(rùn)總額減去所得稅后凈利潤(rùn)=利潤(rùn)總額-所得稅費(fèi)用。項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益就差，它是衡量一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的主要指標(biāo)。凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率是指經(jīng)營(yíng)所得的凈利潤(rùn)占銷貨凈額的百分比，或占投入資本額的百分比。綜合項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效率。凈利潤(rùn)率的計(jì)算公式為：凈利潤(rùn)率=(凈利潤(rùn)/項(xiàng)目總貨值)×100%內(nèi)部收益率(InternalRateofReturn(IRR)),就是資金流入現(xiàn)值總額與資金流出現(xiàn)值總額相等、凈現(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。內(nèi)部收益率，是一項(xiàng)投資渴望達(dá)到的報(bào)酬率，是能使投資項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。該指標(biāo)越大越好。一般情況下，內(nèi)部收益率大于等于基準(zhǔn)收益率時(shí)，該項(xiàng)目是可行的。投資項(xiàng)目各年現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值之和為項(xiàng)目的凈現(xiàn)值，凈現(xiàn)值為零時(shí)的折現(xiàn)率就是項(xiàng)目的內(nèi)部收益率。若建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)金流量為一般常規(guī)現(xiàn)金流量，則財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率的計(jì)算過(guò)程為：1、首先根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定一個(gè)初始折現(xiàn)率io。2、根據(jù)投資方案的現(xiàn)金流量計(jì)算財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值FNpV(i0)。若FNpV(io)>0,則繼續(xù)增大io;若FNpV(io)<0,則繼續(xù)減小io。4、重復(fù)步驟3,直到找到這樣兩個(gè)折現(xiàn)率il和i2,滿足FNpV(i1)>0,FNpV(i2)<0,其中i2-il一般不超過(guò)2%-5%。5、利用線性插值公式近似計(jì)算財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率FIRR。其計(jì)算公式為：(FIRR-i1)/(NpVNpVNpVn為建設(shè)和生產(chǎn)服務(wù)年限的總和、i為內(nèi)部收益率)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的不斷頒布，房地產(chǎn)企業(yè)融資越來(lái)越難，成本越來(lái)越高，很多企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)金流斷流元?dú)獯髠?，甚至因此走向破產(chǎn)?，F(xiàn)金流對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)的重要性越來(lái)越高，外部來(lái)錢(qián)難了，那就只能從內(nèi)部挖掘。因而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流就成了地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的血液。經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正，也即通過(guò)項(xiàng)目自身的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，銷售回款與支付剛好持平的臨界點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)到來(lái)的早，說(shuō)明項(xiàng)目開(kāi)始有“余糧”,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)也愈發(fā)安全?？扛咧苻D(zhuǎn)快速擴(kuò)張的地產(chǎn)企業(yè)，之所以轉(zhuǎn)的快，也得益于通過(guò)高效運(yùn)營(yíng)縮短經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正時(shí)間，把后續(xù)盈余的前再投放到新地塊的開(kāi)發(fā)上?？梢哉f(shuō)，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正就是項(xiàng)目生命線。費(fèi)用控制指標(biāo)這里的費(fèi)用主要指兩個(gè)費(fèi)用企業(yè)為了促進(jìn)銷售，增加銷售收入，銷售人員往往是絞盡了腦汁，想出各種各樣的營(yíng)銷與促銷手段，由此就帶來(lái)了名目繁多的營(yíng)銷費(fèi)用。不僅如此，售后服務(wù)日漸也成為全程商家營(yíng)銷方案的重要部分，很多企業(yè)越來(lái)越重視售后服務(wù)的質(zhì)量，所以，企業(yè)提供售后服務(wù)的成本也不容小視，同樣構(gòu)成了營(yíng)銷費(fèi)用的一部分門(mén)介紹)。二"Ctrl+V"般的復(fù)制，但唯一不能復(fù)制的就是人才，隨著項(xiàng)目越來(lái)越多，人員被三第2章計(jì)劃管理管理人員圍繞著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂計(jì)劃，去組織工作、協(xié)同一致、分配資源、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作等活動(dòng)，以高效地達(dá)到預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為使組織中各種活動(dòng)能夠有節(jié)奏地進(jìn)行，必須有嚴(yán)密的統(tǒng)一的計(jì)劃。對(duì)于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，涉及職能多，流程長(zhǎng)，這也決定了地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理要復(fù)雜的多，既能貫穿始末，又能落地實(shí)施的計(jì)劃，制定時(shí)要關(guān)注以下原則：1、計(jì)劃管理是立體的管理，橫向打通業(yè)務(wù)全過(guò)程，縱向要拉通全職能，并且要兩個(gè)方向共同發(fā)力，也即打通項(xiàng)目的"奇經(jīng)八脈";2、抓大放小，層層聚焦，不是計(jì)劃只抓大事，小事隨便做，也不是越細(xì)越好，事無(wú)巨細(xì)都要去查收，一定是分層級(jí)關(guān)注不同的重點(diǎn)；3、計(jì)劃一定要標(biāo)準(zhǔn)明確，要明確前置條件、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、完成標(biāo)志、成果要求等4、計(jì)劃是管理工具，一定要體現(xiàn)管理導(dǎo)向，所以計(jì)劃不是天下一大抄，一定要結(jié)合本企業(yè)的需求進(jìn)行編制。按照以上原則及開(kāi)發(fā)要求，計(jì)劃通常分為：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、主項(xiàng)計(jì)劃、職能工作計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃，這些計(jì)劃相輔相成，形成主項(xiàng)計(jì)劃噴計(jì)劃圖2-1圖2-2立項(xiàng)(定位、可研等)、土地獲得、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、總包確定(含監(jiān)理成長(zhǎng)!(見(jiàn)圖2-3)圖2-3管理導(dǎo)向及實(shí)際情況進(jìn)行增補(bǔ)(但不宜過(guò)多):這些是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)、質(zhì)量、安全、客戶滿意我們來(lái)看兩個(gè)比較有代表性的標(biāo)桿房企關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置(見(jiàn)圖2-4)總包單位確定交房交房二通常一個(gè)項(xiàng)目的主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)不易超過(guò)100項(xiàng)比如采購(gòu)工作，涉及到工程需求(時(shí)間要求、技術(shù)要求等)、施工圖紙、樣品的一級(jí)計(jì)劃是直接傳承關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的計(jì)劃項(xiàng)，不易超過(guò)主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)數(shù)量的20%;二級(jí)計(jì)劃是直接影響一級(jí)計(jì)劃達(dá)成的計(jì)劃項(xiàng)，不易超過(guò)主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)數(shù)量的40%;三級(jí)計(jì)劃是保證二級(jí)計(jì)劃達(dá)成的計(jì)劃項(xiàng)，不易超過(guò)主項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)數(shù)量的40%經(jīng)驗(yàn)、公司要求(如碧桂園的432),結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況編制，經(jīng)評(píng)審后，按照被動(dòng)調(diào)整(負(fù)向調(diào)整):由于外部環(huán)境，如政策影響、不可抗力等因素導(dǎo)致計(jì)劃主動(dòng)調(diào)整(正向調(diào)整):由于公司經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整或者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為取得更好的經(jīng)三上文已經(jīng)說(shuō)主項(xiàng)計(jì)劃不宜超過(guò)100項(xiàng)，但對(duì)于一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法包含所有的計(jì)劃項(xiàng)，同時(shí)各業(yè)務(wù)職能部門(mén)出于各執(zhí)行性，可在施工圖版合約規(guī)劃編制完成后編制)根據(jù)各合約規(guī)劃項(xiàng)(預(yù)期簽訂合同項(xiàng))結(jié)合工程需求(根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃各事項(xiàng)的完成時(shí)間倒排的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間),編(50%左右為宜)、重點(diǎn)工作(30%左右為宜)、基礎(chǔ)工作(20%左右為宜)、根據(jù)計(jì)劃細(xì)度的不同(全景、季度、月度、每周),進(jìn)行不同的跟進(jìn)考核。四項(xiàng)目啟動(dòng)后由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)各職能根據(jù)已經(jīng)審批通那是不是設(shè)定好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(成功標(biāo)尺),制訂了詳細(xì)的各級(jí)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)況"的專項(xiàng)調(diào)研(其中7家私企，3家國(guó)企)。根據(jù)自身的情況對(duì)于是否獲取項(xiàng)目的門(mén)檻不同，如有的12%以上才能參與，有的企業(yè)8%即可參與。維度二，公司是否有標(biāo)準(zhǔn)成熟的投資測(cè)算及回顧模型(統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)且產(chǎn)品類型調(diào)研結(jié)果：26%左右的企業(yè)有相對(duì)固定和成熟的投資測(cè)算及回顧模型；70%左右向匹配；25%的企業(yè)項(xiàng)目收益達(dá)成情況無(wú)法與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效正向匹配。這25%調(diào)研結(jié)果：5%的企業(yè)每月進(jìn)行考核；25%的企業(yè)每季度進(jìn)行考核；40%的企業(yè)超過(guò)1年以上周期的考核)內(nèi)所有的企業(yè)都進(jìn)行了收益測(cè)算，且有26%的企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)、完整的模型；70%的家來(lái)說(shuō)還很粗糙，雖然96%的企業(yè)建立了測(cè)算及回顧模型，但其中只有26%的企只有28%的企業(yè)可以做到不超過(guò)半年的回顧，超過(guò)72%的企業(yè)回顧周期在一年及一年以上，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行糾偏，其中18首先：績(jī)效回顧周期與項(xiàng)目收益回顧周期不匹配(見(jiàn)圖3-1):項(xiàng)目救益回脈周期績(jī)效考核回陳周期每月大于一年/不定期0圖3-1其次：通過(guò)調(diào)研分析，雖然只有10%的企業(yè)項(xiàng)目收益達(dá)掛鉤，但即便掛鉤的90%的企業(yè)中，也有15%的企業(yè)項(xiàng)目收益達(dá)成情況與經(jīng)營(yíng)團(tuán)企也都是"摸著石頭過(guò)河",因而地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)有標(biāo)準(zhǔn)完整的跟蹤模型很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。即便有型ERP是運(yùn)營(yíng)管理的必經(jīng)之路二項(xiàng)目全部的重要指標(biāo)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程跟蹤管理模圖3-2)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)跟蹤管理圖3-22.每個(gè)條線選擇的監(jiān)控指標(biāo)不宜過(guò)多，核心指標(biāo)不宜超過(guò)4個(gè)；太少無(wú)法充分三季度運(yùn)營(yíng)跟蹤管理模型指標(biāo)圖3-3每個(gè)回顧期，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要收集圖3-3中影響項(xiàng)目收益變新的收益指標(biāo)，再跟當(dāng)期(執(zhí)行版)收益模型、上季度模型指標(biāo)以及項(xiàng)目年度預(yù)第4章我國(guó)的傳統(tǒng)中藥治療中，對(duì)于藥材的配搭有"君、臣、佐、使之分，運(yùn)營(yíng)管理各地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式目前主流的主要有三種類型：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營(yíng)管理型。財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)體系：集團(tuán)公司只對(duì)下屬企業(yè)的投融資進(jìn)行管理，只要滿足財(cái)務(wù)回報(bào)其他管理業(yè)務(wù)工作均授權(quán)下屬企業(yè)處理。集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)基本無(wú)管控。戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)體系：集團(tuán)公司層面對(duì)下屬企業(yè)的管理除重大方向如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、高管任命等進(jìn)行強(qiáng)管控外，其他具體的業(yè)務(wù)管理工作均授權(quán)下屬企業(yè)處理。集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)更多的是方向的把控，管控較為松散。經(jīng)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)體系：除戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)回報(bào)等方面外，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、人力資源等。是一種集權(quán)式的運(yùn)營(yíng)管財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)模式，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司不會(huì)干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也不會(huì)對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限制。集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)資產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策、收并購(gòu)等工一般業(yè)務(wù)板塊比較多的企業(yè)會(huì)部分的采用這種管控模式，而且基本是對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控型的運(yùn)營(yíng)管理模式。這種運(yùn)營(yíng)管控模式類似于地主"收租子",地給你了，我只管最后是否如期足量的繳納租子，至于種什么、怎么種，地主不關(guān)心。戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)模式，集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。二1.會(huì)議是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的觸發(fā)點(diǎn)：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中很多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是通過(guò)會(huì)議的形式?jīng)Q策確定的，例如項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等等。2.會(huì)議是科學(xué)決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要：隨著地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)跨區(qū)域、集團(tuán)化管理，個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備、經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備都有限，因而很多問(wèn)題必須借助團(tuán)隊(duì)的綜合力量來(lái)解決。因而需要通過(guò)會(huì)議的形式討論、決策。3.會(huì)議是規(guī)范管理的需要：很多公司經(jīng)常出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清晰；決策事項(xiàng)無(wú)法推動(dòng)，無(wú)執(zhí)行依據(jù)；規(guī)范的會(huì)議機(jī)制是解決這一問(wèn)題的重要手段。4.會(huì)議是強(qiáng)化目標(biāo)、增強(qiáng)溝通的需要：通過(guò)運(yùn)營(yíng)會(huì)議，可以將政策、指令下達(dá)給運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，使與會(huì)者了解共同目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱，信息不交圈的問(wèn)題；同時(shí)也是充分溝通的途徑。根據(jù)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策會(huì)議主要分為兩大類：一類是直接與經(jīng)營(yíng)強(qiáng)相關(guān)的決策會(huì)，如立項(xiàng)決策會(huì)、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、方案評(píng)審會(huì)等，這也是運(yùn)營(yíng)決策會(huì)議的核心和關(guān)鍵會(huì)議。這些