組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一件弄不好會傷及企業(yè)筋骨的大事，調(diào)整的好，企業(yè)將獲得重生；調(diào)整的不好，將會落下殘疾甚至是癱瘓。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，必須要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙徱暯M織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的和風(fēng)險因素，弄明白組織結(jié)構(gòu)為什么要調(diào)整，運(yùn)籌帷幄方能決勝千里！從一般意義上講，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的旨在以下四個方面：

一、有利于功能的完善，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地

對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整具有急迫需求的企業(yè)大致分為兩類：一類是一次創(chuàng)業(yè)成功之后遇到發(fā)展瓶頸的企業(yè)；另一類是處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)。這兩類企業(yè)都有一個共同的需求，那就是在戰(zhàn)略明晰之后，如何解決戰(zhàn)略落地的問題。

對于第一類的企業(yè)來說，不管其出身是草根、還是高科技，基本的特征是偏才為多，其一次創(chuàng)業(yè)的成功往往是基于某一方面或某幾個方面能力具有優(yōu)勢，如：營銷能力、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、特殊資源獲取能力等等，而在其他方面的能力相對較弱，如：戰(zhàn)略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、財務(wù)管理能力、人力資源管理能力等等。在企業(yè)規(guī)模不大的時候，這種偏弱的能力還不足以對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生較大的影響，但是，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，在企業(yè)規(guī)模增長到一定的程度之后，如傳統(tǒng)制造業(yè)規(guī)模達(dá)到1億、貿(mào)易企業(yè)規(guī)模達(dá)到5億等，這種偏弱的能力將根本性的阻礙企業(yè)的發(fā)展，而這種阻礙作用隨著企業(yè)戰(zhàn)略的明晰而被曝露于天下！

對于第二類企業(yè)來說，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在目標(biāo)的調(diào)整、經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移、發(fā)展路徑的變更等等方面，而其中任何一種轉(zhuǎn)型形式，直接產(chǎn)生的結(jié)果是原有企業(yè)的功能不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略的需要，企業(yè)具有重組組織功能模塊的需求！

由此可見，功能的完善是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的首要目的。但是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在完善功能的同時，也需要仔細(xì)的思考以下幾方面的問題：

1、組織各功能如何落實到部門和崗位。功能與功能之間需要相互配合、相互依托才能發(fā)揮作用，但是部門與部門之間、崗位與崗位之間往往是割裂的，協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系具有一定的難度，所以在分配功能的時候必須要仔細(xì)的思考兩者之間的平衡問題。如：戰(zhàn)略管理功能和企業(yè)管理功能，如果分在兩個部門，負(fù)責(zé)企業(yè)管理的部門對戰(zhàn)略理解不透徹，在進(jìn)行文化建設(shè)、組織管理、制度建設(shè)中背離戰(zhàn)略需要，那么戰(zhàn)略管理最終將會落空。

2、組織所有的功能都需要人來實現(xiàn)，企業(yè)是否已經(jīng)具備或能夠整合到實現(xiàn)新增補(bǔ)功能作用的人才成為功能完善中重點要思考的問題之一。在這方面，最忌諱的做法是把已經(jīng)弱化的功能或新增的功能與已經(jīng)較強(qiáng)的功能整合在同一個部門或崗位，這樣做的直接結(jié)果是企業(yè)面臨二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險。通常的做法是成立新的部門或崗位，哪怕找一個不熟悉這方面業(yè)務(wù)的人來承擔(dān)這方面的責(zé)任，慢慢的培養(yǎng)，也比整合到其他的部門寄希望于帶著把較弱或新增的功能強(qiáng)化起來要現(xiàn)實。

二、有利于人才的整合，釋放資源能量

現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)（尤其是民營企業(yè)和國有企業(yè)）感覺面臨的難以克服的問題是人才短缺的問題，放眼看內(nèi)部，每個人似乎都是缺胳膊少腿；從外部引進(jìn)，看著好看但是不實用。事實上，縱然人無完人，但是能夠在企業(yè)里面生存下來，一定會有其可用之處，至于有沒有實現(xiàn)預(yù)期的績效，要分開來看：構(gòu)，如：董事會下屬的專業(yè)委員會等，對于擬引入的人才，先放到委員會，一方面發(fā)揮智囊作用，另一方面也能考查其能力、協(xié)助其融入企業(yè)文化的，最后把合適的人選正式的引入到企業(yè)當(dāng)中，這樣對于高層次人才的培養(yǎng)也是一條不錯的道路。

2、對于知識型員工來說，滿足企業(yè)對復(fù)合型人才的需求的難度要比滿足專業(yè)型人才的需求難度要大，而這些復(fù)合能力中往往都包含一項：技術(shù)能力，無論是做營銷、還是做生產(chǎn)，做人力資源、戰(zhàn)略管理等等，都或多或少的需要技術(shù)方面的知識，所以，是否在企業(yè)里面劃出一塊人才培養(yǎng)基地，采用設(shè)置特區(qū)的政策，專門育苗，這塊基地建議是技術(shù)部或者研發(fā)部。

3、除此之外，在組織中建立人才梯隊，通過梯隊人才代理的方式逐步構(gòu)建多方面的能力，為下一步企業(yè)內(nèi)部人才的流轉(zhuǎn)儲備能量也是一中很重要的方法。

以上是對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的和意義的一點點感想，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)在進(jìn)行組織