第二章企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理組織課件

第二章企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理組織第二章企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理組織1本章重點1、掌握三種基本的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點2、掌握企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織體系及相關(guān)部門和人員的責(zé)任體系本章重點第

一

節(jié)

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)回顧1、

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)（集團(tuán)組建的宗旨、管理的宗旨）多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體、實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢

2、

企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體和成員企業(yè)個體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)功能并制定集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團(tuán)整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則。第

一

節(jié)

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)回顧1、

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)（一、三種基本的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運轉(zhuǎn)。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為：

（一）U型結(jié)構(gòu)“總公司—分公司”U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等來設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級機構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營管理的權(quán)力高度集中起來。適合于處于初創(chuàng)時期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。一、三種基本的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、有利于總部戰(zhàn)略落實和總部強化對下屬業(yè)務(wù)單元的直接控制。缺點：（1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營活動變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營決策的高層管理人員會因整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財務(wù)、營銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無法進(jìn)行有效的管理和決策。優(yōu)點：（2）U型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細(xì)地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置工作。（3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因為除了企業(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來評價公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長期目標(biāo)的傾向.（2）U型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政（二）H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司”H型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。H型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。（二）H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司”優(yōu)點：1、有助于強化總部戰(zhàn)略管理，同時發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)化管理優(yōu)勢。缺點：總部如何發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用，平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)。具體表現(xiàn)在：

（1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。子公司完全以資本結(jié)合為主，以資本收益率、盈利狀況為評價標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)集團(tuán)在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權(quán)，管理效率低。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員?？毓晒竞妥庸径际仟毩⒌暮怂銌挝?，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。優(yōu)點：（3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經(jīng)營業(yè)績作恰當(dāng)?shù)脑u價，所以管理成本較高。（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤進(jìn)行長期投資，子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。由于H型結(jié)構(gòu)的管理運作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時間并不長。（3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經(jīng)營業(yè)績作（三）M型結(jié)構(gòu)“母公司—事業(yè)部—工廠”在M型結(jié)構(gòu)下，總部按照產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及其下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所管轄個業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的“歸口”管理。M型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨立核算、自負(fù)盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營事業(yè)部；不同的部門和人員負(fù)責(zé)各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，集團(tuán)公司的高層管理者則集中精力從事長期戰(zhàn)略計劃的制定，對各事業(yè)部的工作進(jìn)行評價、監(jiān)控，從而從日常繁瑣的管理工作中解脫出來，有效地實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)集權(quán)和分權(quán)的有機結(jié)合。（三）M型結(jié)構(gòu)“母公司—事業(yè)部—工廠”優(yōu)點：1、事業(yè)部具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性；2、既有利于集團(tuán)總部及最高決策層擺脫日常管理事務(wù)，又能發(fā)揮各事業(yè)部的經(jīng)營管理的積極性、創(chuàng)造性；3、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。見教材表2-1分析比較三種結(jié)構(gòu)了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展優(yōu)點：二、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要的因素，其次還有稅務(wù)、投資風(fēng)險、法律法規(guī)、業(yè)務(wù)特點、融資平臺、管理傳統(tǒng)、企業(yè)家風(fēng)格等其他影響因素。二、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇三、集團(tuán)總部管理定位無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：1、戰(zhàn)略決策和管理功能2、資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能3、財務(wù)控制和管理功能4、人力資源管理功能三、集團(tuán)總部管理定位四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（一）混合組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。見教材圖示四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（二）N型組織也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點在于：1、組織原則分散化：由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營單元構(gòu)成；2、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程：基層經(jīng)營單位擁有很大的權(quán)力和責(zé)任3、具有較大靈活性和對市場的快速反應(yīng)能力4、密集的橫向交往和溝通：獨立的小規(guī)模經(jīng)營單位在生產(chǎn)經(jīng)營中大量依賴與其他單位的廣泛合作。（二）N型組織第

二

節(jié)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的部門和機構(gòu)既包括專司財務(wù)管理工作的“財務(wù)部”，也包括從財務(wù)職能中分離出來的專門從事某項財務(wù)管理活動的其他職能部門，如戰(zhàn)略投資部門、預(yù)算管理部門、資金管理部門。了解企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的部門和機構(gòu)第

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節(jié)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的部門和一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織體系集團(tuán)財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（一）縱向財務(wù)管理組織體系縱向財務(wù)管理體系，是指與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中“集團(tuán)總部—子公司—孫公司”相匹配的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，決定著集團(tuán)公司各級財務(wù)組織的事權(quán)劃分，從而決定著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理體制。見教材圖2-6一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織體系1、多層級財務(wù)組織體系（1）集團(tuán)總部財務(wù)組織是集團(tuán)財務(wù)組織的“龍頭”，代表集團(tuán)總部履行整個集團(tuán)的財務(wù)管理與運作職責(zé)。（2）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織是集團(tuán)財務(wù)組織的“龍身”：既對下管理下屬業(yè)務(wù)單元，也要作為集團(tuán)總部財務(wù)決策的執(zhí)行主體。（3）孫公司財務(wù)組織作為集團(tuán)財務(wù)組織的“龍尾”：落實子公司的財務(wù)決策。1、多層級財務(wù)組織體系2、縱向財務(wù)組織與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總公司和子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。何為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。2、縱向財務(wù)組織與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制何為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制

集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財務(wù)的與非財務(wù)的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理體制。優(yōu)點：1、集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹和實現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)；3、有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控能力，降低下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺點：1、決策風(fēng)險；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；3、降低應(yīng)變能力。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制

集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

21集權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為；子公司在集團(tuán)的重要性使得母公司必須對其進(jìn)行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。集權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。優(yōu)點：1、有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強的市場應(yīng)變能力和管理彈性；3、總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點：1、不能有效地集中資源進(jìn)行內(nèi)部整合，難以發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；2、只能失調(diào)，一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務(wù)分權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

分權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況（3）混合式財務(wù)管理體制通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。如何把握“權(quán)利劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息機構(gòu)與傳遞等一系列因素。（3）混合式財務(wù)管理體制混合制財務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，不僅有利于母公司對子公司實施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點，而且加強了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán).混合制財務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為（二）橫向財務(wù)管理組織體系橫向財務(wù)管理組織設(shè)置，是為落實集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)化與設(shè)計。影響因素：集團(tuán)公司規(guī)模大小財務(wù)管理活動或事項的多少集團(tuán)財務(wù)管理體制（二）橫向財務(wù)管理組織體系一般情況下，集團(tuán)總部財務(wù)組織或機構(gòu)可以分為以下部門：1、產(chǎn)權(quán)管理部；2、投資管理部；3、財務(wù)預(yù)算與管控部；4、資金管理部；5、會計管理部；6、風(fēng)險管理部。上述這些部門或機構(gòu)都屬于集團(tuán)財務(wù)管理的范疇，最終對集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。一般情況下，集團(tuán)總部財務(wù)組織或機構(gòu)可以分為以下部門：二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理責(zé)任體系（一）集團(tuán)治理、集團(tuán)總部財務(wù)權(quán)限劃分與財務(wù)職責(zé)1、集團(tuán)股東大會及其重大財務(wù)事項的決策權(quán)（最高權(quán)力機構(gòu)）（1）審批集團(tuán)投資計劃和戰(zhàn)略（2）審批集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案（3）審批集團(tuán)利潤分配方案和彌補虧損方案（4）對集團(tuán)總部增減注冊資本作出決議（5）對集團(tuán)發(fā)債作出決議二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理責(zé)任體系2、集團(tuán)董事會及其財務(wù)管理職責(zé)董事會需要對任何授權(quán)之外的重大財務(wù)決策事項，提出方案并報股東大會進(jìn)行最終審批決策；對股東大會授權(quán)范圍內(nèi)的重大財務(wù)決策事項，由董事會自行決策并要求公司經(jīng)營者團(tuán)隊遵照執(zhí)行。（1）制定需報請股東大會審批的所有重大財務(wù)決策事項的決策事項；（2）對股東大會授權(quán)范圍內(nèi)的所有其他重大財務(wù)決策事項行使最終決策權(quán)；（3）執(zhí)行股東大會通過的管理職責(zé)。2、集團(tuán)董事會及其財務(wù)管理職責(zé)3、集團(tuán)經(jīng)營者的管理職責(zé)一方面，要為上級決策機構(gòu)提出財務(wù)決策的議案和方案，并負(fù)責(zé)落實審批通過后的財務(wù)決策事項；另一方面，還需要對在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的其他財務(wù)決策事項，自行決策并負(fù)責(zé)落實。負(fù)責(zé)的事務(wù)是具體的、事務(wù)性的、經(jīng)營性的?？倳嫀煹闹饕氊?zé)及具體內(nèi)容見表2-23、集團(tuán)經(jīng)營者的管