管理學(xué)5組織課件

第五章 組織原理第五章 組織原理1CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變戈里夫婦1971年建立了CMP出版公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。1987年情況發(fā)生了變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來(lái)越難以得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：1.將公司分解為可管理的單位－分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？在組織演進(jìn)過(guò)程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變戈里夫婦1971年建立了CMP出2主要內(nèi)容第一節(jié) 組織與組織工作概述第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 職權(quán)劃分第四節(jié) 組織變革和組織文化主要內(nèi)容第一節(jié) 組織與組織工作概述3學(xué)習(xí)要求認(rèn)識(shí)非正式組織，以及如何發(fā)揮非正式組織的積極作用。掌握組織設(shè)計(jì)中部門劃分、管理跨度的內(nèi)容理解組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)，如何發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)掌握職權(quán)的類型，直線職權(quán)與參謀職權(quán)、授權(quán)的概念掌握組織變革的內(nèi)容和過(guò)程理解組織文化的內(nèi)容學(xué)習(xí)要求認(rèn)識(shí)非正式組織，以及如何發(fā)揮非正式組織的積極作用。4第一節(jié) 組織與組織工作概述一、組織的含義二、組織的類型三、組織要素四、組織工作的內(nèi)容第一節(jié) 組織與組織工作概述一、組織的含義5一、組織的含義組織，通常有兩種意義上的涵義:(一)實(shí)體組織Organization組織是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，將諸要素按照某種方式進(jìn)行組合而形成的、具有內(nèi)在權(quán)責(zé)關(guān)系的活動(dòng)集體或系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。(二)組織職能Organizing組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，按照一定程序構(gòu)建相應(yīng)的分工協(xié)作體系，創(chuàng)立和完善人力、物力、財(cái)力等組織要素合理配置和高效使用的系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制的那些活動(dòng)。設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)行一、組織的含義組織，通常有兩種意義上的涵義:6二、組織的類型按組織是否自發(fā)形成分類1、正式組織:正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。（1）不是自發(fā)形成的；（2）有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)；（3）具有強(qiáng)制性。二、組織的類型按組織是否自發(fā)形成分類72、非正式組織:非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。（1）自發(fā)性；（2）內(nèi)聚性；（3）不穩(wěn)定性。正式組織中的非正式組織2、非正式組織:非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有8（1）非正式組織的積極影響增進(jìn)個(gè)人間感情,提高個(gè)人間的協(xié)作程度提供了個(gè)人表達(dá)思想、感情的機(jī)會(huì)，增加信息交流和溝通減少個(gè)人對(duì)工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣（2）非正式組織的消極影響非正式組織可能成為實(shí)現(xiàn)正式組織目標(biāo)的障礙非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同信息的形成非正式組織可能成為組織變革的一種阻力（1）非正式組織的積極影響9三、組織要素組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)系統(tǒng)，組織的運(yùn)動(dòng)發(fā)展受到多種因素的影響。三、組織要素組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)系統(tǒng)，組織的運(yùn)動(dòng)發(fā)展101.組織目的組織目的是組織的根本宗旨，它決定組織的未來(lái)發(fā)展方向。如企業(yè)組織的目的應(yīng)是在向社會(huì)提供用戶滿意的商品或服務(wù)的同時(shí)獲得盡量多的利潤(rùn)。政府組織的目的是提高辦公效率，更好地為人民服務(wù)。1.組織目的組織目的是組織的根本宗旨，它決定組織的未來(lái)發(fā)展方112.組織精神是一個(gè)組織的靈魂，是組織成員在組織活動(dòng)過(guò)程中逐步形成的具有共性的思想觀念。組織精神常以廠風(fēng)、廠歌和口號(hào)等形式來(lái)激勵(lì)和統(tǒng)一每個(gè)組織成員的意志。2.組織精神是一個(gè)組織的靈魂，是組織成員在組織活動(dòng)過(guò)程中逐步123.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。3.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)134.規(guī)章制度組織的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，規(guī)定組織中的人能夠做什么，不能做什么。4.規(guī)章制度組織的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，規(guī)定組織中的人能夠做什么，145.物資技術(shù)基礎(chǔ)物資、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備、基本設(shè)施等。5.物資技術(shù)基礎(chǔ)物資、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備、基本設(shè)施等。156.管理主體與管理客體管理主體是指掌握企業(yè)管理權(quán)力，承擔(dān)管理責(zé)任，決定管理方向和進(jìn)程的有關(guān)組織和人員。管理者和管理機(jī)構(gòu)是管理主體的兩個(gè)有機(jī)組成。管理客體是指被管理，協(xié)調(diào)和控制的對(duì)象。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對(duì)管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對(duì)自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。6.管理主體與管理客體管理主體是指掌握企業(yè)管理權(quán)力，承擔(dān)管理167.工作任務(wù)無(wú)論組織目標(biāo)是什么，最終都要通過(guò)目標(biāo)分解和任務(wù)分工成為由具體的人所負(fù)責(zé)的具體工作任務(wù)。工作任務(wù)分配不當(dāng)、權(quán)利不明、責(zé)任不清，必然導(dǎo)致組織渙散和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程受阻。7.工作任務(wù)無(wú)論組織目標(biāo)是什么，最終都要通過(guò)目標(biāo)分解和任務(wù)分17四、組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)分解和任務(wù)劃分，確定職位及其權(quán)利決定組織內(nèi)各部門、崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍明確組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系決定組織內(nèi)部授權(quán)的程度和范圍人員管理部門和成員之間的工作協(xié)調(diào)組織文化建設(shè)組織變革四、組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)18第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的概念二、組織設(shè)計(jì)的原則三、組織設(shè)計(jì)的程序四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容六、組織結(jié)構(gòu)的類型（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果）第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的概念19一、組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。根據(jù)組織發(fā)展的需要，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)、建立或調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃并提出實(shí)施方案的過(guò)程。一、組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)20二、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致——即組織中的每一個(gè)部門或每一個(gè)個(gè)人的目標(biāo)都要與組織的目標(biāo)一致。這樣的組織結(jié)構(gòu)才是合理有效的。命令統(tǒng)一——組織中的每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。這條重要的原則在組織實(shí)踐中常遇到來(lái)自多方面的破壞。最常見的有兩種情況：多（雙）頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象、越級(jí)指揮分工協(xié)作——組織中的各部門以及個(gè)人明確有明確的任務(wù)分工，并且要相互配合，以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致21權(quán)責(zé)對(duì)等——在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等一致。在實(shí)際中，若職權(quán)大于職責(zé)，則會(huì)使主管人員濫用自己的職權(quán)；其職責(zé)大于職權(quán)，則會(huì)挫傷主管人員的工作積極性。這些情況都不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合——要求組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系要處理得當(dāng)，才能保證組織的有效運(yùn)行。集權(quán)往往能保證組織內(nèi)部的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，但集權(quán)又有致命的缺點(diǎn)：彈性差，適應(yīng)性弱。過(guò)度的集權(quán)往往使一個(gè)組織缺乏活動(dòng)甚至窒息，因此，必須實(shí)行局部管理權(quán)力的下放和分散。權(quán)責(zé)對(duì)等22有效管理跨度——亦稱管理幅度或管理寬度，就是一個(gè)主管人員有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量。管理幅度過(guò)大，會(huì)造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過(guò)小，又會(huì)造成主管人員配備增多，管理效率降低。管理寬度的確定要根據(jù)工作的性質(zhì)以及主管人員自身的情況。彈性結(jié)構(gòu)——組織的任務(wù)在不同階段有不同的重點(diǎn)，同時(shí)由于環(huán)境是不斷變化的，因此組織內(nèi)部的部門必須適應(yīng)環(huán)境變化的要求。部門革新既不是一勞永逸的，也不是一成不變的。部門的增、減、撤、并都應(yīng)隨組織業(yè)務(wù)的發(fā)展、環(huán)境變化的要求而定，部門設(shè)計(jì)要保持適度彈性，不能只生不死，不能搞終身制。管理學(xué)5組織ppt課件23三、組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)可能三種情況：新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。三、組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)可能三種情況：新建的企業(yè)需要進(jìn)行組24程序一般如下：1、設(shè)計(jì)原則的確定。2、職能分析和設(shè)計(jì)。3、結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)。4、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。5、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。6、人員培訓(xùn)和配備。7、運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。8、信息反饋和組織修正。程序一般如下：1、設(shè)計(jì)原則的確定。25四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)管理學(xué)家認(rèn)為影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有四個(gè)：1、環(huán)境（1）對(duì)職務(wù)及部門設(shè)計(jì)的影響（2）對(duì)部門關(guān)系的影響（3）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響環(huán)境穩(wěn)定程度高時(shí)，宜選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu)環(huán)境不穩(wěn)定程度高時(shí)，宜選擇有機(jī)式結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)管理學(xué)家認(rèn)為影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有四262、戰(zhàn)略“結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略”錢德勒對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過(guò)分析他們50年的發(fā)展歷史資料得出——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)會(huì)從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式。2、戰(zhàn)略273、技術(shù)技術(shù)的含義：一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點(diǎn)，二是指知識(shí)與技能根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)——有機(jī)式結(jié)構(gòu)大批量生產(chǎn)技術(shù)——機(jī)械式結(jié)構(gòu)3、技術(shù)284、規(guī)模組織規(guī)模的大小可用多種指標(biāo)衡量，主要采用的指標(biāo)是員工人數(shù)如：小型企業(yè)——多考慮按職能劃分部門

大型企業(yè)——多考慮事業(yè)部型等組織結(jié)構(gòu)Y2X2Y1X1規(guī)模結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度4、規(guī)模Y2Y1規(guī)模結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度29機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系縱向或者橫向的合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系縱向或者30（一）任務(wù)劃分——職位設(shè)計(jì)（二）層次劃分——縱向設(shè)計(jì)（三）部門劃分——橫向設(shè)計(jì)五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）任務(wù)劃分——職位設(shè)計(jì)五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容31（一）任務(wù)劃分——職位設(shè)計(jì)1.含義將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。組織可以看成由各種各樣的職位、職位之間的關(guān)系及其相互作用所構(gòu)成的，具有特定功能的有機(jī)體。（一）任務(wù)劃分——職位設(shè)計(jì)1.含義32工作專門化20世紀(jì)初，亨利·福特(HenryFord)通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。

工作專門化20世紀(jì)初，亨利·福特(HenryFord)通過(guò)33工作專門化是否為提高生產(chǎn)率的不竭之源？？

20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來(lái)越多的證據(jù)表明，好事做過(guò)了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn)：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過(guò)了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢(shì)。工作專門化是否為提高生產(chǎn)率的不竭之源？？20世紀(jì)50年代以34現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過(guò)時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識(shí)到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過(guò)頭可能帶來(lái)的問(wèn)題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是其他的一些公司也通過(guò)豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功?，F(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過(guò)時(shí)，也不認(rèn)為它還352.職位設(shè)計(jì)的演變（1）職位專業(yè)化（2）職位擴(kuò)大化（3）職位輪換（4）職位豐富化（5）工作團(tuán)隊(duì)2.職位設(shè)計(jì)的演變（1）職位專業(yè)化36職位設(shè)計(jì)的演變（1）職位專業(yè)化：在20世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)計(jì)是與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者都在設(shè)法將其組織中各個(gè)職位的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做。時(shí)至今日，分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工人在流水線上從事簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作，甚至護(hù)士、會(huì)計(jì)及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務(wù)都只是專業(yè)化的勞動(dòng)。（2）職位擴(kuò)大化：與職位專業(yè)化相對(duì)立的一種設(shè)計(jì)思想。主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，通過(guò)這種方式來(lái)擴(kuò)大工作的廣度和范圍，從而克服由于過(guò)度分工帶來(lái)的工作過(guò)于狹窄的弊端。職位設(shè)計(jì)的演變（1）職位專業(yè)化：在20世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)37（3）職位輪換：讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。舉倉(cāng)庫(kù)工作為例，員工可以周一卸貨，周二搬運(yùn)，周三核對(duì)，周四運(yùn)出倉(cāng)庫(kù)，周五裝車。經(jīng)過(guò)這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個(gè)工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。（4）職位豐富化：從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，增加員工的責(zé)任感，使其體驗(yàn)工作中的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感和成就感。職位豐富化是將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作內(nèi)容、工作方法和工作進(jìn)度等。（5）工作團(tuán)隊(duì)（3）職位輪換：讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去383.職位設(shè)計(jì)的要求可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)來(lái)衡量一個(gè)職位對(duì)人們的激勵(lì)程度。見下圖：職位特征模型。3.職位設(shè)計(jì)的要求可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)來(lái)衡量一個(gè)職位對(duì)人們的激39技能多樣性（Skillvariety），指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度；任務(wù)同一性（Taskidentity），指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度；任務(wù)重要性（Tasksignificance），指一項(xiàng)任務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度；自主性（Autonomy），指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所適用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、自主的程度；反饋（Feedback），指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。技能多樣性（Skillvariety），指一項(xiàng)職務(wù)要求員工40（二）層次劃分——縱向設(shè)計(jì)1、管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。一般說(shuō)來(lái)，大部分組織的管理層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”的經(jīng)營(yíng)管理層次結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次。戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排資源。運(yùn)行管理層則關(guān)心的是怎樣干好的問(wèn)題，即具體實(shí)行計(jì)劃、組織生產(chǎn)。（二）層次劃分——縱向設(shè)計(jì)1、管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目412.確定管理層次應(yīng)考慮的因素管理層次與管理幅度有關(guān)。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。2.確定管理層次應(yīng)考慮的因素管理層次與管理幅度有關(guān)。42兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(1)扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次較少。優(yōu)點(diǎn)：①層次少，信息傳遞速度快，便于上級(jí)盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題并及時(shí)采取措施。②信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞的過(guò)程中失真的可能性也小。③較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下級(jí)不可能控制得過(guò)死，有利于下屬人員主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點(diǎn)：①管理幅度大，主管難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行充分有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。②每個(gè)主管人員獲取的信息量過(guò)大，可能淹沒最重要的信息。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(1)扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次43（2）直式結(jié)構(gòu)(高型/錐型）管理幅度小，管理層次較多優(yōu)點(diǎn)：①上級(jí)從每個(gè)下屬那里得到有限信息，有利于對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。②管理嚴(yán)密、分工明確，上下級(jí)易迅速適應(yīng)和協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：①過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，容易導(dǎo)致信息的失真。②過(guò)多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。③管理層次多，管理費(fèi)用高。④上下級(jí)之間直接接觸少，嚴(yán)重影響協(xié)作過(guò)程。（2）直式結(jié)構(gòu)(高型/錐型）管理幅度小，管理層次較多443、管理幅度：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員從1人到24人不等，26個(gè)總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個(gè)總裁擁有7個(gè)以上的下屬，一般為8人。3、管理幅度：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。454、影響管理幅度的因素管理與被管理者的工作能力任務(wù)的性質(zhì)組織溝通的途徑授權(quán)計(jì)劃的完善程度組織的穩(wěn)定性4、影響管理幅度的因素46（三）部門劃分——橫向設(shè)計(jì)1、部門化部門化是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)部分。部門劃分的目的是：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有達(dá)到組織的目標(biāo)。（三）部門劃分——橫向設(shè)計(jì)1、部門化472、組織部門化的方式（1）職能部門化(functionaldepartmentalization)按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理2、組織部門化的方式（1）職能部門化(functional48優(yōu)點(diǎn)是：有利于從業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)部門的本位主義，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)是：有利于從業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高49（2）產(chǎn)品部門化按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門。如：家電企業(yè)團(tuán)可能會(huì)依據(jù)其產(chǎn)品類別劃分出彩電部、空調(diào)部、冰箱部、洗衣機(jī)部等部門?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部（2）產(chǎn)品部門化按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門?？偨?jīng)理人事50優(yōu)點(diǎn)：有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本優(yōu)點(diǎn)：有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)51（3）地區(qū)部門化按地理位置來(lái)劃分部門。如：跨國(guó)公司依照其經(jīng)地區(qū)劃分的各個(gè)分公司?？偨?jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部（3）地區(qū)部門化按地理位置來(lái)劃分部門。如：跨國(guó)公司依照其經(jīng)地52優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高優(yōu)點(diǎn)：53（4）顧客部門化按組織服務(wù)的對(duì)象類型來(lái)劃分部門。如：銀行為了不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等。市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（4）顧客部門化按組織服務(wù)的對(duì)象類型來(lái)劃分部門。如：銀行為了54優(yōu)點(diǎn)是可加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點(diǎn)是只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。優(yōu)點(diǎn)是可加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷。55（6）人數(shù)部門化。單純按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門。類似于軍隊(duì)的師、團(tuán)、營(yíng)、連的劃分，是最原始最簡(jiǎn)單的劃分方法。（7）時(shí)間部門化。它是在正常工作日不能滿足工作需要時(shí)，所采用的一種部門劃分方法。如：三班制輪班制工作的情形，即可按此來(lái)劃分。（8）設(shè)備部門化。按設(shè)備的類型來(lái)劃分部門。如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。（6）人數(shù)部門化。單純按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門。類似于軍隊(duì)的師56隧道視野生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。”，技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。”銷售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？趨勢(shì)：組織部門化的重要性逐漸提高利用跨部門的團(tuán)隊(duì)或任務(wù)編組彌補(bǔ)僵固部門化的不足隧道視野57六、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣結(jié)構(gòu)（六）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（八）無(wú)邊界組織六、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線制58（一）直線制特點(diǎn)：組織中各種職位都是按垂直系統(tǒng)排列的，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一的指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。（一）直線制特點(diǎn)：組織中各種職位都是按垂直系統(tǒng)排列的，各級(jí)行59優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職責(zé)分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象，主管要求高。適用范圍：組織規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作比較簡(jiǎn)單優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職責(zé)分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮、集中60（二）職能制特點(diǎn)：在組織中設(shè)置一些職能部門，分管組織的某些職能，各職能在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)單位發(fā)布命令和指示，下級(jí)受直線主管領(lǐng)導(dǎo)外，還受上級(jí)各職能主管的指揮（二）職能制特點(diǎn)：在組織中設(shè)置一些職能部門，分管組織的某些職61優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于基層來(lái)說(shuō)無(wú)所適從。職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用，減輕了上層主管人員的62（三）直線職能制實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門擬定的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。（三）直線職能制實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的63特點(diǎn)：設(shè)置兩套系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮系統(tǒng)，二是按專業(yè)化原則設(shè)置的職能系統(tǒng)。因此整個(gè)有兩類人員：直線人員和職能人員，職能人員是直線人員的參謀，對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)只能業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能進(jìn)行直接指揮命令。直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)置兩套系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮系統(tǒng)，二64優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、工作效率較高、整個(gè)組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：權(quán)力集中在最高層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；當(dāng)參謀人員與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞慢，環(huán)境適應(yīng)性差。優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、工作效率較高、整個(gè)組織具有較高的穩(wěn)65（四）事業(yè)部制在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。（四）事業(yè)部制在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)66下圖示出的某公司的事業(yè)部組織形式：R&D

車用電池事業(yè)部經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)人事計(jì)劃供應(yīng)設(shè)備電池事業(yè)部經(jīng)理銷售財(cái)務(wù)電瓶廠電木廠銷售干電池廠手電廠計(jì)劃研究室銷售微型電池廠微型電池事業(yè)部經(jīng)理下圖示出的某公司的事業(yè)部組織形式：R&D車用電池事業(yè)67事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：提高管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)。缺點(diǎn)：增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和費(fèi)用增加；由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難；各事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義和分散主義傾向。事業(yè)部：獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；完善的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：提高管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管68（五）矩陣制（五）矩陣制69矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目工程劃分的項(xiàng)目小組組織起來(lái)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織形式是為了完成特定的任務(wù)，從有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成項(xiàng)目小組或?qū)I(yè)委員會(huì)。參加項(xiàng)目小組的成員一方面接受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面在執(zhí)行具體計(jì)劃工作任務(wù)方面接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)一旦完成，成員就回到原來(lái)的部門。矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目工程劃分的70具有以下優(yōu)點(diǎn)：1、加強(qiáng)了不同部門之間的配合交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各個(gè)部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。2、機(jī)動(dòng)靈活、彈性較大，可按特定的任務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整和改組，增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力。3、職能人員直接參與項(xiàng)目，在重要決策上又發(fā)言權(quán)，有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，提高管理水平。其缺陷：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的個(gè)人均來(lái)自不同的部門，一般隸屬關(guān)系仍在原部門，項(xiàng)目對(duì)他們工作的好壞沒有足夠的激勵(lì)手段。另外矩陣制結(jié)構(gòu)造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生沖突，因而必須加強(qiáng)信息溝通和和協(xié)調(diào)。具有以下優(yōu)點(diǎn)：71（六）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。在如此的一個(gè)結(jié)構(gòu)中，因?yàn)樵谶@些工作安排中，沒有僵固的指揮鏈，故團(tuán)體成員有權(quán)力做會(huì)影響他們的決策。（六）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成72（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中心公司研發(fā)公司研究所生產(chǎn)廠商廣告公司廣告代理銷售商銷售代理概念：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)研發(fā)公司生產(chǎn)廠商廣告公司銷售商概念：以項(xiàng)目為中73（八）無(wú)邊界組織橫向邊界：工作專門化和部門化→跨職能團(tuán)隊(duì)縱向邊界：組織層級(jí)→跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)、參與式?jīng)Q策外部邊界：組織與其供應(yīng)商、顧客、其他利益相關(guān)者的隔墻→戰(zhàn)略聯(lián)盟(虛擬企業(yè)）例：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（八）無(wú)邊界組織橫向邊界：工作專門化和部門化→跨職能團(tuán)隊(duì)74第三節(jié) 組織中的職位、職權(quán)一、職位、職權(quán)、職責(zé)二、職權(quán)的類型三、集權(quán)與分權(quán)四、授權(quán)第三節(jié) 組織中的職位、職權(quán)一、職位、職權(quán)、職責(zé)75一、職位、職責(zé)、職權(quán)（一）職位在組織機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置（二）職責(zé)接受職務(wù)時(shí)必須履行的責(zé)任或義務(wù)（三）職權(quán)職權(quán)：經(jīng)過(guò)正式程序賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令及獎(jiǎng)懲的權(quán)力。一、職位、職責(zé)、職權(quán)（一）職位76二、職權(quán)的類型（一）職權(quán)的類型1、直線職權(quán)直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發(fā)布命令及決策的權(quán)力。由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層2、參謀職權(quán)職能管理者擁有的支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負(fù)擔(dān)的權(quán)力。3、職能職權(quán)二、職權(quán)的類型（一）職權(quán)的類型77職能職權(quán)（Functionalauthority）是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無(wú)指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時(shí)間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購(gòu)、公共關(guān)系等顧問(wèn)—定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。由此可看出，職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。職能職權(quán)（Functionalauthority）是指參謀78（二）正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能職權(quán)：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達(dá)到下級(jí)直線機(jī)構(gòu)2、直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)意見和建議3、直線上司把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門（二）正確發(fā)揮參謀的作用79三、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在高層管理者的程度。分權(quán)：決策權(quán)下授到組織的低層管理者的程度。三、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)和分權(quán)80（二）判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)決策的頻度決策的幅度決策的重要性下屬?zèng)Q策受控制的程度（二）判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)81集權(quán)制其特點(diǎn)是：1.決策的主體是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或最高領(lǐng)導(dǎo)層，決策的性質(zhì)是指令性的，組織的下級(jí)部門是這種指令的單純的接受者和執(zhí)行者。2.對(duì)下級(jí)的控制較多，下級(jí)的決策多數(shù)要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核。3.對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)采取的是統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)一核算的管理模式。集權(quán)制82分權(quán)制其特點(diǎn)是：1.組織的重大決策仍在最高領(lǐng)導(dǎo)層手中，決策主體不僅是最高層，還包括下級(jí)部門，中下層有較多的決策權(quán)。組織上層的決策多為指導(dǎo)性的，組織各層級(jí)之間的決策關(guān)系是松散的。2.上級(jí)的控制較少，主要是控制目標(biāo)和方向性的問(wèn)題。3.獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，下級(jí)有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。分權(quán)制83（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、決策的重要性（決策付出代價(jià)的大?。┮话銇?lái)說(shuō)，決策失誤的代價(jià)越大，對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)、士氣等無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越是不宜交給下級(jí)人員處理。高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)少，而且因?yàn)檫@類決策責(zé)任重大，也不宜授權(quán)。（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素842、經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件如果組織的外部環(huán)境復(fù)雜、變化大，不確定因素多，靠集權(quán)管理就不能及時(shí)獲得市場(chǎng)信息，也不能及時(shí)改變自己的策略，為此，組織就需要擴(kuò)大分權(quán)，給下級(jí)部門較多的自主權(quán)，以增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力。反之，如果外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，且不確定因素較少，組織則可以提高集權(quán)的程度。管理學(xué)5組織ppt課件853、組織的生命周期從組織的生命周期看，組織的初創(chuàng)時(shí)期常采用高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。這是由于有效的分權(quán)必須要有一套相應(yīng)的控制制度與之相配合，而組織初期控制制度往往不健全，組織的領(lǐng)導(dǎo)者也缺乏控制的經(jīng)驗(yàn)，過(guò)早分權(quán)會(huì)產(chǎn)生離心力，使組織失去控制。當(dāng)組織發(fā)展到一定規(guī)模，一方面，分權(quán)有利于組織的經(jīng)營(yíng)和管理；另一方面，組織的控制制度相應(yīng)成熟，領(lǐng)導(dǎo)人也積累了控制方面的經(jīng)驗(yàn)，因此這個(gè)時(shí)期組織分權(quán)的程度較高。3、組織的生命周期864、組織規(guī)模規(guī)模大的組織層次多、部門多，協(xié)調(diào)、溝通和控制的難度較大，另外，權(quán)力過(guò)于集中，信息傳遞的層次較多，使高層不能及時(shí)了解外部環(huán)境和基層的情況，同時(shí)，決策指令下達(dá)經(jīng)過(guò)較多層次會(huì)延誤決策的時(shí)機(jī)，甚至?xí)捎谛畔⒌氖д娑a(chǎn)生決策失誤。因此，大型組織宜于分權(quán)。規(guī)模小的組織，層次少、部門少，分散程度低，宜于集權(quán)。4、組織規(guī)模875、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式組織的高層領(lǐng)導(dǎo)尤其是第一把手的性格以及他們的管理理念對(duì)集權(quán)和分權(quán)的影響很大。有些領(lǐng)導(dǎo)者崇尚獨(dú)裁的管理方式，他們不能容忍別人觸犯他們的權(quán)力。有些領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡民主的管理方式，積極推行下級(jí)參與決策的管理模式。管理學(xué)5組織ppt課件886、管理者的素質(zhì)是否分權(quán)，下屬的工作成熟度和心理成熟度也是一個(gè)重要的影響因素。工作成熟度表明下屬在相關(guān)知識(shí)和技能方面的成熟水平：心理成熟度表明下屬參與管理的能力和參與管理的意愿和動(dòng)機(jī)。如果下屬的工作成熟度和心理成熟度較高，表明下屬不僅具有了參與管理的業(yè)務(wù)能力，還具有了較強(qiáng)的參與管理的能力和愿望，在這種情況下，可以適當(dāng)分權(quán)，反之應(yīng)適當(dāng)集權(quán)。6、管理者的素質(zhì)89故事閱讀在很久以前，有一頭獅子愛上了一個(gè)農(nóng)夫的最漂亮的女兒。獅子請(qǐng)求這個(gè)農(nóng)夫把他的這個(gè)漂亮女兒嫁給他。農(nóng)夫可就犯難了，在強(qiáng)大的獅子面前，他又不好直接拒絕，但又不忍心把女兒嫁給一頭猛獸。于是他就對(duì)獅子撒謊說(shuō)：“既然森林之王瞧得起我家小女，那我就把小女許配給你吧。但你得給我?guī)滋鞎r(shí)間準(zhǔn)備嫁妝，明媒正娶才行?！豹{子答應(yīng)了農(nóng)夫的請(qǐng)求。農(nóng)夫回到家后，整個(gè)村的父老鄉(xiāng)親們都來(lái)為他出謀劃策。最后，終于想出了一個(gè)辦法。當(dāng)獅子來(lái)催促的時(shí)候，農(nóng)夫?qū)Κ{子說(shuō)：“我很愿意將女兒嫁給你，但我那從小嬌弱的女兒很怕你的尖牙利爪不小心傷了她。她說(shuō)，你能不能剪掉你的尖牙利爪？如果你剪掉它們，我女兒立刻與你結(jié)婚。”獅子為了討得新娘子的歡心，立刻就地答應(yīng)了，回家剪掉他的尖牙和利爪?？僧?dāng)他再次到農(nóng)夫家時(shí)，農(nóng)夫和村民們紛紛拿起了木棒、鋤頭把他趕走了。-----應(yīng)該授權(quán)嗎？？？

故事閱讀在很久以前，有一頭獅子愛上了一個(gè)農(nóng)夫的最漂亮的女兒。90四、授權(quán)的含義及原因（一）什么是授權(quán)授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者將自己一定的職權(quán)授予下屬去行使，使下屬在其所承擔(dān)的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)處理問(wèn)題，作出決定，為領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。觀點(diǎn)：管理的靈魂之所在------與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點(diǎn)將，將才善點(diǎn)兵。四、授權(quán)的含義及原因（一）什么是授權(quán)91（二）授權(quán)的原因1．專業(yè)性原因由于組織活動(dòng)的多樣性和專業(yè)化的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。2．間接性原因領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。（二）授權(quán)的原因1．專業(yè)性原因92（三）授權(quán)的原則1、目標(biāo)授權(quán)2、逐級(jí)授權(quán)3、適度授權(quán)4、絕對(duì)責(zé)任5、責(zé)權(quán)對(duì)等（三）授權(quán)的原則1、目標(biāo)授權(quán)93目標(biāo)授權(quán)原則：對(duì)下級(jí)的授權(quán)應(yīng)具體明確最好用書面加以說(shuō)明，主要目標(biāo)和具體目標(biāo)、可利用的資金和設(shè)備、被授權(quán)者的權(quán)力范圍、應(yīng)向誰(shuí)匯報(bào)以及完成任務(wù)的時(shí)限等。這樣可以使下屬既能大膽作出決策，又不至超越規(guī)定的決策權(quán)限。逐級(jí)授權(quán)原則：只能向直線下屬授權(quán)，不能越級(jí)授權(quán)。適度原則：①下級(jí)的權(quán)責(zé)要對(duì)等，權(quán)力大于責(zé)任，容易產(chǎn)生濫用職權(quán)的現(xiàn)象；權(quán)力小于責(zé)任，就會(huì)影響任務(wù)的完成。②授權(quán)者應(yīng)明了什么職權(quán)可以授予，什么職權(quán)不能授予，對(duì)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、重要人事任免、重大政策和財(cái)務(wù)預(yù)算等問(wèn)題，不可輕易授權(quán)。事前授權(quán)。授權(quán)應(yīng)事前授予，而不是問(wèn)題發(fā)生時(shí)授予，這樣做有助于下級(jí)主動(dòng)全面地考慮問(wèn)題。目標(biāo)授權(quán)原則：對(duì)下級(jí)的授權(quán)應(yīng)具體明確最好用書面加以說(shuō)明，主要94（四）授權(quán)應(yīng)注意的問(wèn)題

1、防止“反授權(quán)”反授權(quán)，是指下級(jí)把自己所擁有的責(zé)權(quán)授給上級(jí)，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問(wèn)題、矛盾推給上級(jí)，“授權(quán)”上級(jí)為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反被下級(jí)牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級(jí)處理的問(wèn)題，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上"淪落"為下級(jí)的下級(jí)。對(duì)此，如果不警惕，不僅使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作被動(dòng)，忙于應(yīng)付下級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，而且還會(huì)養(yǎng)成下級(jí)的依賴心理，從而使上下級(jí)都有可能失職。

（四）授權(quán)應(yīng)注意的問(wèn)題1、防止“反授權(quán)”952、防止“棄權(quán)”領(lǐng)導(dǎo)者授出責(zé)權(quán)后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)任，防止放棄職權(quán)即決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時(shí)候都不能放棄。第一，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保留對(duì)該系統(tǒng)工作前途或該項(xiàng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。第三，領(lǐng)導(dǎo)者要保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān)系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。2、防止“棄權(quán)”領(lǐng)導(dǎo)者授出責(zé)權(quán)后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)963、防止“越權(quán)”

（1）越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職權(quán)。（2）越權(quán)的表現(xiàn)--------下屬越權(quán)的表現(xiàn)有：（1）先斬先奏。把本不該他定的事定了，然后匯報(bào)，迫使上司就范。（3）設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問(wèn)題責(zé)任由上級(jí)負(fù)擔(dān)。這是一種“巧妙”的越權(quán)術(shù)，當(dāng)然也是一種心術(shù)不正的越權(quán)術(shù)。（3）斬而不奏，封鎖消息，自己說(shuō)了算。（4）多頭或越級(jí)請(qǐng)示。即向上司的上司請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示。（3）越權(quán)的危害：一是損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信；二是容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生誤會(huì)；三是下屬越權(quán)后，往往不能對(duì)其行為負(fù)責(zé)。3、防止“越權(quán)”（1）越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職97五、組織協(xié)調(diào)（一）明確各部門之間的職責(zé)范圍（二）利用會(huì)議搞好協(xié)調(diào)（三）用計(jì)劃保持協(xié)同（四）項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)：強(qiáng)有力的橫向聯(lián)系媒介五、組織協(xié)調(diào)（一）明確各部門之間的職責(zé)范圍98案例分析都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來(lái)又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

案例分析都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要99都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過(guò)，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過(guò)程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說(shuō)情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問(wèn)題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過(guò)。問(wèn)題：1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生100第四節(jié)組織變革一、組織變革二、組織變革的原因三、組織變革的內(nèi)容四、組織變革的方式五、組織變革的阻力第四節(jié)組織變革一、組織變革101一、組織變革組織變革（Organizationalchange）：指為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整和改革。一、組織變革一、組織變革組織變革（Organizationalchan102（一）政治法律環(huán)境的變化

政治法律環(huán)境：指政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)體制和法律法規(guī)等因素的總稱。

例：中國(guó)股市、樓市的政治環(huán)境。

中國(guó)：經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革。憲法修訂、其它法律的制定，如：勞動(dòng)合同法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、城鄉(xiāng)規(guī)劃法等。二、變革的原因二、組織變革的原因（一）政治法律環(huán)境的變化二、變革的原因二、組織變革的原因103（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策、居民收支結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)供求狀況等因素的總稱。1、經(jīng)濟(jì)全球化指生產(chǎn)、交換等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不在局限于一國(guó)的國(guó)界而在全球范圍內(nèi)展開這樣一種態(tài)勢(shì)。地球村。全球性市場(chǎng)、跨國(guó)公司，國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力。2、發(fā)展生態(tài)化指人口、資料和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展為指導(dǎo)的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。資源枯竭、能源短缺、環(huán)境污染嚴(yán)重。公司變革為環(huán)境友好型企業(yè)。（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化104（三）社會(huì)文化環(huán)境的變化

社會(huì)文化環(huán)境：指價(jià)值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。

如：推遲結(jié)婚、單親家庭、離婚率增高等。

人才需求結(jié)構(gòu)變化：知識(shí)型員工比率增加，知識(shí)型員工的管理、培訓(xùn)、吸引、保留問(wèn)題。（三）社會(huì)文化環(huán)境的變化105（四）技術(shù)環(huán)境的變化