連鎖超市庫存管理連鎖超市庫存管理供應(yīng)鏈融資的現(xiàn)狀與問題

目錄 TOC\o"1-2"\u畢業(yè)論文中文摘要 1畢業(yè)論文外文摘要 2引言 3一、供應(yīng)鏈及庫存管理概述 3（一）供應(yīng)鏈管理概述 3（二）庫存管理概述 4二、連鎖超市企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析 4(一)連鎖超市企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀 4（二）連鎖超市企業(yè)庫存管理存在問題 5（三）庫存管理問題原因分析 5三、供應(yīng)鏈環(huán)境下連鎖超市企業(yè)庫存優(yōu)化的對策 8（一）把連鎖超市企業(yè)庫存管理納入到供應(yīng)鏈管理中來 8（二）供應(yīng)端的優(yōu)化策略 8（三）消費(fèi)端的優(yōu)化策略 10（四）利用六西格瑪對連鎖超市企業(yè)的庫存進(jìn)行供應(yīng)鏈增值管理 11（五）對連鎖超市企業(yè)的庫存總量進(jìn)行優(yōu)化管理 12（六）超市內(nèi)部管理優(yōu)化策略 12四、案例分析 14五、結(jié)束語 14參考文獻(xiàn) 17致謝 19畢業(yè)論文中文摘要摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的連鎖超市企業(yè)的服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入萬千家庭。日益提高的服務(wù)要求對連鎖超市的庫存管理水平提出了非常之高的要求，再加上國外大型連鎖超市進(jìn)入中國的消費(fèi)市場，國內(nèi)大型連鎖超市企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，庫存管理水平將成為他們的競爭焦點。庫存總量控制的實時性、有效性將是連鎖超市企業(yè)經(jīng)營“以最低成本、最少積壓資金來獲取最高利潤”的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應(yīng)鏈上的商品帶來價值增量，本文的主要的工作在于對中國現(xiàn)在的大型連鎖超市庫存管理的問題及其原因進(jìn)行分析，并提出了在供應(yīng)鏈環(huán)境下對連鎖超市的庫存進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈上資源的共享，利益的最大化，使得連鎖超市企業(yè)能夠很好的滿足顧客的需求。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；連鎖超市；庫存管理；庫存的優(yōu)化控制畢業(yè)論文外文摘要 Title:ResearchonInventoryManagementofSupermarketChainsBasedonSupplyChainsAbstract:Witheconomicdevelopment,moreandmoresupermarketchainenterpriseshaveenteredintothousandsoffamilies.TheincreasingservicerequirementsoftheconsumersmaketheinventorymanagementachallengetodomesticsupermarketchainscoupledwithlargeforeignsupermarketsenteringintotheChineseconsumermarket.Domesticenterprisesoflargesupermarketchainsaretocompetition,survival,developmentinthefiercemarket,inventorymanagementwillbethefocusoftheircompetition.Totalamountofinventorycontrolinreal-time,efficiencywillbeanimportantguaranteetothesupermarketbusinessrealizing"thelowestcost,atleastthebacklogofcapitaltomaximizeprofits",andthusit’srelatedtothebusinessandtheabilitytogainscaleandbringincrementalvaluetosupplychain,themainworkofthispaperisthatweanalyzeChina'slargesupermarketchainsinventorymanagementproblemsandtheircauses,andthencomeupwithimplementationofinventorymanagementofsupermarketchainsunderthesupplychainenvironment,enablingtheentiresupplychaintoshareresources,tomaximizebenefits,thuscompaniescanmakethesupermarketchainwellpositionedtomeetcustomerneeds.Keywords:supplychainmanagement；supermarketchainenterprise；inventorymanagement；inventorycontrolstrategy隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國將會不斷放開零售市場，全球大型連鎖超市將會在我國的消費(fèi)市場迅速擴(kuò)張。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國內(nèi)大型連鎖超市的競爭方法不能夠面對激烈的市場競爭。問題的癥結(jié)在于供應(yīng)鏈庫存管理手段的落后。本文通過對國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理效率低下導(dǎo)致的大型連鎖超市零售企業(yè)超市中各種商品庫存結(jié)構(gòu)比例的不合理的研究，提出了通過供應(yīng)鏈庫存管理來完成對庫存量優(yōu)化管理的總策略方案，從而實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈上資源最大化共享。通過提高大型零售企業(yè)的快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的聯(lián)盟，從而大幅度削減整個供應(yīng)鏈流程中的成本和浪費(fèi)，這樣整個價值鏈將會成為一個創(chuàng)造附加價值的增值鏈，更好地滿足消費(fèi)市場需求，實現(xiàn)庫存總量的優(yōu)化控制，從而消除庫存商品積壓與庫存商品脫銷并存的現(xiàn)象，提升連鎖超市企業(yè)的競爭力。一、供應(yīng)鏈與庫存管理概述（一）供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對資金流、信息流、物流的控制，從原材料采購開始到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到終端消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是為了滿足服務(wù)水平要求的同時降低系統(tǒng)總成本，而將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、物流商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)來組織生產(chǎn)與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統(tǒng)設(shè)計、計劃、運(yùn)行和控制等活動達(dá)到預(yù)期的目的，而對供應(yīng)鏈商流、物流、信息流、資金流以及合作者關(guān)系等規(guī)劃、設(shè)計、運(yùn)營、控制過程進(jìn)行一體化的集成管理思想、方法和技術(shù)體系。由此可以看出：供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料本身在供應(yīng)鏈中的流動，還包括供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)鏈管理是從整個大局出發(fā)，研究整合利用跨越企業(yè)組織之間以甚至各行業(yè)之間資源，以期達(dá)到共贏的目的。供應(yīng)鏈管理對連鎖超市企業(yè)而言意味著節(jié)約交易成本以及采購成本的降低，促進(jìn)供應(yīng)商降低存貨，減少資本循環(huán)周期，收入、利潤增加，勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。通過有效的供應(yīng)鏈管理，可以達(dá)到“資源整合，優(yōu)勢互補(bǔ)”的效果，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各結(jié)點的“共贏”。同時隨著連鎖超市企業(yè)經(jīng)營的“核心化”，外購量越來越大，采購環(huán)節(jié)將是企業(yè)非常重要的成本控制點，有效的供應(yīng)鏈管理可以顯著地降低采購成本同時也可以顯著地降低產(chǎn)品配送成本與營銷費(fèi)用。（二）庫存管理概述從一般意義上來說，庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。資源的閑置就是庫存，與這種資源是否存放在倉庫中沒有關(guān)系，與資源是否處于運(yùn)動狀態(tài)也沒有關(guān)系。汽車運(yùn)輸?shù)呢浳锾幱谶\(yùn)動狀態(tài)，但這些貨物是為了未來需要而暫時閑置的，就是庫存，是——種在途庫存。這里所說的資源，不僅包括工廠里的各種原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括銀行里的現(xiàn)金，醫(yī)院里的藥品病床，運(yùn)輸部門的車輛等。一般地說，人、財、物、信息各方面的資源都有庫存問題。專門人才的儲備就是人力資源的庫存，計算機(jī)硬盤貯存的大量信息，是信息的庫存。庫存管理包括倉庫管理、物料管理和庫存成本管理等。庫存管理通常被認(rèn)為是對庫存物資數(shù)量的管理，甚至被認(rèn)為其主要內(nèi)容就是保持一定的庫存數(shù)量。但是數(shù)量的管理僅僅是庫存管理中的重要一項，并不是庫存管理的全部內(nèi)容。庫存管理的本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的工作流管理。對超市企業(yè)而言庫存管理的核心是如何保證安全庫存的同時，保證合理的最低庫存水平，實現(xiàn)庫存量和庫存結(jié)構(gòu)的合理化。庫存資產(chǎn)一般要占30%高林玉，鄭一群，采購實戰(zhàn)精要[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005:3左右，因此庫存管理的目標(biāo)是“兩低三高”：低庫存成本、低缺貨率、高庫存保證度；高資金周轉(zhuǎn)率、高服務(wù)水平。高林玉，鄭一群，采購實戰(zhàn)精要[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005:3超市連鎖企業(yè)庫存管理的作用在于消除不確定因素，確保生產(chǎn)、流通、銷售各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定，從而有利于連鎖超市企業(yè)獲取規(guī)模效益；獲得較高的存貨周轉(zhuǎn)率，提高供應(yīng)鏈整體利益；避免庫存過量或缺貨現(xiàn)象的交替甚至同時發(fā)生，減少不必要的損失；從而實現(xiàn)了對消費(fèi)者需求的反應(yīng)速度，增強(qiáng)服務(wù)的有效程度。二、連鎖超市企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析(一）連鎖超市企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，再加上消費(fèi)的升級，客戶的需求越來越個性化，技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，經(jīng)營環(huán)境變化越來越快，對我國超市連鎖企業(yè)的物流管理水平提出了非常高的要求。我國超市企業(yè)的庫存管理一直在向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，缺少自己有效的系統(tǒng)，庫存管理理念還處在低級的“有貨不慌”的思想中，造成資源的浪費(fèi)，成本的增加和效益的低下。（二）連鎖超市庫存管理存在問題1.供應(yīng)商供求矛盾突出在整條供應(yīng)鏈上供大于求或供不應(yīng)求矛盾的交替出現(xiàn)。一方面，供應(yīng)商庫存壓力加大，產(chǎn)品積壓導(dǎo)致生產(chǎn)資金成本的增加；另一方面，設(shè)備閑置又會造成生產(chǎn)資料成本的快速計提折舊，消費(fèi)市場需求的不斷變化使得積壓庫存商品又會面臨更新?lián)Q代造成的損失。這兩種情況都導(dǎo)致供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)的極大困難，進(jìn)而增加了整條供應(yīng)鏈的生產(chǎn)成本，使得整條供應(yīng)鏈的成本增加，效益低下。2.配送效率低下根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，我國國內(nèi)超市配送率平均水平僅為60%左右，且只限于一線城市，隨著配送輻射半徑的增加，效率會大幅下降；而歐美國家的配送率無論配送區(qū)域的限制都能達(dá)到80%以上。美國沃爾瑪?shù)拿考遗渌椭行母采w的門店數(shù)量高達(dá)100家以上，日本為每個配送中心平均覆蓋70家以上，我國平均配送20多家，有的甚至僅為數(shù)家。王蓁.終端為什么缺貨[M].北京:清華大學(xué)出版社，2006商品配送水平較低造成的商品斷貨和商品積壓現(xiàn)象同時存在，這樣也就導(dǎo)致銷售損失和庫存成本過高同時存在的現(xiàn)象。王蓁.終端為什么缺貨[M].北京:清華大學(xué)出版社，20063.消費(fèi)者服務(wù)度低與生產(chǎn)商資源高占用共存零售企業(yè)為了避免不能充分滿足市場需求而帶來的銷售額上的損失，同時又由于零售企業(yè)賣不掉的商品往往會返還生產(chǎn)商，所以庫存積壓的風(fēng)險并不在零售企業(yè)，這樣零售企業(yè)會毫不猶豫的選擇配備過量的庫存，這樣做會大量占用生產(chǎn)商的資金、資源，降低生產(chǎn)商生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)效率，同時又會造成庫存物品的損耗或過期。需求量的假性增加會迫使企業(yè)倉促上馬新的人員、設(shè)備，調(diào)整正常的生產(chǎn)計劃，極大地增加了生產(chǎn)運(yùn)營成本。而與此同時，消費(fèi)者真正的需求又由于生產(chǎn)的相對滯后性而得不到滿足，同時服務(wù)質(zhì)量也會降低。供應(yīng)鏈對市場不同階段的需求狀況反應(yīng)相對遲鈍，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理的失靈，浪費(fèi)了供應(yīng)鏈的資源，降低了供應(yīng)鏈的收益水平。（二）庫存管理問題原因分析1.供應(yīng)商管理方面的原因（1）供銷雙方缺少合作共贏的理念國內(nèi)的零售企業(yè)缺乏供應(yīng)商管理理念。雙方的合作從過去的尋求價格最低的供貨商，緩慢地發(fā)展成為價格競爭的交易合作關(guān)系。雙方的關(guān)系往往僅限于提供銷售場所、渠道和貨款的收發(fā)上。供應(yīng)商在自己的貨物陳列在賣場的指定區(qū)域之前會預(yù)繳一筆賣場使用費(fèi)用，有時也可以在貨款中扣除。由于零售業(yè)超市通過銷售零售業(yè)商品所獲利潤微薄，于是設(shè)立各種費(fèi)用，無形中，該條供應(yīng)鏈的成本大幅度提高。供應(yīng)商的成本急劇上升，被迫提高產(chǎn)品價格，從而削弱了與同行的競爭優(yōu)勢?？梢哉f，消費(fèi)者在選擇商品的時候具有很大的主動權(quán)，這就決定了必須建立科學(xué)合理的供應(yīng)商管理體系來加強(qiáng)供應(yīng)商管理，確保優(yōu)質(zhì)而又穩(wěn)定的貨源。尤其是我國連鎖超市的評價指標(biāo)過于主觀，沒有一定的量化指標(biāo)體系，甚至采購環(huán)節(jié)的大量腐敗行為都嚴(yán)重地影響了對高效供應(yīng)商的績效考核管理。即使確立了供應(yīng)商的供貨關(guān)系之后，國內(nèi)的大型超市往往就會疏于管理，缺乏必要的激勵機(jī)制，導(dǎo)致供應(yīng)商魚龍混在，缺乏長期合作的基礎(chǔ)。這就導(dǎo)致提供商品時，缺乏足夠的負(fù)有責(zé)任感的供應(yīng)商，過量的庫存與庫存不足的必然會同時存在。（2）與供應(yīng)商信息溝通不暢eq\o\ac(○,1)雙方缺乏理解信任，相互隱瞞生產(chǎn)成本和銷售量等方面的信息。面對競爭日益激烈的市場，供應(yīng)商開始培養(yǎng)面向消費(fèi)者的直銷模式；而零售商也開始開發(fā)自主商品品牌。這使得零售商與供應(yīng)商之間的增加了競爭關(guān)系，導(dǎo)致零售與供應(yīng)方資源的浪費(fèi)，效率低下，競爭力下降。eq\o\ac(○,2)連鎖超市和供應(yīng)商之間缺乏有效地信息分享的信息平臺，已有的供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)由于開發(fā)資金、技術(shù)、市場等方面的原因，很難支持銷售商的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與生產(chǎn)商的統(tǒng)計數(shù)據(jù)實現(xiàn)有效連接，而生產(chǎn)商很難通過實時變化著的銷售數(shù)據(jù)，作出生產(chǎn)決策，大量生產(chǎn)決策的制定偏離了快速變化著的消費(fèi)品市場?？傊骺陀^雙方缺乏有效的信息溝通手段，更缺少相互之間的信任，這樣造成供應(yīng)鏈上生產(chǎn)成本的增加，效率的低下，收益低下的局面。2.超市庫存管理方面的原因（1）配送中心管理落后配送中心管理存在的問題體現(xiàn)在，一方面，國內(nèi)統(tǒng)一配送相對滯后，制約了連鎖超市經(jīng)營規(guī)模效益的發(fā)揮。另一方面，零售商盲目的訂貨策略，生產(chǎn)商為了消除盲目性帶來的諸多風(fēng)險，建造自己的配送中心來進(jìn)行緩沖，從而保證商品供應(yīng)的及時調(diào)整。但是，很多超市沒有認(rèn)真考慮自身的實際情況，許多的連鎖超市企業(yè)從自己有限的資金調(diào)用不少的資金來建造配送中心，導(dǎo)致配送中心由于規(guī)模小而無法滿足自己的需求。小規(guī)模的配送中心的技術(shù)設(shè)備落后，自動化的倉儲庫房更是非常少見，立體貨架、堆垛機(jī)、傳輸設(shè)施、托盤等并沒有普遍應(yīng)用，這些原因?qū)е屡渌椭行闹悄芑詣踊拖?，?dǎo)致人工成本大幅度上升，嚴(yán)重影響到了整條供應(yīng)鏈的效率，增加了供應(yīng)鏈的成本，影響到了消費(fèi)者的認(rèn)同程度，這樣也導(dǎo)致了零售企業(yè)的績效，使得整個價值鏈的循環(huán)缺乏效率，價值的實現(xiàn)就會受到影響，也影響了資金的周轉(zhuǎn)。（2）零售端缺少信息共享機(jī)制現(xiàn)階段，國內(nèi)的企業(yè)缺少庫存信息方面的共享機(jī)制，更缺少先進(jìn)的供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，供應(yīng)鏈上的庫存信息也都只限于各自企業(yè)內(nèi)部，這樣導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈上信息流通不暢，導(dǎo)致終端存在盲目訂貨，生產(chǎn)端盲目生產(chǎn)的狀況，這樣進(jìn)一步增加了整條供應(yīng)鏈的資金成本，增加了供應(yīng)鏈的成本，降低了整條供應(yīng)鏈的競爭力，阻礙了價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的庫存管理的人工補(bǔ)貨計劃又會受到需求端種類繁雜、數(shù)量巨大帶來的管理技術(shù)問題，成本過高問題，誤差過大問題的影響，導(dǎo)致庫存成本居高不下，周轉(zhuǎn)周期過分延長，使得庫存成本占銷售額的比例甚至達(dá)到了百分之十幾。庫存成本的虛高造成零售企業(yè)成本過高，競爭力低下。3.消費(fèi)者需求難以預(yù)測當(dāng)商品最終賣到消費(fèi)者手中時，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)企業(yè)的利益才能得以實現(xiàn)，這說明消費(fèi)者市場對整條供應(yīng)鏈起著生死存亡的作用。迅速把握消費(fèi)者市場的變化，就會占據(jù)先機(jī)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。信息時代，顧客需求具有明顯的不可預(yù)測性。我國大型連鎖超市企業(yè)對目標(biāo)消費(fèi)者的需求變化難以準(zhǔn)確定位，因此也難以通過實時調(diào)整來形成較大的市場占有率，而難以形成具有自己企業(yè)特色的核心競爭力，也就難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益和競爭優(yōu)勢。由于某些零售商品生命周期較短、消費(fèi)者需求易受到外界因素的影響、消費(fèi)者購買時易受到情緒的影響以及銷售季節(jié)性強(qiáng)等特點。消費(fèi)者需求具有一定的不可預(yù)測的特性。三、供應(yīng)鏈環(huán)境下連鎖超市企業(yè)庫存優(yōu)化的對策（一）把連鎖超市企業(yè)庫存管理納入到供應(yīng)鏈管理中來綜合以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，連鎖超市現(xiàn)行的庫存管理策略已經(jīng)不能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)在激烈的競爭，已經(jīng)不能夠滿足顧客的需求，更是不能夠應(yīng)對國際大型連鎖超市企業(yè)所帶來的競爭壓力。這就需要連鎖超市企業(yè)從新的角度來思考自己所面對的處境，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下對連鎖超市企業(yè)的庫存進(jìn)行優(yōu)化管理，將能夠很好地解決現(xiàn)在連鎖超市庫存管理的問題。通過整合整條供應(yīng)鏈來加強(qiáng)對大型連鎖超市庫存的管理，達(dá)到縮短從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中的周轉(zhuǎn)遲延時間，避免資金積壓、提高資金利用率，提高供應(yīng)鏈整體的利益的目的，這樣就能夠為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)。（二）供應(yīng)端的優(yōu)化策略把庫存管理納入到供應(yīng)鏈管理中來，在供應(yīng)端方面，供應(yīng)端的庫存優(yōu)化策略的目的就是要通過零售業(yè)供應(yīng)鏈核心企業(yè)與供應(yīng)商甚至是生產(chǎn)商分享銷售信息、建立供應(yīng)商評價指標(biāo)體系、建立和供應(yīng)商的聯(lián)合庫存等手段來促使供應(yīng)商、生產(chǎn)商迅速整合自身有限的生產(chǎn)資源，生產(chǎn)適銷對路的商品，降低庫存積壓商品，減少退貨換貨行為，提升生產(chǎn)商、供應(yīng)商為銷售商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量以及服務(wù)的水平。通過零售商、供應(yīng)商在端的資源整合策略，消除庫存商品積壓和庫存商品脫銷并存的現(xiàn)象。1.建立供應(yīng)商管理績效評價指標(biāo)體系供應(yīng)鏈運(yùn)營的關(guān)鍵是選擇合適的供應(yīng)商。強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略合作角度選擇合適的供應(yīng)商，為了建立較好的供應(yīng)關(guān)系。對供應(yīng)商進(jìn)行績效評價的前提就是評價指標(biāo)的訂立。指標(biāo)包括基于產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商信譽(yù)的質(zhì)量評價指標(biāo)體系；基于低成本優(yōu)勢的價差評價指標(biāo)體系；基于自動補(bǔ)貨能力的供貨評價指標(biāo)體系；基于信息共享體系的評價指標(biāo)體系。建立供應(yīng)商績效評價體系的流程包括：（1）構(gòu)建供應(yīng)商評價指標(biāo)。指標(biāo)包括價格，交貨情況（準(zhǔn)時交貨百分比、訂貨滿足率、訂貨提前期、訂貨批量），產(chǎn)品質(zhì)量（產(chǎn)品合格率、返修退貨率），市場響應(yīng)度（市場占有率、銷售增長率），售后服務(wù)（抱怨解決時間、抱怨?jié)M意處理率）（2）確定各項指標(biāo)權(quán)重系數(shù)。由于連鎖超市企業(yè)的物資周轉(zhuǎn)較快，所以價格，交貨情況，產(chǎn)品質(zhì)量所占的比重應(yīng)該較大。（3）對供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行調(diào)查考核。（4）供應(yīng)商測評綜合成績。建立供應(yīng)商績效評價體系，零售商和供應(yīng)商雙方才能夠建立相互信任、共迎風(fēng)險、共享利潤、共贏的合作關(guān)系，這樣才能真正地降低整條供應(yīng)鏈的生產(chǎn)成本，及時有效地規(guī)避市場風(fēng)險、共同致力于增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的核心競爭力和品牌效應(yīng)，從而為消費(fèi)者提供更高附加值的商品和服務(wù)。一方面，零售商要積極預(yù)測下一步市場走向，判斷市場預(yù)期，并將市場預(yù)期迅速傳達(dá)給供應(yīng)商；另一方面，供應(yīng)商針對現(xiàn)有的配送，要積極配合銷售商進(jìn)行商品的生產(chǎn)，能夠適應(yīng)隨時都在進(jìn)行的消費(fèi)者市場變化。2.建立供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存體系聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI),是一種在供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。通過供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)節(jié)點合作，共同管理供應(yīng)鏈的資源，使得供應(yīng)鏈中的資源最小化。JMI的優(yōu)點在于為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)營提供了基礎(chǔ)，最大限度上避免了供應(yīng)鏈中的需求失真的現(xiàn)象，降低庫存總量的不穩(wěn)定性，提高供應(yīng)鏈的供貨效率。聯(lián)合庫存作為銷售供應(yīng)雙方信息共享的中介，可以彌補(bǔ)庫存管理的不足，提高供應(yīng)鏈管理的水平，進(jìn)而產(chǎn)生零庫存、準(zhǔn)時采購等供應(yīng)鏈庫存管理行為，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的信息共享和決策風(fēng)險共擔(dān)的理念。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給技術(shù)是一種協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)，在降低銷售商庫存量的同時，增加供應(yīng)商的銷售量。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給技術(shù)的最大長處可以及時預(yù)測銷售量的變化，從而使生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商能做好充分的準(zhǔn)備，爭取主動。同時協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給技術(shù)采取了共贏的原則，始終從大局出發(fā)，制定管理目標(biāo)及實施方案。以庫存管理為主，同時考慮供應(yīng)鏈上其他管理，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的合作。所以，供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存體系的建立將會很好的預(yù)測消費(fèi)者的需求的變化，使得供應(yīng)鏈對消費(fèi)者的需求的反應(yīng)能夠迅速有效，增強(qiáng)自己的競爭力。3.建立供應(yīng)鏈虛擬配送中心虛擬配送中心是通過快捷的信息系統(tǒng)，將處于不同位置的制造、運(yùn)輸、倉儲、零售等各個環(huán)節(jié)的企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化組織，為消費(fèi)者提供成本最低服務(wù)最優(yōu)的運(yùn)營過程。虛擬配送中心是為滿足供應(yīng)鏈敏捷性的要求，在日益白熱化的消費(fèi)者市場競爭中滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品功能的需求的配送方案，對比傳統(tǒng)配送中心，它在管理、結(jié)構(gòu)、附加值等都有較大的區(qū)別。虛擬配送中心各個價值環(huán)節(jié)分布在該供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)企業(yè)中。如果把組成虛擬企業(yè)的各環(huán)節(jié)企業(yè)集成化，可以形成一條完整的虛擬供應(yīng)鏈。虛擬配送中心是由供應(yīng)鏈兩端的生產(chǎn)商和消費(fèi)者市場組成，虛擬配送中心的附加值從生產(chǎn)商的產(chǎn)品下流水線開始，到消費(fèi)者的購買行為發(fā)生完為止。虛擬配送企業(yè)利用配送調(diào)度中心以其專用的信息共享系統(tǒng)，虛擬配送中心的運(yùn)營管理，實際上就是各環(huán)節(jié)企業(yè)的相互協(xié)作。虛擬配送中心非常靈活機(jī)動，可以組織多種類的商品生產(chǎn)，可以確保穩(wěn)定的貨源，降低采購成本，省去大量人工管理費(fèi)用。建立虛擬配送中心方法適用于供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間有著充分的合作，他們之間相互信任，能夠充分的合作，進(jìn)行信息的共享，彼此之間有充分的業(yè)務(wù)聯(lián)系，先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行信息共享，優(yōu)化的管理軟件。（三）消費(fèi)端的優(yōu)化策略1.打造高效的營銷模式策略現(xiàn)代供應(yīng)鏈從傳統(tǒng)推動式營銷逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂泄?yīng)鏈特點的營銷。其方法包括固定庫存法、銷售統(tǒng)計法、固定庫存法、同期銷售預(yù)測法。（1）固定庫存法以商品固定庫存量為標(biāo)準(zhǔn)提供訂單，生產(chǎn)商可以直接通過這張系統(tǒng)訂單，組織生產(chǎn)工作。這種方法最適合于保質(zhì)期較短的生鮮商品。（2）銷售統(tǒng)計法是按商品的平均銷售狀況來決定生產(chǎn)的方法。這種方法適用于那些銷售量較穩(wěn)定的商品，如普通的日用百貨商品等。（3）同期銷售預(yù)測法，這種方法適合于服裝等季節(jié)波動較大的商品。（4）以沃爾瑪為代表的綜合性零售企業(yè)綜合了以上各種訂貨的方法，可以方便地根據(jù)不同商品的特點組織生產(chǎn)，支持了零售企業(yè)對商品庫存的管理。2．以沃爾瑪為例，沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理過程，逐步打造出了高效率的營銷模式，形成了五大核心競爭力：高效的物流配送系統(tǒng)、優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理、建立相互信任機(jī)制、信息共享和溝通平臺、與合作形成共同利益，成就了沃爾瑪經(jīng)濟(jì)帝國的霸業(yè)，也是我們國內(nèi)大型連鎖超市反思、學(xué)習(xí)、趕超的重點。（1）高效的物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪降低進(jìn)貨成本的辦法：采取統(tǒng)一采購的方式。沃爾瑪總部代表全體子公司和大品牌的生產(chǎn)商，一次性簽訂全年采購協(xié)議，其數(shù)量上的優(yōu)勢是極其明顯的；采取信息共享的方法。沃爾瑪通過信息共享和供應(yīng)商保持長期的供需關(guān)系，供應(yīng)商可以及時安排生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三方的互利共贏。沃爾瑪建立高效的配送中心。，私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、專業(yè)的物流車隊。配送中心從收到訂單到上超市的貨架，可以全天運(yùn)營，實現(xiàn)了時間上的無縫化運(yùn)營管理，大大提高了物流效率。（2）優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理的特點。第一，與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。沃爾瑪通過供應(yīng)商建立合作，避開了中間商庫存、管理、運(yùn)輸?shù)瘸杀荆?jié)省大筆費(fèi)用的同時縮短了供應(yīng)鏈的多余環(huán)節(jié)，提高了供應(yīng)鏈的效率。第二，建立消費(fèi)者拉動式的自動補(bǔ)貨系統(tǒng)。及時把握消費(fèi)者市場的變化，避免了因產(chǎn)品升級換代、消費(fèi)者口味發(fā)生變化而導(dǎo)致的庫存浪費(fèi)。（3）建立相互信任機(jī)制。信任對所有合作伙伴都是非常重要的。信任能夠使合作伙伴之間交換有價值的信息，投入時間和精力去理解相互的業(yè)務(wù)情況，獲得超出任何單方面所能達(dá)到的能力。信任可以產(chǎn)生理解和善意，這種理解和善意會在其中一方即使暫時有損于對方利益的情況下，也可以維持這種信任關(guān)系，合作雙方會更愿意在一起合作，找到解決問題的折衷辦法。（4）信息共享和溝通平臺。為了使信息交流得順暢，就應(yīng)該建立正式的溝通平臺。如果具備高度的信任機(jī)制，信息平臺系統(tǒng)就可以針對消費(fèi)者的需求，為彼此提供高效的服務(wù)。當(dāng)信息溝通平臺打開后，許多不必要的誤解、沖突可以快速得到解決。買家和供應(yīng)商通過經(jīng)常性的碰面，來討論相關(guān)計劃的必要改變，預(yù)估結(jié)果，對合作提出建設(shè)性的批評意見。可以說，信息共享的關(guān)鍵在于質(zhì)量和及時性，而不在于數(shù)量。最后，是與合作形成共同利益。當(dāng)企業(yè)之間的需求達(dá)到一致時，合作就會導(dǎo)致共贏的結(jié)果。共同的需求不僅會產(chǎn)生有利于合作的環(huán)境，還為創(chuàng)新提供了機(jī)會。當(dāng)合作雙方能夠利益共享時，他們的合作就會積極、長遠(yuǎn)。（四）利用六西格瑪對連鎖超市企業(yè)的庫存進(jìn)行供應(yīng)鏈增值管理利用六西格瑪就是將統(tǒng)計學(xué)中的平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差引入整個供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)用于零售業(yè)銷售實踐。六西格瑪?shù)暮诵乃枷刖褪菐椭鷾y量整個銷售端得銷售過程有多少失誤，通過系統(tǒng)分析，可以發(fā)現(xiàn)、消除并盡可能地實現(xiàn)“零失誤”。通過六西格瑪可以對零售服務(wù)形成量化測量，從而最大化地減少銷售服務(wù)中的失誤率，使得銷售服務(wù)日趨完善。六西格瑪理論的重點在于通過最大化地減少銷售服務(wù)中的失誤率來提高顧客的滿意度，并由此帶來更高的商品銷售額。六西格瑪在銷售端的應(yīng)用具體包括：（1）形成符合本零售企業(yè)商品銷售特點的量化指標(biāo)。此量化指標(biāo)就是測量失誤率的指標(biāo)，從而判斷銷售中的問題。（2）成立測評小組。重點使得全體組員都能夠充分參與，發(fā)揮個人才能，形成高效的效率團(tuán)隊。確保每個人都能夠參與分析、制定決策。（3）及時分析指出問題的根源。分析零售企業(yè)在經(jīng)營管理、物資采購、行政職能部門、銷售等各個環(huán)節(jié)存在問題的原因。制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃：誰的責(zé)任、何時完善、完善程度等等；（4）改進(jìn)過程中重點是以提高顧客的滿意度為中心，動員全體員工的參與，確保策略目標(biāo)的及時完成。美國零售商亞馬遜，就是采用生產(chǎn)六西格瑪?shù)墓芾矸椒▉戆才排渌蜆I(yè)務(wù)。通過提高顧客的服務(wù)、改進(jìn)配送流程、提高了效率，達(dá)到了降低整個供應(yīng)鏈成本的效果。實施六西格瑪可以在整個供應(yīng)鏈中形成一個共贏的局面。這其中包括：六西格瑪管理可以避免供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)；縮短供應(yīng)商交貨的提前期；長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將得以良好的鞏固和發(fā)展；測算供應(yīng)鏈成本；可以強(qiáng)化管理水平，降低成本，提高客戶忠誠度，增強(qiáng)核心競爭力。中國零售企業(yè)提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，降低供應(yīng)鏈成本是大勢所趨。對于普遍的大型連鎖超市而言，六西格瑪是標(biāo)準(zhǔn)、觀念、方法論，正確運(yùn)用其改進(jìn)營運(yùn)流程，可以增強(qiáng)服務(wù)意識，形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。通過這種量化的方法，能夠很好的給整條供應(yīng)鏈帶來增值，并且能夠降低成本。（五）對連鎖超市企業(yè)的庫存總量進(jìn)行優(yōu)化管理1.減少重復(fù)庫存零售企業(yè)需要建立安全庫存來防止分銷商出現(xiàn)貨物脫銷的情況，而分銷商也需要建立安全庫存以防止生產(chǎn)商出現(xiàn)供貨不足的情況，由于供應(yīng)鏈的各個節(jié)點都存在不確定因素，而且沒有相互之間的溝通與合作，所以出現(xiàn)了重復(fù)庫存。合理規(guī)劃安排庫存點和控制系統(tǒng)就可以減少重復(fù)庫存。2.適當(dāng)減少安全庫存供應(yīng)鏈中的全部庫存管理可通過集中庫存、集成管理，將所有成員間的信息溝通、責(zé)任分配和相互合作理順，使之協(xié)調(diào)運(yùn)作，這樣就可以減少供應(yīng)鏈每個成員的不確定想，減少每個成員的安全庫存量。3.降低物流成本較少的庫存會減少資金占用量、倉庫固定費(fèi)用支出，降低庫存管理費(fèi)用，從而降低供應(yīng)鏈物流成本。4.減少長鞭效應(yīng)影響通過信息共享，下游庫存點和上游庫存點共享客戶或客戶的客戶方面的需求信息。供應(yīng)鏈的信息共享程度越深，存在長鞭效應(yīng)的危險性就越小。（六）超市內(nèi)部管理的優(yōu)化策略1.采取內(nèi)部集成化管理手段內(nèi)部集成化管理是指對自己企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)進(jìn)行整體的優(yōu)化，主要的目標(biāo)就是降低浪費(fèi)，減少不必要的流程，使得整個企業(yè)的運(yùn)作保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)內(nèi)部集成化管理是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。內(nèi)部細(xì)化管理手段可以提高市場響應(yīng)速度、降低庫存成本、提高供應(yīng)鏈管理效率、提高流動資金周轉(zhuǎn)率、最終增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。大型連鎖超市內(nèi)部集成化管理的建立過程就是把大型連鎖超市內(nèi)部生產(chǎn)、流通過程中的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等部門組成的供需鏈條系統(tǒng)高度集成化的過程。大型連鎖超市內(nèi)部供應(yīng)鏈集成化的基本思路是：在零售商場、配送中心、供應(yīng)商三者之間，通過信息共享系統(tǒng)的建立來實現(xiàn)的庫存信息實時共享的模式。當(dāng)商品庫存量低于庫存警戒線時，該系統(tǒng)自動向供應(yīng)商或配送中心發(fā)出補(bǔ)貨通知，通過迅速對消費(fèi)者需求信息的及時傳遞和正確處理，實現(xiàn)連續(xù)補(bǔ)貨，降低零售商的庫存積壓量，從而解決多數(shù)連鎖超市普遍存在的庫存積壓和缺貨現(xiàn)象同時存在的難題，使信息管理系統(tǒng)的大量數(shù)據(jù)得到有效的分配利用。2.使用射頻標(biāo)識與自動補(bǔ)貨系統(tǒng)及其目標(biāo)（1）射頻標(biāo)識與自動補(bǔ)貨系統(tǒng)無線電射頻識別技術(shù)（RadioFrequencyIdentification，簡稱RFID）是先進(jìn)的非接觸式的自動識別信息技術(shù)系統(tǒng)，可以通過自動識別射頻識別簽發(fā)出的信號獲取目標(biāo)的對應(yīng)數(shù)據(jù)。在整條供應(yīng)鏈中，要廣泛應(yīng)用RFID射頻識別技術(shù)。生產(chǎn)企業(yè)通過RFID射頻技術(shù)可以完全實現(xiàn)整個流水線上對原材料、半成品和產(chǎn)成品自動加工，提高流水線的效率；商品運(yùn)輸流通過程中，流通貨運(yùn)調(diào)配系統(tǒng)、集裝箱識別系統(tǒng)等中大量應(yīng)用RFID射頻技術(shù)；分銷商在配送中采用RFID射頻技術(shù)能提高分發(fā)效率，并減少人工配送誤差率；配送中心，RFID射頻技術(shù)被應(yīng)用到庫存盤點等業(yè)務(wù)上，它能幫助信息化存貨、信息化取貨等庫存操作。RFID射頻識別技術(shù)對于優(yōu)化的供應(yīng)鏈意義深遠(yuǎn)，它可以提高庫存商品信息共享的速度、降低人工成本、提高管理效率、提高供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益等等。RFID射頻識別技術(shù)還可以提高供應(yīng)鏈自動化、集成化的水平。節(jié)省人工成本、管理成本、縮短運(yùn)輸延遲時間、提高市場反應(yīng)速度。避免因缺貨產(chǎn)生的巨額銷售損失。補(bǔ)貨是指零售企業(yè)的門店直接向自己的庫存中心要貨，屬于企業(yè)的內(nèi)部流程。它的特征包括：日常消費(fèi)品商品大多實行每天固定的補(bǔ)貨計劃。零售企業(yè)自動設(shè)定當(dāng)天的補(bǔ)貨量；當(dāng)超市的某些商品每天的銷售波動較大時，系統(tǒng)還可以采用不限量補(bǔ)貨的方式，通過一次大量購買此類商品，并定期定時補(bǔ)貨，使銷售波動較大的生鮮類商品，簡化其補(bǔ)貨手續(xù)。自動補(bǔ)貨的工作是在供應(yīng)鏈各方協(xié)作下完成的，并且能夠?qū)κ袌銮闆r做出更及時準(zhǔn)確的預(yù)測，從而對消費(fèi)者市場的變化做出快速反應(yīng)。自動補(bǔ)貨系統(tǒng)可以提醒哪些商品將要缺貨了，何時開始補(bǔ)貨，補(bǔ)多少貨，還有哪些商品可能會積壓等情況，實現(xiàn)商品的自動補(bǔ)貨，將有效地幫助實現(xiàn)庫存成本最小化和銷售收益最大化。自動補(bǔ)貨的主要內(nèi)容包括根據(jù)不同種類商品的特點設(shè)立不同的補(bǔ)貨規(guī)定；按照固定庫存量定期補(bǔ)貨；根據(jù)手工訂單的內(nèi)容補(bǔ)貨；應(yīng)對零售企業(yè)可能遇到的其他的特殊情況。零售商的庫存情況完全向供貨商公開，信息及時共享的情況下，供貨商完全可以提出自己的供貨標(biāo)準(zhǔn)量，日常的補(bǔ)貨完全自動進(jìn)行，最大限度地減少了人為因素的干預(yù)。自動補(bǔ)貨系統(tǒng)使用的條件是確保信息數(shù)據(jù)能夠在供應(yīng)鏈中實現(xiàn)實時傳遞、共享，所有的參與企業(yè)（供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)上的企業(yè)）都必須使用共同的通用識別碼系統(tǒng)來識別產(chǎn)品類別、售后服務(wù)及所處位置狀態(tài)，此識別碼是確保自動補(bǔ)貨系統(tǒng)實施的有效手段。而RFID則是最為合適的識別碼系統(tǒng)。（2）使用射頻標(biāo)識與自動補(bǔ)貨系統(tǒng)的目標(biāo)使用了射頻標(biāo)識技術(shù)和自動補(bǔ)貨系統(tǒng)的目標(biāo)如下：eq\o\ac(○,1)庫存成本最低。因為射頻技術(shù)和自動補(bǔ)貨系統(tǒng)的實施，可以做到對貨物的精細(xì)化管理，避免大量的開箱驗貨以及人工錄入貨物信息等工作，在減少人力資本投入的同時，加快了貨物出入庫作業(yè)的速度和效率，實現(xiàn)了出入庫作業(yè)的自動化管理。eq\o\ac(○,2)庫存保證度高。因為通過供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)的通力合作，加上自動化系統(tǒng)的支持，能夠成分保證零售連鎖企業(yè)的庫存，互相之間的信息共享，極大提高了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，能夠保證終端的貨不再卻貨，有效的實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的價值。eq\o\ac(○,3)減少資金的浪費(fèi)。系統(tǒng)能夠充分利用已有的資源來實現(xiàn)自己對需求端的需求，生產(chǎn)商將不再會受到虛假信息干擾，能夠很好的利用有效的資金來安排生產(chǎn)。零售端也不會盲目地訂貨，造成大量的資金占用，資源的浪費(fèi)。五、結(jié)束語優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理作為國內(nèi)零售業(yè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點，通過提高大型零售企業(yè)的拉動式快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的聯(lián)盟，從而大幅度削減整個供應(yīng)鏈流程中的成本和浪費(fèi)現(xiàn)象。優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理通過對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流的精益化管理，為消費(fèi)者潛在的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的消費(fèi)滿足提供了可能和必要物質(zhì)條件。鑒于國際大型零售企業(yè)的成功經(jīng)驗，鑒于當(dāng)前優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理理論領(lǐng)域的諸多新成果，鑒于國內(nèi)大型連鎖超市零售業(yè)競爭重心的變遷，國內(nèi)大型連鎖超市零售業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代的需要，順應(yīng)市場的需要，順應(yīng)競爭的需要，將生產(chǎn)廠商、分銷商、代理商引入大型連鎖超市零售業(yè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理理念，運(yùn)用優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理理論知識，建立我國大型超市庫存量優(yōu)化控制策略，以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)、高效的信息技術(shù)實現(xiàn)大型連鎖超市零售業(yè)成本利潤最大化，形成優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理下零售行業(yè)的核心競爭力、實現(xiàn)社會資源的最優(yōu)配置。參考文獻(xiàn)[1]吳金椿，零售商主導(dǎo)型供應(yīng)鏈競爭力構(gòu)建及其作用機(jī)理研究，[J]商業(yè)時代，2008年第14期［2］傅慧芬.超市連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈研究[D].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2006［3］曾凡婷.李宏余，孫蛟.淺析敏捷供應(yīng)鏈與精益供應(yīng)鏈[J].哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2004-10-12(3)［4］盧莉.謝劍剛，零售業(yè)中RFID技術(shù)的應(yīng)用分析及對策[J].計算機(jī)時代，2005(12):5-7［5］李達(dá).精益六西格瑪在供應(yīng)商管理中的應(yīng)用[J].通用機(jī)械2007，(10):99-104[6]劉從九,劉石蘭.供應(yīng)鏈中的庫存管理.商品儲運(yùn)與養(yǎng)護(hù)[J].2003,6:19-20[7]吳文祥.VM1供應(yīng)鏈系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效果評價研究[J].管理評論，2003;15(6):55-58.）[8]朱道立，龔國華，羅齊.物流與供應(yīng)鏈管理[M].上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001：67-82[9]物流管理——供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制[M].北京，機(jī)械工業(yè)出版社，1998[10]孫宏嶺.高效率配送中心的設(shè)計與經(jīng)營[M].北京:中國物資出版社,2002：151－156[11]王海斌，陳旭陽.供應(yīng)鏈下的庫存管理[J].濟(jì)南大學(xué)學(xué)報.2002，﹙12﹚[12]徐文亮，徐青川等.VMI下的供應(yīng)鏈庫存系統(tǒng)分析[J].管理現(xiàn)代化.2002，(11)：18-19[13]鄒超，龍子泉.大型零售企業(yè)的庫存管理決策模式研究[J].物流技術(shù).2002，﹙8﹚32-33[14]馬絕塵.沃爾瑪?shù)呐渌椭行腫J].物流技術(shù).2004，﹙5﹚：115[15]Businessprocessinnovationinthesupplychain—acasestudyofimplementingvendormanagedinventory.EuropeanJournalofPurchasing&supplyManagementVolume:4,June8,1998，（2）：127-131[16]VMI:asurveyoftheTaiwanesegroceryindustryJournalofPurchasingandSupplyManagement.,January,2003（9）：11-18Tyan,Jonah;Wee,Hui-Ming[17]ChopraS.Meindl.Studyontheagilesupplychainmanagementbasedonagent[J].JOURNALOFCHINAUNIVERSITIESOFPOSTSANDTELECOMMUNICATIONS2007，(14):1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摘

要：供應(yīng)鏈融資在我國有較大的發(fā)展?jié)摿?。但國?nèi)供應(yīng)鏈融資的發(fā)展仍存在企業(yè)供應(yīng)鏈管理意識薄弱、供應(yīng)鏈整體的潛在風(fēng)險較大、核心企業(yè)積極性不高、企業(yè)信息技術(shù)滯后等階段性欠缺。因此，我國供應(yīng)融資應(yīng)從構(gòu)建制度化的供應(yīng)鏈管理體系，強(qiáng)化引入供應(yīng)鏈融資的激勵機(jī)制，消解核心企業(yè)的后顧之憂，突破供應(yīng)鏈融資技術(shù)瓶頸等著手。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈融資，現(xiàn)狀，問題，建議

一、導(dǎo)言：供應(yīng)鏈融資的起源和實踐

供應(yīng)鏈融資①是在貿(mào)易融資的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，基于供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)和上下游企業(yè)之間的長期貿(mào)易合作關(guān)系，主要由商業(yè)銀行或物流公司主導(dǎo)，其他金融機(jī)構(gòu)參與協(xié)調(diào)的一種新的融資模式。[1]在此次金融危機(jī)中，供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)②在西方銀行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊的大背景下依然穩(wěn)健。與此同時，國內(nèi)銀行業(yè)在供應(yīng)鏈融資領(lǐng)域的創(chuàng)新實踐也方興未艾，深圳發(fā)展銀行甚至提出“面向中小企業(yè)、面向貿(mào)易融資”，發(fā)展供應(yīng)鏈金融服務(wù)的公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈金融作為一種新型的銀行服務(wù)產(chǎn)品系列，獲得產(chǎn)業(yè)界和銀行界的普遍認(rèn)可和高度重視。對核心企業(yè)及其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以及提供供應(yīng)鏈融資的銀行來講，供應(yīng)鏈融資具有巨大的市場價值。③[2]供應(yīng)鏈融資一定程度上改變了銀行的信息甄別方式和風(fēng)險管理理念，對缺乏融資渠道的中小企業(yè)而言，供應(yīng)鏈金融跳出了單個企業(yè)的傳統(tǒng)局限，提供了一種新思維④[3]。

供應(yīng)鏈融資模式從誕生到現(xiàn)在，在短短的幾年時間內(nèi)，在國內(nèi)獲得了快速發(fā)展。匯豐、花旗、渣打等國際金融大鱷都將戰(zhàn)略瞄向了中國供應(yīng)鏈融資市場，并將其作為占領(lǐng)中國市場的捷徑。國內(nèi)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的若干產(chǎn)品出現(xiàn)的歷史，比如存貨抵押貸款，有據(jù)可查最早可以追溯到上世紀(jì)20年代的上海銀行。[4]深圳發(fā)展銀行是最早開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)的國內(nèi)銀行，2006年在業(yè)內(nèi)率先推出了“供應(yīng)鏈金融”品牌，系統(tǒng)地對供應(yīng)鏈中應(yīng)收、預(yù)付和存貨提出了結(jié)構(gòu)性的解決方案。繼深圳發(fā)展銀行之后，目前光大銀行、上海浦東發(fā)展銀行、民生銀行、廣東發(fā)展銀行、華夏銀行、招商銀行、中信銀行，以及一些傳統(tǒng)國有銀行都已涉足該項業(yè)務(wù)。

國內(nèi)對供應(yīng)鏈融資的研究始于20世紀(jì)80年代，但有影響力的成果并不多。⑤近兩年來，隨著供應(yīng)鏈融資實踐的發(fā)展，理論研究也日益豐富。陳曉紅、陳建中等（2008）[6]通過系統(tǒng)論述供應(yīng)鏈融資的理論基礎(chǔ)和實物流程，為供應(yīng)鏈融資相關(guān)主體開展供應(yīng)鏈融資服務(wù)提供了參考，為政府推廣供應(yīng)鏈融資提供了決策依據(jù)。深圳發(fā)展銀行—中歐國際工商學(xué)院“供應(yīng)鏈金融課題組”（2009）[7]從系統(tǒng)論角度及多個分維度，對這一創(chuàng)新進(jìn)行了專業(yè)化的經(jīng)驗梳理和理論建構(gòu)，為學(xué)界相關(guān)領(lǐng)域的研究奠定了進(jìn)一步深化的基礎(chǔ)。但到目前為止，對供應(yīng)鏈融資的研究主要停留在理論探討階段，基于問卷調(diào)查的實證研究非常缺乏。

21世紀(jì)的競爭將是供應(yīng)鏈之間的競爭，為研究我國供應(yīng)鏈融資狀況及其發(fā)展趨勢，促進(jìn)供應(yīng)鏈貿(mào)易與融資環(huán)境改善，中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所和深圳發(fā)展銀行“供應(yīng)鏈融資現(xiàn)狀調(diào)查”課題組調(diào)查了93家企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成了供應(yīng)鏈融資調(diào)研報告。⑥

二、供應(yīng)鏈融資發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查

（一）調(diào)查內(nèi)容和方法

1.調(diào)查內(nèi)容

課題組的調(diào)查以企業(yè)為對象，調(diào)查內(nèi)容包括：企業(yè)基本信息、供應(yīng)商管理、銷售渠道（經(jīng)銷商）管理、企業(yè)的供應(yīng)鏈融資意識和態(tài)度、供應(yīng)鏈融資的市場潛力以及供應(yīng)鏈融資技術(shù)使用情況等。

2.調(diào)查方法

課題組采用了問卷調(diào)查的方法，輔以深度訪談，以便對研究對象有更深入的了解。問卷調(diào)查是一個重要研究方法，為實證研究提供了基本素材。調(diào)查途徑主要有以下幾種：1、高校EMBA班學(xué)員；2、課題組成員實地調(diào)研；3、銀行的客戶。⑦

課題組共回收有效問卷93份，樣本企業(yè)涉及北京、廣東、天津、海南、山東、浙江、遼寧、湖北、重慶等省市。

（二）樣本企業(yè)基本情況

1.多數(shù)受訪企業(yè)成立于90年代以后

所調(diào)查的企業(yè)大部分成立于改革開放以后，占被調(diào)查企業(yè)的94.62%，其中又以90年代以后成立的企業(yè)為多，占總樣本的74.19%。詳細(xì)結(jié)果見下表：表1

被調(diào)查企業(yè)成立時間合計缺失值1978年之前1979-19891990-19992000年以后數(shù)量（個）9313553336所占比重100.00%13.98%5.38%5.38%35.48%38.71%

2.私有非上市企業(yè)為受訪企業(yè)的主要組織形式

就組織形式而言，被調(diào)查企業(yè)的組織形式多樣，93家被訪企業(yè)涵蓋了企業(yè)組織的各種形式。在各種企業(yè)組織形式中，有效占比最大的為私有非上市企業(yè)，比例為29.35%，其次為跨國公司子公司，占比為14%。詳細(xì)結(jié)果見下表：表2

被調(diào)查企業(yè)組織形式

頻數(shù)百分比有效百分比A公眾上市公司44%4%B非上市股份制公司88.60%8.70%C私有非上市企業(yè)2729.03%29.35%D國內(nèi)企業(yè)子公司1213%13%E跨國公司子公司1314%14%F國內(nèi)公司合資公司78%8%G外資公司合資公司55.38%5.43%H國有企業(yè)66%7%I合作企業(yè)33.23%3.26%J其他44.30%4.35%C/D私有非上市國內(nèi)企業(yè)子公司11.08%1.09%E/H跨國公司子公司/國有企業(yè)11.08%1.09%F/G中/外合資公司11.08%1.09%總有效樣本9299%100%缺失值11.08%

總樣本93100%

注：有效百分比指某選項頻數(shù)在本題有效樣本（去除缺失樣本）中的比例。

3.生產(chǎn)主導(dǎo)型與貿(mào)易主導(dǎo)型企業(yè)平分秋色

被調(diào)查企業(yè)在成立時間、組織形式、所屬行業(yè)比例上都呈現(xiàn)出一定的不均衡分布，但在企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)分布上卻出現(xiàn)了近似的均勻分布。在89份有效樣本中，生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)與貿(mào)易主導(dǎo)型企業(yè)的比例為44:45。

4.近八成企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模在5000萬以上

企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模的分布情況如下圖所示：76%的受訪企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模都在5000萬以上，其中介于5000萬至3億之間的占比最大，達(dá)32%；3億至10億之間的占比為23%；10億以上的占比也高達(dá)21%。圖一

企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模分布情況

5.企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高

從有效百分比來看，資產(chǎn)負(fù)債率高于50%的企業(yè)將近三分之二，其中資產(chǎn)負(fù)債率高于60%的企業(yè)占比高于30.00%。通常情況下，資產(chǎn)負(fù)債率高于50%意味著債權(quán)人的利益缺乏保障，銀行在為這些企業(yè)發(fā)放貸款時將格外審慎，這些企業(yè)通過傳統(tǒng)的融資途徑將很難滿足融資需求。⑧表3

企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率頻數(shù)百分比有效百分比A低于50%3739.78%41.11%B50%至60%2526.88%27.78%C60%至70%1415.05%15.56%D70%至80%1212.90%13.33%E80%以上22.15%2.22%總有效樣本9096.77%100.00%缺失值33.23%總樣本93100.00%

（三）供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

1.供應(yīng)商貨款受擠壓，賒購現(xiàn)象普遍

在本次調(diào)查中，實行供應(yīng)商管理庫存計劃的企業(yè)共56個，有效百分比為62.92%。其中，15家供應(yīng)商在參與該計劃的過程中得到了公司的價格補(bǔ)貼，8家供應(yīng)商獲得了優(yōu)先的長期供應(yīng)合約，2家供應(yīng)商兼得了這兩項實惠，尚有多家參與該項計劃的供應(yīng)商既未得到價格補(bǔ)貼也未得到優(yōu)先的長期供應(yīng)合約。表4

是否實行供應(yīng)商管理庫存計劃合計缺失值總有效樣本是否數(shù)量934895633百分比100.00%4.30%95.70%60.22%35.48%有效百分比100.00%62.92%37.08%

如下圖所示，從所獲得的27個有效樣本可以看出，需求商普遍與供應(yīng)商之間存在賒購關(guān)系：11家需求商與1至10個供應(yīng)商存在賒購，與10至20家企業(yè)存在賒購的需求商共有7家，與20個以上供應(yīng)商之間存在賒購關(guān)系的需求商為6家，與供應(yīng)商之間不存在賒購關(guān)系的需求商僅為3家。其中，46.67%的需求商與50%以上的供應(yīng)商之間存在賒購關(guān)系，2007賒購總額占采購總額50%以上的企業(yè)占有效樣本的36.67%。圖二

賒購的需求商數(shù)目分布情況

在需求商與供應(yīng)商之間存在的賒購關(guān)系中，87.01%是不存在利息或價格上浮的，僅有12.99%的賒購存在這種利息或價格上浮。圖三

賒購的利息和價格上浮情況2.提前付款激勵計劃缺乏，賒銷現(xiàn)象普遍存在

由下表可知，對經(jīng)銷商提前付款實行激勵計劃的企業(yè)還不到有效樣本的一半。在實行經(jīng)銷商提前付款激勵計劃的39個企業(yè)中，有13家企業(yè)獲得價格優(yōu)惠，4家企業(yè)得到長期銷售合約的優(yōu)先權(quán)，沒有任何企業(yè)兼得了價格優(yōu)惠與長期銷售合約優(yōu)先權(quán)的激勵，同時還有一部分參與該項計劃的企業(yè)未獲得任何激勵。表5

經(jīng)銷商提前付款激勵計劃情況合計缺失值總有效樣本是否數(shù)量939843945百分比100.00%9.68%90.32%41.94%48.39%有效百分比100.00%46.43%53.57%

樣本企業(yè)基本上都與其經(jīng)銷商之間存在賒銷關(guān)系。如下圖所示，88.89%的企業(yè)與經(jīng)銷商之間有賒銷存在，其中40.74%的企業(yè)與1至10家經(jīng)銷商之間有賒銷，22.22%的企業(yè)與11至25家經(jīng)銷商進(jìn)行賒銷交易，另有25.93%的企業(yè)與25家以上經(jīng)銷商之間存在賒銷關(guān)系。圖四

賒銷的經(jīng)銷商數(shù)目分布情況

企業(yè)與經(jīng)銷商之間的賒銷交易中，僅有20.55%的賒銷存在利息或價格上浮。一般情況下，企業(yè)為了增強(qiáng)競爭力、擴(kuò)大市場份額、促進(jìn)銷售等，不得不進(jìn)行賒銷交易。在賒銷比較普遍的情況下，采取措施盡快收回應(yīng)收賬款、回籠資金，無疑能夠緩解企業(yè)的財務(wù)壓力、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，但如何實現(xiàn)這一目的卻是當(dāng)前企業(yè)的一個難題。⑨圖五

賒銷的利息與價格上浮

3.七成企業(yè)設(shè)有專門的上下游信用管理團(tuán)隊和管理制度

在83個有效樣本中，69.88%的企業(yè)有自己專門的上下游信用管理團(tuán)隊和管理制度，這從側(cè)面反映了企業(yè)與上下游企業(yè)之間的賒購和賒銷及其形成的應(yīng)收、應(yīng)付賬款對企業(yè)融資與發(fā)展的重要性。表6

是否有專門的上下游信用管理團(tuán)隊和管理制度合計缺失值總有效樣本有沒有數(shù)量9310835825百分比100.00%10.75%89.25%62.37%26.88%有效百分比100.00%69.88%30.12%

4.上下游企業(yè)從銀行融資困難的最重要原因是缺乏抵押和擔(dān)保

從下表可以看出，53.13%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為其上下游企業(yè)面臨銀行的信貸約束。表7

上下游企業(yè)從銀行融資是否困難合計缺失值總有效樣本難不難數(shù)量9329643430百分比100.00%31.18%68.82%36.56%32.26%有效百分比100.00%53.13%46.88%

在這些上下游企業(yè)融資困難的原因中，排在第一位的是缺乏抵押和擔(dān)保，其次是銀行審批流程長、不確定性大，第三是銀行利率過高，再次是與銀行業(yè)務(wù)合作時間短、關(guān)系不緊密，最后是缺少銀行融資知識。各種原因的重要程度及其分布具體情況見下表：表8

中小企業(yè)融資難的原因原因及重要程度（1最重要，5最不重要）12345缺乏抵押和擔(dān)保3410861銀行審批流程長、不確定性大9261664高利率41617104與銀行業(yè)務(wù)合作時間短、關(guān)系不緊密41811105缺少銀行融資的知識21116118其他33994

上下游企業(yè)難以從銀行融資，可能導(dǎo)致多種不良結(jié)果。其中，排在前兩位的分別是交易關(guān)系緊張和供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，其比重之和占有效樣本的80%。圖六

上下游難以從銀行融資的結(jié)果

5.企業(yè)供應(yīng)鏈管理行動中的信息化技術(shù)比重不高

在公司未來1年內(nèi)可能采取的供應(yīng)鏈管理行動中，排在前三位的分別是：與上下游企業(yè)達(dá)成提前支付、降低價格的協(xié)議，有效占比為51.16%；與商業(yè)銀行等合作，采用既優(yōu)化交易條件也增加融資渠道的方案，有效占比為46.51%；延長支付期限或?qū)嵤╊A(yù)付款銷售，占有效樣本的三成；準(zhǔn)備在未來1年采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過電子商務(wù)完善交易自動化和可視性行動的企業(yè)，其比重為有效樣本的24.42%，位列第四。表9

貴公司未來1年內(nèi)可能采取的供應(yīng)鏈管理行動供應(yīng)鏈管理行動頻數(shù)有效占比與商業(yè)銀行等合作，采用既優(yōu)化交易條件也增加融資渠道的方案4046.51%與上下游企業(yè)達(dá)成提前支付、降低價格的協(xié)議4451.16%延長支付期限或?qū)嵤╊A(yù)付款銷售2529.07%采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過電子商務(wù)完善交易自動化和可視性2124.42%加強(qiáng)對上下游企業(yè)的信用管理，對其表現(xiàn)采用計分卡跟蹤記錄910.47%其他44.65%總有效樣本86

（四）供應(yīng)鏈融資情況

1.供應(yīng)鏈融資潛在市場巨大

在87個有效樣本中，66.67%的企業(yè)了解供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品，這表明供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品知識已在企業(yè)中得到較好的普及，供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的推廣與發(fā)展已經(jīng)具備了良好基礎(chǔ)（見表10）。表10

是否了解供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品合計缺失值總有效樣本是否數(shù)量936875829百分比100.00%6.45%93.55%62.37%31.18%有效百分比100.00%66.67%33.33%

如下圖所示，當(dāng)前已積極采用供應(yīng)鏈融資方案并有效降低了上下游供應(yīng)鏈融資成本的企業(yè)占有效樣本的32.61%。正在研究市場上的各種供應(yīng)鏈融資方案的企業(yè)，與正在制定切實計劃以支持供應(yīng)鏈上下游融資的企業(yè)各占有效樣本的27.17%，這個信息反映近六成的企業(yè)有采取供應(yīng)鏈融資方案的主觀愿望，并處在積極探索與制定計劃的階段。這也預(yù)示著，供應(yīng)鏈融資的潛在需求與潛在市場是巨大的。圖七

供應(yīng)鏈融資方案進(jìn)度

多數(shù)企業(yè)愿意配合供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)鏈融資。以保理業(yè)務(wù)為例，占有效樣本60.92%的企業(yè)表示愿意配合供應(yīng)商實行供應(yīng)鏈融資，即接受供應(yīng)商應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓的通知并配合付款給銀行的指定帳戶。在不愿意配合供應(yīng)商供應(yīng)鏈融資的企業(yè)中，44%是出于供應(yīng)鏈融資可能增加其責(zé)任和風(fēng)險的考慮，23%的企業(yè)擔(dān)心供應(yīng)商供應(yīng)鏈融資會降低其延長付款期的自由度，19%的企業(yè)擔(dān)憂供應(yīng)鏈融資可能增加其工作量而不愿意采用供應(yīng)鏈融資。鑒于核心企業(yè)在供應(yīng)鏈融資中的重要地位，如何解決這些企業(yè)對供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的顧慮，是銀行必須重視的問題。表11

是否愿意接受并配合供應(yīng)商應(yīng)收賬款對銀行的轉(zhuǎn)讓合計缺失值總有效樣本是否數(shù)量936875334百分比100.00%6.45%93.55%56.99%36.56%有效百分比100.00%60.92%39.08%圖八

不采用供應(yīng)鏈融資的原因

2.降低供應(yīng)鏈成本是企業(yè)關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的主要原因

從企業(yè)關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的整體情況來看，企業(yè)對供應(yīng)鏈融資的關(guān)注或采用具有很大的積極性和主動性。在各項原因中，17%的企業(yè)是因供應(yīng)商不愿按其意愿延長支付期限而被迫關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資，與雙方財務(wù)往來壓力過大、降低上下游中小企業(yè)的融資難度并列第三位。排在第一位的是降低供應(yīng)鏈的整體融資成本，有效占比為21%。降低最終產(chǎn)品成本壓力位列第二，其有效占比為20%。除排在第三位的被迫關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資外，其他原因都在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的積極性和主動性。圖九

關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的原因

如表12所示，在上下游企業(yè)關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的原因中：45.35%的企業(yè)有出于縮短應(yīng)收賬款天數(shù)以盡快回籠資金的考慮，36.05%的企業(yè)想通過其降低供應(yīng)鏈整體融資成本，33.72%的企業(yè)希望借此降低現(xiàn)金流的不確定性?；鼗\資金、降低融資成本是上下游企業(yè)關(guān)注供應(yīng)鏈融資的兩個最重要原因。表12

貴公司上下游企業(yè)可能關(guān)注或采用供應(yīng)鏈融資的原因原因頻數(shù)有效百分比降低最終產(chǎn)品成本的壓力2023.26%縮短應(yīng)收賬款天數(shù)的壓力3945.35%降低供應(yīng)鏈的整體融資成本3136.05%缺乏資金無法安排生產(chǎn)/銷售、無法達(dá)到要求存貨量、銷售量2124.42%降低現(xiàn)金流的不確定性2933.72%傳統(tǒng)融資過程的時間過長/費(fèi)用過高1719.77%應(yīng)付多個大企業(yè)交易伙伴及不同支付方式的復(fù)雜性1820.93%其他33.49%總有效樣本86

3.延長采購支付期限或銷售提前收款技術(shù)在當(dāng)前最受歡迎

本題的71個有效樣本企業(yè)中，半數(shù)以上已經(jīng)采用了延長采購支付期限或銷售提前收款的供應(yīng)鏈融資技術(shù)，并且在將來還有16個企業(yè)可能采用此項技術(shù)。在各項供應(yīng)鏈融資技術(shù)中，該項技術(shù)是當(dāng)前最受企業(yè)歡迎的。從71個樣本企業(yè)采用各項供應(yīng)鏈融資技術(shù)的整體情況來看，尚未有任何一家企業(yè)采用本題中所列的全部技術(shù)，僅有1家企業(yè)采用了除支持上下游企業(yè)使用銀行貨押融資，實現(xiàn)“供應(yīng)商/經(jīng)銷商管理庫存”以外的6項技術(shù)。這反映出供應(yīng)鏈融資技術(shù)的推廣還有很大空間。表13

貴公司在現(xiàn)在和將來可能采用的供應(yīng)鏈融資技術(shù)主要的供應(yīng)鏈融資技術(shù)現(xiàn)在已采用（頻數(shù)）將來可能采用（頻數(shù)）延長采購支付期限或銷售提前收款3616提前支付獲得供應(yīng)商價格折扣或延長經(jīng)銷商收款期提高銷售價格1926減少使用銀行承兌匯票或信用證，增加賒購與賒銷1918協(xié)助上下游企業(yè)向銀行融資1726支持上下游企業(yè)使用銀行貨押融資，實現(xiàn)“供應(yīng)商/經(jīng)銷商管理庫存”2119支持與配合供應(yīng)商申請應(yīng)收賬款保理或質(zhì)押融資1822美化自身及供應(yīng)商、經(jīng)銷商財務(wù)報表，以利金融市場籌融資1718三、調(diào)研結(jié)果以及存在的問題

從上文的分析可以看出，鑒于供應(yīng)鏈融資的諸多特性，多數(shù)企業(yè)對供應(yīng)鏈融資方案與技術(shù)表現(xiàn)出了極大的熱情與愿景。其中，很多企業(yè)已采用供應(yīng)鏈融資技術(shù)或已把供應(yīng)鏈融資計劃提上日程，多數(shù)企業(yè)表示愿意配合供應(yīng)商實施供應(yīng)鏈融資計劃。另外，賒銷和賒購的普遍存在，使得供應(yīng)鏈上下游之間產(chǎn)生了大量的應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款，這為銀行發(fā)展動產(chǎn)質(zhì)押業(yè)務(wù)提供了基礎(chǔ)。這些彰顯了供應(yīng)鏈融資具有巨大的市場需求，發(fā)展前景良好。在相關(guān)法規(guī)逐漸健全、供應(yīng)鏈融資技術(shù)日益成熟的情況下，中小企業(yè)這個潛在的巨大市場，必將被迅速打開。

盡管如此，階段性地看，由于國內(nèi)供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)還在起步階段，由于市場環(huán)境、制度環(huán)境等方面的特點，國內(nèi)供應(yīng)鏈金融的發(fā)展存在一系列明顯的的階段性欠缺。⑩

（一）核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理意識薄弱

多數(shù)企業(yè)有專門的上下游信用管理團(tuán)隊與管理制度，但其運(yùn)作效率和效果并不理想。迫于貿(mào)易關(guān)系緊張的壓力，以及長期合作關(guān)系與供應(yīng)鏈穩(wěn)定性考慮，當(dāng)供應(yīng)商或經(jīng)銷商因資金緊張向企業(yè)求助時，信用管理團(tuán)隊很難堅守原有的管理制度，致使企業(yè)的現(xiàn)金流充滿了不確定性。

由于國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理意識薄弱，供應(yīng)鏈普遍表現(xiàn)出松散的特征。表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的邊界模糊，核心企業(yè)對供應(yīng)鏈成員的管理缺乏制度化手段。在這種條件下，供應(yīng)鏈金融中對核心企業(yè)的資信引入有時缺乏利益激勵。而成員企業(yè)對核心企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，也導(dǎo)致“信譽(yù)鏈”難以建立。這種狀況不僅導(dǎo)致銀行可選擇開發(fā)的鏈條有限，而且需要審慎評估供應(yīng)鏈內(nèi)部約束機(jī)制的有效性。這解釋了國內(nèi)供應(yīng)鏈金融相對集中于汽車、鋼鐵等有限幾個行業(yè)的原因。[8]

企業(yè)之間的競爭從表面上看是其產(chǎn)品及綜合實力的競爭，但實質(zhì)上是其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭，核心企業(yè)的市場反應(yīng)能力在很大程度上取決于供應(yīng)商的供應(yīng)能力和經(jīng)銷商的銷售能力。核心企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈管理意識和能力，制約了自身乃至整條供應(yīng)鏈競爭力的提高。

（二）供應(yīng)鏈整體的潛在風(fēng)險較大

中小企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率偏高、信息透明度低、缺乏抵押與擔(dān)保等內(nèi)在屬性，限制了其從銀行融資可能性的同時，也增加了其通過商業(yè)信用獲得融資的需求。出于長期合作關(guān)系與供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的考慮，核心企業(yè)為其配套企業(yè)提供了縮短應(yīng)付賬款賬期、提供擔(dān)保、延長應(yīng)收賬款賬期等幫助，這無疑會使核心企業(yè)自身的發(fā)展面臨更多的資金瓶頸約束。

另一方面，核心企業(yè)基于單獨(dú)成本和現(xiàn)金流優(yōu)化的一些反映個體理性的財務(wù)策略，往往以損害上下游的財務(wù)利益為代價，并導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的集體非理性。為了達(dá)到增加動產(chǎn)、提高現(xiàn)金流預(yù)測和降低資金成本的目的，供求雙方卻沒有采取一致的行為優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈融資行動。這些方法把需求商的風(fēng)險降至了最低，但卻使供應(yīng)商的風(fēng)險增至最高，這往往限制了短期融資途徑，導(dǎo)致更高的資金成本?，F(xiàn)金流不暢，無法得到足夠的低成本資金，供貨商不得不延遲訂購原材料，縮減產(chǎn)能，節(jié)省設(shè)備維護(hù)和質(zhì)量檢測費(fèi)用，這又導(dǎo)致下游延遲交貨及無法對其客戶提供質(zhì)量保證。為了能繼續(xù)生存下去，供應(yīng)商最終不得不將增加的成本計入出售的產(chǎn)品中。長此以往，把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商將造成最終產(chǎn)品成本的上升，使得產(chǎn)品成本高于那些使用先進(jìn)供應(yīng)鏈融資模式的競爭對手。[9]

（三）核心企業(yè)存在顧慮

根據(jù)MichaelLamoureux（2008）[10]的定義，供應(yīng)鏈金融是一種在核心企業(yè)主導(dǎo)的企業(yè)生態(tài)圈中，對資金的可得性和成本進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化的過程。由于掌握了產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的核心價值，核心企業(yè)在與上下游交易中處于談判的優(yōu)勢地位。供應(yīng)鏈核心企業(yè)擔(dān)當(dāng)著整合整條供應(yīng)鏈的關(guān)鍵角色，作為供應(yīng)鏈的組織者、管理者和終極受惠者，供應(yīng)鏈核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)著手優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈。對于核心企業(yè)而言，供應(yīng)鏈融資解決方案可能不會直接帶來收益，但核心企業(yè)借助自身較強(qiáng)的信用和實力幫助配套企業(yè)融資，能夠降低整體供應(yīng)鏈的融資成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的順暢合作，從而增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共贏的效果。

調(diào)查樣本中有39.08%的企業(yè)不愿意配合供應(yīng)商的供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，核心企業(yè)擔(dān)心供應(yīng)鏈融資可能增加其責(zé)任、風(fēng)險和工作量，也擔(dān)憂降低其延長付款期的自由度。核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的“鏈長”，其態(tài)度關(guān)系到供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的市場前景。因此，解除核心企業(yè)的憂慮是銀行迫切需要解決的問題。

（四）企業(yè)信息技術(shù)的滯后制約了供應(yīng)鏈融資的發(fā)展

國內(nèi)企業(yè)信息技術(shù)和電子商務(wù)發(fā)展的相對滯后，使得供應(yīng)鏈金融中信息技術(shù)的含量偏低。作為一項高操作成本的業(yè)務(wù)，信息技術(shù)的應(yīng)用程度與操作成本節(jié)約高度相關(guān)。[11]從調(diào)查中可以看出，在未來1年采取的供應(yīng)鏈管理行動中，采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過電子商務(wù)完善交易自動化和可視性的企業(yè)，其比重僅為有效樣本的24.42%。

供應(yīng)鏈上各節(jié)點的信息流貫穿于供應(yīng)鏈商務(wù)活動的始終，導(dǎo)引著商務(wù)的發(fā)展。但由于國內(nèi)企業(yè)、物流、銀行技術(shù)應(yīng)用水平的不一致，造成目前并沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融所要求的信息流共享，物流、資金流與商流的對接，表現(xiàn)為不同性質(zhì)企業(yè)各自獨(dú)立發(fā)展的技術(shù)孤島現(xiàn)象。例如，目前各銀行和各物流公司都有自己的產(chǎn)品編碼標(biāo)準(zhǔn)，貨押物品信息編碼的非均質(zhì)性，增大了銀行和物流公司間的交易成本。

四、對策和建議

雖然供應(yīng)鏈金融顯示出強(qiáng)大生命力，但其在國內(nèi)的發(fā)展仍然有很長的路