(整理)如何提高員工的執(zhí)行力

精品文檔精品文檔再談執(zhí)行力沒有什么比意志更重要，沒有什么比信念更重要。對許多人而言，這句話有著千鈞分量；但對另外許多生意場上取得成功的人而言，這句文謅謅的格言卻沒有什么意義。他們不必知道什么是意志，也不需要時刻警醒自己堅持信念，他們只是認準一個普普通通的賺錢目標，然后為這個目標去吃苦、勞作，去奔走、吆喝，去精打細算、早出晚歸，去干那些只有他們愿意干的事。從數(shù)量而言，這個社會上的大多數(shù)成功者，就是這些文化水平并不高，處于社會中底層的人們，他們之所以成功，是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執(zhí)行。他們有一個最大的特點：“無知者無畏”——只要他們在不斷地努力地干，他們就成功！看看那些提籃挎包當街叫賣的小攤小販們，我們認為他們就是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看街邊餐館小店忙里忙外吆喝張羅的小老板們，他們也是優(yōu)秀的執(zhí)行者；看看那些裝修公司的小老板、項目經(jīng)理們，他們每天跑十多個工地，每天與十多個客戶洽談，還要去分散在各處的裝飾市場購買材料，他們是什么樣的人？僅僅識得大字算得加減乘除而已，但是，毫無疑問，他具有最優(yōu)秀的執(zhí)行力。還有一個最經(jīng)典的例子，為什么安利的產品賣得好？因為一旦進入安利，所有人都會被激發(fā)出一種前所未有的激情，這種激情制造了一種氛圍，制造了一種相互促進、相互鼓勵和相互示范、充滿朝氣的“場”，人在其中，必然熱血澎湃、躍躍欲試，爆發(fā)出一種空前的行動力。如果說美國軍隊的執(zhí)行力全球最優(yōu)，那是因為他們有最先進的科技和最嚴明的紀律；而安利員工的執(zhí)行力如果堪稱全球最優(yōu)，那是因為他們有讓人快速實現(xiàn)財富夢想的最令人激動的激勵措施。是的，最優(yōu)秀人是想方設法完成任務的人，最優(yōu)秀的人是不達到目的誓不罷休的人，最優(yōu)秀的人是“為了一個簡單而堅定的想法，不斷地重復，最終使之成為現(xiàn)實”的人，這就是一個有成效的商人（或商業(yè)領導者），最不為人知卻最重要的技能。而那些成天將意志、信念掛在嘴邊的人，往往只會紙上談兵，他們不敢面對現(xiàn)實的殘酷，他們在逆境中退縮，他們謹小慎微而游移不定。毫無疑問，這樣的人，永遠不會取得成功——他們連成功執(zhí)行最基本的健康心態(tài)都不具備！是的，這個社會不歧視弱者。但這個社會絕不給自甘可憐的懦夫以任何機會。這個社會是“愛打拼的人”的天堂。什么是機會？機會就是立即去干你想干的事！只要你像那些街邊為生存而戰(zhàn)斗的小攤小販一樣執(zhí)著，只要你像那些萬眾一心的安利員工一樣充滿斗志——只要你不斷奔跑在路上。機會就是將你手里正在做的這件事，堅決、徹底地做到最好，絕不言敗，絕不放棄！“一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之變成現(xiàn)實?！边@是美國GE前總裁杰克?韋爾奇對如何成功作出的最好回答。其實他闡述的是一種心態(tài)。的確如此，心態(tài)是影響行為的重要因素，甚至是影響行為的首要因素。從健康的執(zhí)行心態(tài)出發(fā)——態(tài)度決定一切案例：溫州商人的快速反應前溫州市委書記董朝林認為：“溫州人看到有生意可賺，第二天就弄臺機器先干起來，機器可以放在家里或朋友的倉庫里，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方，半年也論證不下來?！?992年金秋，上海街頭梧桐葉黃了，誘人的糖炒栗子滿城飄香。某晚，酒足飯飽后，長住上海大方飯店的溫州樂清五金機械廠朱廠長逛街去了，他把這種消閑稱為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。拐出延安東路就是熱鬧非凡的大世界，一家食品店門口排長隊買糖炒栗子的人們引起了朱職業(yè)性的條件反射。這些年來，朱悟出了一條發(fā)財真理：“凡是人群密集的地方，一定有財神爺在微笑?！敝扉_始仔細地觀察，他發(fā)現(xiàn)急于嘗鮮的上海人買了糖炒栗子后，都急猴似的咬著、剝著吃，而常常又把栗子內核弄得四分五裂，嘴邊一副狼狽相?！澳懿荒芨銈€剝栗器？”“信息發(fā)生器”在朱的大腦里啟動了。他迅速畫出了剝栗器的草圖，材料用鍍鋅鐵皮，成本每只0.15元，出廠價0.30元……10分鐘后，朱推開了商店經(jīng)理室的大門。經(jīng)理認為：這是一項發(fā)明，顧客肯定歡迎，不過，上市要越早越好，兩個月夠不夠？朱笑了：兩個月？我一個星期后就送上門。經(jīng)理不相信：這審批、核價什么的，沒兩個月怎么行呢？當晚，傳真將剝栗器草圖傳回了朱在溫州家鄉(xiāng)的工廠，一副模具兩個小時就出來了，沖床開始運轉。3天后，一卡車剝栗器涌進了大上海，大大小小商店門口的糖炒栗子攤主成了朱的經(jīng)銷商。朱得意地說，這一個小小的類似于汽水瓶蓋的剝栗器至少創(chuàng)造了4萬元利潤。（一）執(zhí)行，是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力是完成執(zhí)行的手段和能力。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米，一千米接一千米以及一個里程碑接一個里程碑地向前進。對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這是一個復雜的過程，很少有案例能把執(zhí)行、執(zhí)行力的要素簡潔地表達出來。但是，溫州樂清五金廠朱廠長的故事卻是個非常經(jīng)典、簡潔的執(zhí)行力案例。朱廠長成功的關鍵在于，他具備了執(zhí)行最基本的要素：好的心態(tài)和快速反應能力。心態(tài)是影響行為的首要因素，是人的心理活動外化為實踐活動的動力源。管理學上有一句話人人皆知：“態(tài)度決定一切。”其實，人與人之間往往只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異，這種小的差異就是態(tài)度的積極或消極，巨大差異則是成功或失敗?，F(xiàn)實中，失敗平庸者居多，主要就敗在心態(tài)和觀念的消極退讓。然而朱廠長的成功，顯然是源于他的熱情，“世界上沒有一件偉大的事情不是由于熱忱而成功的”。的確，沒有激情就沒有奇跡，激情將充分激發(fā)人們內心深處的潛能，從而催生巨大的執(zhí)行力，而激情一旦升華為信念，行為就帶有了宗教意義，人們的短暫激情就會轉化為持久的行為動力源頭和強大的執(zhí)行力。（二）朱廠長的故事告訴人們，首先他有信念，有激情，更重要的是他具備讓信念和激情轉化為對現(xiàn)實產生作用的一種心態(tài)：現(xiàn)實心態(tài)、逆飛心態(tài)、無過心態(tài)、棄疑心態(tài)和預啟心態(tài)。我們來分析一下這5種心態(tài)怎樣讓一個普通人獲得強大的執(zhí)行力。首先朱廠長面對現(xiàn)實，他“實事求是”，他知道他的努力必須而且只能沖著一個目標而去：解決或滿足現(xiàn)實生活中人們的需求，舍此無他。現(xiàn)實中人們常常面對著種種困難，也就是面臨著一個著名的“斯托克代爾悖論”的考驗——“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，無論有多大的困難，無論它們是什么”——這是越南戰(zhàn)爭期間，一個美軍上將在越南監(jiān)獄中帶領其他美國人，與越南人艱苦斗爭了8年最后成功活了出來，并成為美國英雄的唯一理由。他是一個監(jiān)獄斗爭的成功者，他的故事在今天廣為流傳。顯然，斯托克代爾絕不回避被嚴刑銬打甚至是失去生命的最殘酷的現(xiàn)實，他勇敢地面對這一切。但現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)的員工卻盡量避免和掩蓋現(xiàn)實，這就是人們常說的“報喜不報憂”（政客行徑），因為實事求是的態(tài)度，往往使生活變得更殘酷，尤其是涉及利益之時，有些領導人喜歡太平而不喜歡冒險，因此沒有員工愿意打開潘多娜的盒子，而是盡量掩蓋錯誤，或者拖延時間以期在將來再去尋找新的解決方案。這無疑猶如自欺欺人的“皇帝的新衣”。而上面案例朱廠長的成功，卻說明了一點：尊重事實，你必然比別人更快地獲得成功。另外有一個真理：“成功者所犯的錯誤比失敗者多得多，但你不能因為失敗多而放棄?！币驗槌晒φ哂肋h在不斷嘗試，而失敗者總是退縮、逃避。最終的失敗者似乎從不犯錯誤，而最終的成功者似乎總是在犯錯誤。因此，亨利?福特的一句話我們應該永遠牢記：“當一切似乎都不順利的時候，請記住——飛機是逆風而起的，而不是順風而起。”在這一案例中，朱廠長的表現(xiàn)則符合了成功者的一種基本心態(tài)：逆飛心態(tài)——勇于去嘗試有困難的事情。其實，困難是一種催化劑，如果你不斷面臨困難，那是因為你在不斷地進步。的確，人生就是在困難中不斷前進——從這一意義上說，“真正的敵人是自己”，只要你去做你感到畏懼的事情，畏懼就一定會消失，你就一定會成功。這時，你一定要謹慎，你不能犯方向性的錯誤，“你可以進步晚一點，你可以喪失一些機會，但你不能錯”。而且你不能懷疑，不能左右搖擺半途而廢，必須相信自己是正確的，只能一條道走到黑?。ㄈ┲鞆S長在這幾個方面都沒有犯錯誤，因此他具備了成功的基礎。最重要的是他有一種預啟心態(tài)，他遵照了這樣一句話：“不要等到所有綠燈都亮了才行動”——他看到上海人剝板栗有困難，就在別人都還沒有發(fā)現(xiàn)這一商機之時，搶先、立即用最快的速度去解決人們的困難。如果等到所有燈都變綠才行動，那么你將失去所有機會——這是速度和磨煉的高度結合。市場中的企業(yè)就像田徑場上的運動員，發(fā)令槍響之前有動作會違規(guī)，但等槍響之后再起跑就晚了，只有恰到好處地起跑才能獲得啟動的成功。張瑞敏把這種與市場同步啟動的思想比做“打飛靶”。他說，20世紀40—50年代美國人靠打固定靶謀取了世界經(jīng)濟的領導地位，即瞄準固定的市場、組織生產、降低成本、提高效率；到了60年代，日本崛起，他們把市場細分，猶如射擊中打游動靶，產品跟著市場轉，為自己創(chuàng)造新的機會；現(xiàn)在進入知識經(jīng)濟時代，瞄準市場如同打飛靶，需要有超前性，要有提前的膽量。這就是創(chuàng)新，微軟的成功是這樣，朱廠長的成功也是這樣。因為他們都有成為成功的執(zhí)行者的最好的心態(tài)。作為執(zhí)行和展現(xiàn)你的執(zhí)行力的基礎，心態(tài)有著無與倫比的重要性。它是惟一的，要想成功，沒有不畏艱險立即行動的心態(tài)，絕無可能。一個人在執(zhí)行過程中的角色認知十分重要，執(zhí)行者扮演了正確的執(zhí)行角色，執(zhí)行才能成功；否則，即使執(zhí)行者的崗位責任是清楚的，甚至在崗的人在考核中完成了自己的職責，仍然會導致執(zhí)行乏力，甚至是失敗。扮演有力的執(zhí)行角色——角色即定位案例：戴爾的執(zhí)行意志戴爾的成功很大程度上可以歸結為邁克爾?戴爾本人的執(zhí)行力。用前戴爾公司亞太采購組織負責人方國健的話說就是：“邁克爾?戴爾的特質之一，是極有遠見，而且通常在認定一個大方向以后，就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執(zhí)行?！庇袃蓚€例子是顯著的證明：一個例子是推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運用與普及化的過程。戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將會徹底改變人類生活形態(tài)與工作習慣，而且是直接銷售的終極利器，因此有必要大力宣傳、推動公司內對互聯(lián)網(wǎng)的重視。因此，那一陣子全公司處處可見一張大海報，戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向你，海報上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet!”（邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通！）戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地強調他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。結果，戴爾電腦有70%的營業(yè)額是通過網(wǎng)絡下單成交。而且公司內部絕大多數(shù)的管理制度及工具，都已經(jīng)在網(wǎng)絡上行之有效了。另一個例子是供應商的選擇管理。戴爾采取的是依靠OEM生產模式運營的企業(yè)，原材料供應商和產品制造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節(jié)了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現(xiàn)場考察數(shù)次，對生產細節(jié)深究不已。從最高管理者到最高執(zhí)行者。如果仔細觀察那些長盛不衰的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們的領導者都非常重視人員的選拔，杰克?韋爾奇說：管得少，就是管得好。如何才能管得又少又好？用人是關鍵，因此優(yōu)秀的領導人每年都把大量的精力花費在干部的選拔上。這是管理者最重要的執(zhí)行內容，但因為其無法在短期內取得效果，而被大量的企業(yè)忽視。除了選人，對項目的追蹤跟進是最高領導者執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃，因為跟進能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協(xié)調整個組織的工作進展。此時你一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么？誰負責這項任務？什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織生命當中，就千萬不要批準這個項目。優(yōu)秀的領導者不僅自己具有強大的執(zhí)行力，而且能訓練出一批一流的執(zhí)行人才,杰克韋爾奇認為：“如果我們讓員工成長，就鼓勵他們的自信心，賦予他們更多的責任，如果我們將他們最好的想法加以利用，那么我們就有了贏得競爭的機會。”此時，領導者就像一個火車頭，他把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會，把每一件托付給下屬的事當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步當作自己的進步。請記住，你的下屬就是你的“替身”，他的能耐越強表明你的能耐就越強，表明你的執(zhí)行力也就越強！除了對優(yōu)秀員工進行獎勵，領導者的執(zhí)行力還包括：一、啟發(fā)下屬認識到自己角色的重要性；二、告訴下屬工作的目的是什么；三、讓下屬知道你對他的期望；四、及時告訴下屬他做得如何。只有這樣你的監(jiān)督和檢查才能順利進行。中層管理者就是中層執(zhí)行者。如果把一個企業(yè)比做一個人，老板就是腦袋，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領導從你身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任你，你的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度；反之如果你被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那么執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法；二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調、臨場發(fā)揮，指揮的方法與語氣，激發(fā)斗志和引導前進的能力等；三、協(xié)調能力；四、判斷能力；五、創(chuàng)新能力等。一線直接執(zhí)行人員。一線執(zhí)行人員是項目經(jīng)理、完成任務的基層指揮者，同時還包括最基層的操作者。它們是完成任務的人，只要給了他們恰當?shù)闹贫群秃侠砑畲胧?，他們就能成為你的工作的支持者和推動者。企業(yè)通過流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產品/服務開發(fā)，以及新流程的開發(fā)等。如果戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯，那么無論企業(yè)的執(zhí)行力有多強都是無用功，而且執(zhí)行力越強，可能錯得越遠。執(zhí)行流程：進軍路線圖——讓理想成功的步驟戰(zhàn)略本身并不復雜。世界上根本不存在所謂的復雜的戰(zhàn)略，存在的只是對一項戰(zhàn)略的復雜的認識。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是你所希望采取的一系列行動，它就像是一幅描述清晰的行軍路線圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調整和運營。而且只有當你真正決定采取哪些具體行動，以及如何將其與公司的人員和運營現(xiàn)實結合起來的時候，你才能制定出具體的執(zhí)行方案。一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮到以下問題：外部環(huán)境變化的趨勢如何？企業(yè)是在不斷變化的政治、經(jīng)濟、文化和社會背景下運營的，所以合理的戰(zhàn)略計劃必須考慮外部環(huán)境的影響。決策者應該考慮到經(jīng)濟和人口趨勢、政策變革、技術更新、競爭對手之間的合作，直到產品需求變化等各方面的因素。大家所面對的環(huán)境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要差別就在于他們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時進行政策調整的能力。公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？在分析問題的時候，人們通常是從制造和銷售產品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和偏好變化。關鍵是要了解那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行為。比如說，在大型的工業(yè)公司里，做出購買決策的大多是工程師和采購代表。在小公司里，CFO(有時甚至是CEO)是主要的采購決策者，因為他們要對公司的現(xiàn)金流保持關注。公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產品？還是應該將現(xiàn)有的產品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結構如何——公司準備采取什么措施來改進自己的成本結構？你的競爭對手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？古語說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而戰(zhàn)略制訂實際上就是分析競爭對手的過程。在某些情況下，新的競爭對手突然出現(xiàn)——它們往往能夠對客戶形成更大的吸引力，但是很多企業(yè)都沒有意識到。還有些人的問題恰恰相反——由于沒有正確地分析形勢，他們過高地估計了對手，并因此喪失了寶貴的市場機遇。因此，要充分研究競爭對手，特別是研究他們的核心競爭力和軟肋。下面一些問題值得注意：我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻擋在它的客戶門外？競爭對手的銷售力量如何？我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額？在我們推出新產品之后，他們將采取什么應對措施？我們對這些競爭對手的領導層的背景了解多少？我們對最強的競爭對手的領導者了解多少？對我們來說，這意味著什么？競爭對手可能會采取哪些并購行為來應對競爭？競爭對手是否會組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動向我們發(fā)起攻擊？競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當前雙方的競爭力量對比？你的企業(yè)能否執(zhí)行這項戰(zhàn)略？有很多企業(yè)失敗的原因就在于它們的領導者沒有對自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實際的評估。如果你是一名稱職的領導者，你就一定要對自己組織的執(zhí)行能力有著切實的了解但事情還沒有完，你還需要注意聆聽客戶和供應商的意見。要求公司的所有領導者都養(yǎng)成這種習慣，并要求及時對聽到的信息進行總結。你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？俗話說“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)也一樣，每個企業(yè)總是面臨著一些主要問題。這些問題需要企業(yè)合理的對待，否則很可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。要解決這些問題企業(yè)的領導者必須進行大量的研究和思考。在戰(zhàn)略計劃中界定出這些問題無疑是非常重要的。你的企業(yè)執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力如何？在這個問題上，人員流程和戰(zhàn)略注解程之間的連接就顯得至關重要了。他們需要問自己這樣一些問題：我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來占領新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，并就新的組織結構、領導者的能力以及判斷戰(zhàn)略實施過程中的階段性標準等問題進行深入討論。我們是否對技術本身及技術變遷的趨勢有著足夠的了解？我們的成本結構是否允許我們在保證利潤的情況下與對手競爭？（8）這一戰(zhàn)略是否具有極強的針對性？當企業(yè)準備通過擴大產品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，它們經(jīng)常會遇到的一個問題就是進行超負荷運營，也就是說，它們的服務和產品已經(jīng)超出了自己的實際能力。通用汽車、寶潔和許多其他公司就曾經(jīng)犯過這種錯誤。在20年漫無目標的發(fā)展之后，聯(lián)合利華最終建立了大約1600個品牌。在2001年，該公司開始解決這個問題，將自己的品牌數(shù)量減少到400個左右。結果它的邊際利潤和收入都出現(xiàn)了明顯的增加。這個計劃是否過于宏偉了？我們應該怎樣設定各項工作的先后順序？我們的領導團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導地位，或者我們是否會因為進入新的市場而徹底失去原有的市場？（9）人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的戰(zhàn)略流程與人員和運營流程聯(lián)系起來。你和你的公司的其他領導者對這三項流程了解得越多，你們就越能夠做出符合實際的戰(zhàn)略選擇。當運營計劃的前幾頁描述了新的戰(zhàn)略方向、所需要的資源以及企業(yè)在來年的季度項目時，戰(zhàn)略和運營之間的聯(lián)系就變得非常透明了。必須清晰地列出它將如何與新的客戶群建立關系，以及在新的市場空間中提供合格產品的具體方案。如果需要對原有的組織結構進行調整，新的組織結構將需要怎樣的銷售管理技能？企業(yè)是否分配了足夠的資源來保證企業(yè)能夠在來年進入新的市場空間？企業(yè)每個季度的具體工作項目有哪些？這些項目的資金來源如何解決？對于一個企業(yè)來說，它每個季度都需要一定的收入來源，這是否會與公司的季度項目相沖突？（高明的領導者們總是能夠在短期和長期利益之間做出適當?shù)倪x擇。）你是否擁有必要的人員來完成這些任務？你是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？在制定戰(zhàn)略計劃的時候，你所預想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實情況？你必須確定自己的組織希望（以及不希望）在哪些領域投資，并在制定戰(zhàn)略計劃的時候考慮到這些因素——我們稱之為“內部指示器”。內部指示器一般包括以下幾點：你希望進入的行業(yè)，你不希望進入的行業(yè)，你希望投資的行業(yè)，以及你希望獲得收益的行業(yè)。沒有評估就沒有標準，沒有評估就沒有結果?！霸u估就像是一個燈塔，為企業(yè)里的人們提供了一個共同的目標和語言。”如果有標準，那就是評估——對執(zhí)行效果最后的評判（一）執(zhí)行評估是執(zhí)行反饋的關鍵，是執(zhí)行改進的起點。沒有進行有效的評估，是許多執(zhí)行失敗的直接原因。執(zhí)行評估與執(zhí)行力提升的互動、融合，最終導致了執(zhí)行效力在組織中的整體獲得。執(zhí)行評估本質上也包括過程（行為）評估和績效（產出）評估。前者意指在戰(zhàn)略、計劃、策略執(zhí)行過程中的效力測評；后者意指目標達成的程度和執(zhí)行所取得的成績。由于執(zhí)行本身是一個過程與結果的結合體，甚至是一個層次交迭、縱橫交錯的復合體系，而且在未達終點之前的階段性差錯必然普遍存在，因此僅僅強調執(zhí)行力修煉的方法、步驟、原則，而未對其成效加以考查，那么，執(zhí)行力修煉的螺旋上升過程中就會缺失上下環(huán)之間銜接的關鍵一環(huán)。用《什么是管理》的作者瓊?瑪格麗塔的話說：“評估標準像一個燈塔，為大家提供了一個共同的目標和語言?！薄盁o法評估，就無法管理”。這句管理學中的經(jīng)典名言警示我們，執(zhí)行評估構成了有效提升執(zhí)行力的管理基礎。執(zhí)行層面上，執(zhí)行評估的缺失必將最終導致執(zhí)行成為無本之木、無源之水，最終會使執(zhí)行失敗。這正如在足球比賽中，了解最終結果顯然是有用的，但它畢竟只是一個有限的信息，如果不能跟蹤比賽的全過程，我們就無法知道在比賽的哪一階段我們應該采取哪一相應行動。有一個比方：“評估猶如汽車座位上的安全帶，誰都認為它很有必要，但誰都不喜歡去使用它?！倍以谡?guī)場合下人們也不愿去用它。所以不管是主管還是基層員工，都認為評估是件麻煩事，尤其當主管批評下屬員工的不良績效并以書面形式通知員工時，更是如此。因此，他們總是千方百計尋找某種恰當?shù)姆绞?，使雙方都能接受評估的結果，使面子上過得去。的確，在現(xiàn)實中主管對于種種考核辦法要么不予重視，要么往往在考核時做出某種修改。但顯然這都是錯誤的。盡管如此，不論一個正式執(zhí)行評估體系本身的公信度與效用如何，執(zhí)行評估的終極意義在于執(zhí)行力的持續(xù)改進和有效激勵。（二）執(zhí)行評估首先與有效的績效評估，相輔相成。在很大程度上，如前所述，有效的績效評估構成了執(zhí)行評估的核心。我們不妨來看看林肯電氣如何進行有效地評估工作?？偛课挥诿绹砗ザ碇菘死锓蛱m的林肯電氣，在全球的多個工廠生產焊接、切割設備，以及工業(yè)用發(fā)電機。自從1992年中以來，這家公司每季度都創(chuàng)下驕人的業(yè)績記錄，常被認為是提升生產力、節(jié)減成本的模范。在林肯電氣的組織架構中，績效評估是核心元素之一。林肯電氣的績效評估分為兩個部分：生產數(shù)量和績效排名。每一個部分是對每位生產線員工進行客觀、量化的績效評估，根據(jù)生產良品數(shù)量論件計酬。這種計件工資制使員工生產出符合標準的產品，從而賺取與本地勞工市場類似工作的工資級別。然而，只要夠努力——有時甚至連午餐和休息時間